Efektywność biznesowa dzięki pracy zespołowej w Kompanii Piwowarskiej – studium przypadku
Region Centrum zatrudnia ponad 360 osób. Składa się na niego przede wszystkim dział sprzedaży (cztery Dystrykty), cztery działy własnej dystrybucji, dzięki którym zaopatrywane są sieci międzynarodowe, dystrybutorzy oraz klienci hurtowi. Bardzo ważnym działem jest regionalny Trade Marketing, który zajmuje się przełożeniem pewnych strategii na indywidualne działanie w konkretnych miejscach. W ramach Regionu funkcjonuje również dział kontroli kredytów, bo tam, gdzie prowadzi się sprzedaż, jest też windykacja i zarządzanie należnościami oraz zabezpieczeniami. Jest też regionalny kontroler finansowy, który dba o efektywne sposoby wykorzystywania środków finansowych, oraz dział personalny.
Przy rozbudowanej strukturze i silnej specjalizacji poszczególnych działów dla sprawnego funkcjonowania Regionu i realizacji celów biznesowych trzeba stosować zasady pracy zespołowej. Kluczowa jest otwarta komunikacja w zakresie wzajemnych oczekiwań, umiejętność wyjaśnienia sytuacji konfliktowych na pograniczu odpowiedzialności poszczególnych działów, zrozumienie i akceptacja celów całego Regionu oraz aktywna współpraca w ich realizacji (poprzez np. branie pod uwagę celów innych działów przy planowaniu swojej pracy). Im niżej w hierarchii firmy, tym bardziej cele te są dostosowywane do specjalizacji danego działu czy stanowiska, przez co ginie obraz całości. Na przykład w Regionie Centrum pewne cele na poziomie dystrybucji nie wspierały wystarczająco celów sprzedażowych. Koncentracja tylko na celach swojego działu zawsze powoduje narastającą frustrację i brak porozumienia.
Potrzeba zmiany
Tuż przed rozpoczęciem wdrażania projektu w Regionie Centrum zatrudniono wielu nowych pracowników. W zespole top managementu, czyli kierowników raportujących bezpośrednio do dyrektora Regionu, mniej więcej 70 proc. pracowników to osoby nowe – z awansu lub takie, które przyszły z innych firm. W Regionie funkcjonowały klasyczne wzorce współpracy międzyfunkcyjnej, czyli koncentrowano się na celach i procedurach swoich działów. Sytuacja rynkowa spowodowała, że pojawiły się nowe wyzwania – branża piwowarska przeżywała kryzys. Na przykład podniesienie przez rząd akcyzy na piwo w marcu 2009 roku spowodowało bardzo duży spadek sprzedaży (o ok. 12,5 proc. w całej branży). W związku ze zmianą sytuacji rynkowej okazało się, że stare metody pracy nie wystarczały do utrzymania efektywności biznesowej. Region znalazł się w obliczu koniecznych zmian.
Cele i przebieg programu
Dla Kompanii Piwowarskiej ważne było stworzenie silnego i wspierającego się zespołu zarządzającego Regionem. Chodziło tu o kierowników poszczególnych działów, którzy mieli dawać przykład współpracy wszystkim pracownikom. Dzięki temu możliwa była koncentracja na wspólnych celach i wzajemne wsparcie udzielane sobie przez poszczególne funkcje w Regionie.
Kolejnym celem było zidentyfikowanie i wyeliminowanie tego, co przeszkadza we właściwej współpracy i komunikacji. Najistotniejszym, a zarazem największym wyzwaniem okazało się skłonienie menedżerów do poszukiwania wspólnych rozwiązań. Mimo dobrych chęci i otwartości efekty były słabe, a niecierpliwość coraz większa. Dyrektor Regionu Centrum wraz z działem HR sprecyzowali problemy i stworzyli wstępną koncepcję programu, który mógł pomóc przełamać impas i wprowadzić niezbędne zmiany. Do realizacji programu zaproszono firmę House of Skills.
Na początku programu „Silniejsi Razem” odbyło się spotkanie dyrektora Regionu Centrum, działu HR i przedstawiciela firmy doradczej, podczas którego wszyscy mogli wyrazić wzajemne oczekiwania w stosunku do projektu i zbudować zaufanie, podzielić role i odpowiedzialność w projekcie. W kulturze organizacyjnej polskich przedsiębiorstw dla dobrego funkcjonowania zespołu rola lidera jest absolutnie kluczowa. Aby dokonała się zmiana, lider musi zaakceptować proces jej wprowadzania oraz wierzyć, że warto tę zmianę wprowadzać i że jest gotów aktywnie się zaangażować. Lider musi być właścicielem tego projektu, a konsultant zewnętrzny musi być przekonany, że po drugiej stronie ma partnera, który chce zmian. W innym wypadku można próbować wdrażać różne rozwiązania, ale ich skuteczność będzie niezadowalająca.
Podczas wspomnianego spotkania został zawarty kontrakt i konsultanci House of Skills zaczęli od przygotowania koncepcji projektu, który został podzielony na dwa etapy – pierwszym objęty był zespół top managementu Regionu Centrum, drugim zespoły menedżerów w Dystryktach.
