PROBLEMJestem menedżerem w średniej wielkości firmie produkcyjnej. Ostatnio powtarzają się problemy związane z jedną z moich podwładnych. Pozornie są banalne, ale zaczynają negatywnie wpływać na pozostałe osoby w zespole. Nikt nie lubi być wyrywany w wolny dzień z łóżka o siódmej rano, bo koleżanka zaspała na swój dyżur. Myślałem, że rozmowa na temat spóźnienia nie jest konieczna, bo przecież każdy wie, że nie powinno się to zdarzać. Chyba jednak myliłem się w tej kwestii. Jak rozmawiać o takich sprawach z pracownikami, by nie trąciło to banałem?
PROBLEM
Jestem menedżerem dużego działu firmy usługowej. Od kilku miesięcy mam podwładnego, który stwarza wiele problemów, szczególnie, kiedy mamy pracę do zrobienia „na wczoraj”. Pracownik ten pracuje bardzo powoli, choć trzeba przyznać, że także bardzo dokładnie. Dużo czasu traci jednak na podejmowanie decyzji, waha się i bardzo długo zastanawia przy każdej najmniejszej sprawie. Sprawdza po dwa, trzy razy każde pismo, które wysyła, niezależnie od stopnia jego ważności. Być może powinienem wysłać go na badania lekarskie, a może właściwsze byłoby wysłanie go na odpowiednie szkolenie?
PYTANIENiedawno objąłem kierownictwo działu w dużej firmie handlowej. Niestety, to, co tam zastałem, bardzo mnie martwi. Panują bardzo niezdrowe relacje międzyludzkie, jest zła atmosfera, ludzie robią sobie na złość, część z nich rywalizuje ze sobą w bardzo nieprzyjemny sposób. Zastanawiam się, jakie szkolenie mogłoby pomóc naprawić atmosferę w zespole. Może warto byłoby zorganizować wyjazd integracyjny, ewentualnie przeprowadzić team building albo trening interpersonalny?
Być w stanie świadomej niewiedzy jest mniejszym złem niż „nie wiedzieć, że się nie wie”. Stan uświadomionej niewiedzy o prawidłowym funkcjonowaniu organizacji sprawia, że firmy chcą tę sytuację zmieniać. Chcą działać w takim stylu, w którym, licząc się z rzeczywistością biznesową, nie będą musiały permanentnie borykać się z poprawianiem wewnętrznej komunikacji, systematycznymi i nieustającymi konfliktami personalnymi, zdezorganizowanym zespołem z trudnością mieszczącym się w ramach komunikacyjnej struktury firmowej społeczności, brakiem elementarnych zasad współpracy wiążących grupę itd.
PROBLEMWygląda na to, że zapanowała nowa moda. Przełożony mówi mi, że za mało słucham. Na szkoleniu uczą mnie technik aktywnego słuchania. W książkach czytam, że dobry menedżer potrafi wsłuchać się w potrzeby swoich pracowników. Nie przeczę, że słuchanie jest częścią normalnej dyskusji, uzgadniania, zwykłej rozmowy. Jednak może warto się więcej uczyć precyzyjnego mówienia, przekazywania swoich myśli. Przecież moi podwładni oczekują ode mnie instrukcji, wytyczania celów, czasem porady. Jak będę ich tak w kółko słuchał, to zagubią się i nie będą wiedzieli, co robić.
Z wieloletnich obserwacji prowadzonych przez Janis Forman, amerykańską specjalistkę w zakresie komunikacji korporacyjnej, wynika, że wśród przedstawicieli najwyższej kadry menedżerskiej panuje przekonanie o konieczności stałego komunikowania się z podwładnymi. Jednak niezbyt dużo jest przykładów konkretnych działań potwierdzających tezę, że komunikacja w firmie nie polega tylko na przekazywaniu informacji z góry na dół, ale przede wszystkim oznacza słuchanie tego, co mają do powiedzenia pracownicy.
Zatrudniamy pracownika, który został oddelegowany do pracy za granicę.
Wiem, że podstawa wymiaru składek na jego ubezpieczenia nie może być
niższa od przeciętnego wynagrodzenia (po odjęciu diet). Jak jednak mam
postąpić w przypadku, gdy pracownik zaczął pracować za granicą 15
lipca, wynagrodzenie za lipiec otrzyma 10 sierpnia, a wynagrodzenie za
sierpień 30 sierpnia (w lipcu nie otrzymał żadnego wynagrodzenia).
Zwrot kosztów dojazdów pracowników do pracy jest świadczeniem dodatkowym, które pracodawca może, lecz nie musi, przyznać pracownikom. W sytuacji jednak, gdy zdecyduje się na takie świadczenia, musi pamiętać, że jest ono opodatkowane podatkiem dochodowym od osób fizycznych.
