Obecna sytuacja na rynku, dynamiczne zmiany w przedsiębiorstwach (redukcja kosztów, zwalnianie pracowników), sprawiają, że wielu pracodawców zapomina o tym, iż w każdej firmie najważniejszy jest człowiek. Organizacja jest tworem żywym. Angażuje nowych ludzi na miejsce tych, którzy z niej odchodzą, zmienia stosunki ze swoim otoczeniem. Zmiana jest nieuchronną cechą otoczenia każdej organizacji. Aby organizacja mogła przetrwać, musi się wciąż rozwijać.
Specyfika organizacji firm typu shared service, a także charakter pracy w nich, sprawiają, że konieczne staje się takie motywowanie pracowników, by zechcieli związać się z firmą na dłużej. Jednak zanim zostanie postawione pytanie, jak motywować, trzeba odpowiedzieć sobie na pytanie, kogo i do czego. Jakie więc możliwości mają zarządy takich organizacji, by efektywnie budować więzi z najlepszymi pracownikami?
Wynagrodzenia są złożoną kategorią nie tylko ekonomiczną, lecz także psychologiczną i społeczno-polityczną. Dlatego, kształtując systemy wynagrodzeń w organizacjach, należy pamiętać o czterech podstawowych funkcjach płac: społecznej, dochodowej, kosztowej i motywacyjnej. Są one niezwykle ważne oraz ściśle ze sobą sprzężone i żadnej z nich nie można ignorować.
Kryzys to wbrew pozorom dobry moment na zmianę pracy - tak twierdzi coraz więcej dobrych pracowników, także tych, postrzeganych przez swoich szefów jako prawdziwe gwiazdy, o których zacięcie walczyli przy redukcjach etatów. To właśnie oni mieli stanowić trzon kryzysowych zespołów. Tymczasem odchodzą rozczarowani zwolnieniami kolegów, brakiem perspektyw rozwoju i zwiększonym obciążeniem pracą. Co zatem robić, aby konkurencja nie kupiła ich za pół darmo?
Wielu autorów zainteresowanych problematyką funkcjonowania człowieka w pracy podkreśla, że takie pojęcia, jak motywy i wartości są sobie bardzo bliskie. Zakłada się, że pełnią one podobne funkcje, organizując i sterując zachowaniem ludzi. Co istotne, wartości są łatwo dostępne w bezpośrednim pomiarze, podczas gdy pomiar motywów jest właściwie niemożliwy. Dlatego też sądzi się, że często jesteśmy zmuszeni wnioskować o motywach pośrednio, właśnie z pomiaru wartości. Czego dzięki takiemu podejściu dowiadujemy się o motywach młodych i przyszłych pracowników?
Wysokie morale wśród pracowników pozwala im pozostać wysoce umotywowanymi i produktywnymi pomimo obaw o stabilność zatrudnienia. Wydaje mi się, że tym, co może ułatwić utrzymanie wysokiego morale wśród załogi, jest sprawne przywództwo. Na co menedżer powinien zwrócić uwagę, aby wspierać załogę, zwłaszcza w trudnych czasach kryzysu?
Jestem dyrektorem sprzedaży w dużej firmie produkcyjnej. Nasz dział personalny zaproponował kadrze menedżerskiej udział w szkoleniu z coachingu, abyśmy mogli wykorzystać to narzędzie w pracy z podwładnymi. Pomysł wydał mi się bardzo interesujący, jednak kiedy próbowałem zastosować coaching w praktyce, spotkałem się z oporem pracowników. Zarzucili mi, że nie ufam ich umiejętnościom i że wprowadzam kolejne narzędzie oceny. Moją intencją był rozwój moich pracowników i ich kompetencji sprzedażowych. Dostałem od nich informację zwrotną, że stresuje ich moja obecność podczas rozmów z klientami, a każde proponowane przeze mnie rozwiązanie negują stwierdzeniem, że „już próbowali i to nie działa”. Mam bardzo dobre relacje z zespołem i nie chcę ich stracić. Wierzę jednak, że coaching może im pomóc. Jak poradzić sobie z ich oporem?