Pierwszy etap był najważniejszy – sukces na tym poziomie był niezbędny do powodzenia na pozostałych poziomach. Przygotowanie dobrego programu dla zespołu kluczowych menedżerów wymaga czasu i jest sporą inwestycją. Każdy zespół zarządzający ma własną specyfikę i dlatego każdorazowo trzeba przygotowywać program warsztatu dla konkretnego zespołu, konkretnych ludzi i wyzwań, z którymi się oni mierzą.
Program rozpoczynał się od procesu diagnozy na poziomie indywidualnym. W tym wypadku wykorzystano narzędzie Extended DISC oraz wywiady indywidualne nt. funkcjonowania zespołu, roli lidera oraz oczekiwań dotyczących dalszej współpracy. Dzięki temu doradca dowiedział się, jak każdy z uczestników rozumie zespół, jego cele, silne i słabe strony oraz jak postrzega relacje między członkami zespołu oraz zespołu z resztą organizacji, jakie są style przywództwa i komunikacji. Na podstawie tych informacji dopracowano program, który został zaprezentowany liderowi przed rozpoczęciem warsztatów.
Kluczowymi elementami tego programu było uświadomienie uczestnikom, jak oni postrzegają zespół oraz jego mocne i słabe strony. Wykorzystano tu m.in. wiedzę z wywiadów. Skonfrontowano zespół z tym, co członkowie sami ujawnili podczas indywidualnych sesji. Ta wiedza bywała bolesna i trudna do zaakceptowania, ale bywała też bardzo wspierająca.
Przeprowadzono ćwiczenia dające możliwość sprawdzenia synergicznej pracy zespołu. W tym celu wykorzystano ćwiczenie „Dolina Królów”, podczas którego uczestnicy podzieleni na zespoły pracują nad określonym dylematem decyzyjnym. Gdy zespołowi uda się osiągnąć efekt synergii, jego członkowie mają zazwyczaj poczucie sukcesu, udowadniając sobie, że wspólnie pracując, osiągają więcej, niż gdy działają samodzielnie.
Bardzo ważnym elementem warsztatu była sesja informacji zwrotnej dotyczącej wzajemnych oczekiwań, zarówno na poziomie oczekiwań biznesowych, jak i oczekiwań odnoszących się do sposobu wzajemnej komunikacji. Jakość współpracy między członkami zespołu zarządzającego przenosi się na cały Region, dlatego świadomość wzajemnych oczekiwań wobec poszczególnych osób była bardzo ważna. Na koniec wspólnie wyłoniono obszary, nad którymi należy pracować po zakończeniu warsztatów.
Wdrażanie ustaleń
Jednym z problemów, z jakimi borykał się zespół zarządzający, było to, że formuła spotkań top managementu Regionu nie funkcjonowała prawidłowo. Do tej pory dyrektor był odpowiedzialny za każde spotkanie. Skoro wszyscy członkowie byli równoprawnymi uczestnikami tych spotkań, należało tak zmienić formułę, by każdy rotacyjnie je przygotowywał i aktywnie w nich uczestniczył. Wypracowano ramową agendę, która zawiera stałe elementy, np. przegląd wyników, raport finansowy, ale także moduły edukacyjne, gdzie jeden dział zapoznaje innych ze specyfiką swojego obszaru. Na przykład osoby z działu dystrybucji tłumaczą wskaźniki i procedury, które ich obowiązują.
Wyzwaniem było równoczesne wyznaczanie indywidualnych celów z odpowiedzialnością za cały Region i współpracę na tym tle z innymi. Przy konstruowaniu kolejnego rocznego planu operacyjnego zaangażowane były wszystkie działy, które uzgodniły między sobą podział ról w realizacji tego planu, co później znalazło swoje odzwierciedlenie w wyznaczonych celach.
Zespół top managementu postanowił zaprosić do pisania planu operacyjnego jak największą rzeszę uczestników – pracowników z poziomu kierowników sprzedaży – ASM (Area Sales Manager), specjalistów Trade Marketingu i kierowników Depotów. Przy okazji był to też proces edukacyjny. Stworzono grupy, które pracowały nad kilkoma różnymi obszarami – np. jedna grupa dostała materiał z wynikami za poprzedni okres, strategię marki i miała opracować plan działań dla Żubra (jedna z marek piwa Kompanii Piwowarskiej). W ten sposób powstał plan operacyjny Regionu.
Ustalono też matrycę odpowiedzialności, czyli bloki tematyczne i wybrano osoby z zespołu top managementu, które były odpowiedzialne za konkretny cel. Ten cel dotyczył nie tylko konkretnego działu, ale wszystkich. Tak przygotowany plan operacyjny należało uzasadnić i obronić przed zarządem firmy.
Kolejnym ważnym elementem wdrożonym po warsztacie było zarządzanie problemami. Ustalono, że poszczególni członkowie zespołu będą się tak ze sobą komunikować, aby nie eskalować problemów i rozwiązywać je na jak najniższym poziomie (żeby błahe sprawy nie trafiały do samego dyrektora). W odpowiedzi na to wyzwanie powstał zespół MFT – Multi Functional Team. W jego skład wchodzą osoby z poszczególnych działów. Jest to zespół regionalny rozwiązujący problemy dotyczące całego Regionu pojawiające się więcej niż w jednym dziale.
Program kaskadowania
Dla sukcesu Regionu ważne było poprawienie współpracy i komunikacji także na niższych szczeblach organizacji, dlatego niezwłocznie uruchomiono drugi etap programu, czyli na poziomie czterech Dystryktów. Te Dystrykty nazwano Naszą Małą Ojczyzną. Sukces biznesowy na poziomie Dystryktu zależy od współpracy przedstawicieli kilku działów: sprzedaży, logistyki, marketingu, finansów i kredytów oraz HR. Nie do końca dało się przenieść pewne mechanizmy, które zadziałały na poziomie zespołu zarządzającego Regionem na poziom zespołów dystryktowych, choćby dlatego, że w warsztatach dystryktowych brało udział już nie 10, ale nawet do 20 osób.
Kluczowy zespół w Dystrykcie stanowi sprzedaż. Dlatego warsztat dystryktowy został podzielony na dwie części. Pierwsza część przeznaczona była tylko dla kierowników sprzedaży i kierownika Dystryktu. Otrzymali oni informację zwrotną na podstawie badania Extended DISC. Była to część poświęcona budowaniu lepszych więzi między nimi jako członkami zespołu, przypominająca nieco to, co działo się wcześniej w zespole zarządzającym Regionu. Na tę część warsztatu przeznaczono 5 godzin, dzięki czemu członkowie zespołu sprzedaży mogli się lepiej poznać i zrozumieć swoją różnorodność, którą wnoszą do wspólnej pracy.
W drugiej części warsztatu uczestniczyli wszyscy, czyli do zespołu kierowników sprzedaży dołączyli menedżerowie działu logistyki, marketingu, kredytów i HR. W tej części uczestniczył też dyrektor Regionu. W tym procesie duży nacisk położono na ujawnienie i zrozumienie wzajemnych oczekiwań w stosunku do każdego z działów. Wszystkie zostały wizualizowane, dzięki czemu powstał obraz kluczowych wyzwań dla danego Dystryktu. Pracownicy reprezentujący poszczególne działy mieli możliwość odniesienia się do oczekiwań skierowanych wobec nich przez pozostałe działy. Ujawniono wiele problemów. Niektóre z nich dotyczyły Dystryktu, jak również zidentyfikowano problemy, które należało rozwiązać na forum całego Regionu. Jeśli było to możliwe, problem rozwiązywano podczas warsztatu, a jeśli nie, ustalano możliwości jego rozwiązania. Kluczowa i niezwykle pomocna (szczególnie w przypadku zagadnień wykraczających ponad Dystrykt) była obecność dyrektora Regionu i jego oczekiwania w stosunku do współpracy poszczególnych działów. Wiarygodność całego procesu wzmocniło to, że dyrektor zobowiązał się rozwiązać problemy na poziomie Regionu – efekty były widoczne już po kilku dniach.
Pomiar rezultatów
O rezultatach procesu świadczą m.in. wyniki badania opinii uczestników, których zapytano, na ile uważają oni ten proces za użyteczny i na ile spełnił on ich oczekiwania. Plan operacyjny, który został stworzony na warsztatach przez Region Centrum, został uznany za najlepszy plan operacyjny w ramach Kompanii Piwowarskiej. Plan ten został przedstawiony wszystkim pracownikom Regionu, tak by każdy miał świadomość, dokąd zmierza Region i jakie są jego najważniejsze cele w trudnym okresie kryzysu.
Problemy lokalne dotyczące Dystryktów były zgłaszane i rozwiązywane na warsztatach. Problemy systemowe dotyczące Regionu lub nawet całej Kompanii Piwowarskiej trafiały do dyrektora i były rozwiązywane na spotkaniu managementu Regionu albo zgłaszane do zespołu MFT. Ten zespół rozwiązywał problem i wdrażał jego rozwiązanie w Regionie. Jeżeli nie dało się rozwiązać problemu na poziomie Regionu, dyrektor Regionu mógł zaproponować pewne rozwiązanie na forum firmy. Jakość komunikacji znacznie się poprawiła.
Dalsze kroki
Region Centrum nie traktuje programu Silniejsi Razem jako pojedynczego szkolenia lub warsztatu, ale jako proces, który cały czas trwa. U top managementu Regionu widać pozytywną zmianę w sposobie komunikacji i rozwiązywania problemów. W Dystryktach jest to wciąż jeszcze niewystarczające. Zyskiem z całej inwestycji jest dobrze funkcjonujący zespół oparty na zasadach dobrej komunikacji, a więc dobrej pracy, który stanowi przepustkę do lepszych wyników w Regionie.
© Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone. Dalsze rozpowszechnianie artykułu za zgodą wydawcy INFOR PL S.A.
Komentarze(0)
Pokaż:
NajnowszePopularneNajstarsze