Gdy fortuna kołem się toczy

Grupa Kapitałowa Redan jest jednym z nielicznych polskich przedsiębiorstw, które na własnej skórze przekonały się, że dzisiejszy lider może się stać jutrzejszym przegranym. Może, ale nie musi. Redan przeszedł twardą szkołę, aby w praktyce sprawdzić maksymę: „Co nas nie zabije, to nas wzmocni”.

Kiedy w 1995 roku Radosław Wiśniewski postanowił powołać do życia firmę odzieżową, sytuacja na polskim rynku zdawała się niezbyt sprzyjać takim przedsięwzięciom. Powstawały wprawdzie sieci hipermarketów, rósł popyt na odzież rodzimą i importowaną, a krajowym producentom brakowało pomysłu na promocję własnych wyrobów. Z drugiej jednak strony rynek był mocno rozdrobniony - firm odzieżowych powstawało coraz więcej, a zagraniczne przedsiębiorstwa dostarczały zamożniejszym Polakom towary z „wyższej półki”. Redan początkowo miał być brakującym ogniwem między żądnymi nowości konsumentami a poszukującymi rynków zbytu producentami i importerami.

Recepta na sukces

O początkach firmy jej założyciele mówią skromnie: Powstała jak każda z wielu firm, które rodzą się na rynku. Nic wielkiego, po prostu zwykły small business. Ten „zwykły small business” pozyskał jednak wielu klientów, wypromował znane w kraju marki i zdobył znaczący udział w rynku. W jaki sposób tego dokonał?

W początkowym okresie Redan rozwijał się jako firma dystrybucyjna, operująca w sferze rynku hurtowego, który stanowił główne źródło jej przychodów. Ponadto przyjęty zresztą także przez inne firmy efektywny model biznesowy spełniał swoją rolę. Polegał on na koncentracji na fazie projektowania, dystrybucji i marketingu, a zlecaniu produkcji firmom azjatyckim. Uzyskana przewaga kosztowa pozwalała skutecznie konkurować z polskimi firmami, które stosowały tradycyjny model działania. To i zebrane doświadczenie pozwoliły Redanowi wejść w rynek detaliczny z własnymi markami. W tym okresie firma rosła bardzo dynamicznie. W latach 1997-2002 przychody wzrosły w tempie kilkusetprocentowym. Obecny lider rynkowy - firma LPP - rósł wtedy o połowę wolniej.

Obecny prezes zarządu Piotr Kulawiński uważa, że czynników sukcesu było kilka. Wymienia wśród nich:

prostą i skuteczną organizację,

systematyczną kontrolę finansową,

niższe koszty produkcji od krajowych producentów.

Przejrzystość w zarządzaniu i nadzór nad działaniami firmy wydają się oczywiste. Dość szeroko stosowany model biznesowy i koncentracja na stronie finansowej także. Co więc odróżniło Redan od innych firm w tej branży? Odpowiedź brzmi: ludzie. Z jednej strony chodzi tutaj o zdolności założyciela i pierwszego prezesa Radosława Wiśniewskiego, który - jak opowiada Piotr Kulawiński - potrafił zarazić entuzjazmem współpracowników; wskazać im cel, z którym mogliby się identyfikować. Z drugiej strony to właśnie dzięki tym współpracownikom firma przeszła pomyślnie chrzest bojowy, jakim było zdobycie i utrzymanie pierwszych klientów, a następnie produkcja wyrobów odzieżowych pod własnymi markami. Ludzie, którzy w Redanie pracowali, co więcej - tworzyli Redan kierowali się zasadą uczciwości wobec klientów i samych siebie. Ta uczciwość - rozumiana jako rzetelność, ale i jako otwartość czy gotowość do pomocy - sprawiła, że marki takie jak Top Secret czy Happy Kids zaczęły być markami rozpoznawalnymi i poszukiwanymi. Zaangażowanie pracowników przełożyło się wymiernie na pozytywny wizerunek firmy - jak zauważa Piotr Kulawiński: W tamtych czasach wygrywało się tak naprawdę zaangażowaniem, głównie uczciwością i związaniem klientów oraz - w miarę możliwości - kontrolą biznesu.

Źródła kryzysu

Pod koniec 2004 roku sytuacja firmy zaczęła się zmieniać. Nie był to powolny proces, poprzedzony sygnałami ostrzegawczymi, a raczej seria przykrych niespodzianek, z których każda pociągała za sobą kolejną. Piotr Kulawiński dzieli je na trzy odsłony.

Odsłona pierwsza - kryzys celny

W grudniu 2004 r. doszło do zatrzymania ówczesnego prezesa i głównego akcjonariusza firmy pod zarzutem uczestnictwa w głośnej wówczas aferze celnej. Sprawą zajęła się prokuratura, a w placówkach Redanu zarządzono szczegółowe kontrole. Pojawiły się nieprzychylne dla firmy doniesienia w mediach, rozpoczęło się polowanie na oszustów. Na efekty nie trzeba było długo czekać - drobiazgowe kontrole paraliżowały bieżącą działalność Redanu, inwestorzy wycofywali się z planowanych wcześniej transakcji, banki wstrzymały część kredytów dla firmy. Ale Redan nadal istniał i działał - pracownicy przychodzili do pracy, wykonywali swoje obowiązki, jak dotychczas. Nie odstraszyła ich ani obecność kontrolerów, ani oskarżycielskie artykuły prasowe. W obszarze HR firma postawiła bowiem na rzetelną informację - informowała pracowników o aktualnej sytuacji i planowanych działaniach, zachęcała ich do walki z kryzysem i tłumaczyła, co i dlaczego dzieje się wokół przedsiębiorstwa. Z czasem wycofano zarzuty wobec głównego udziałowca firmy, ale nie najlepsza atmosfera wokół firmy pozostała.

Odsłona druga - kryzys biznesu

W obliczu problemów, z którymi firma musiała się zmierzyć, zaczęły się ujawniać niedociągnięcia, z których wcześniej nie zdawano sobie sprawy. Okazało się, że Redan nie posiada planu naprawczego, że wychodzą na jaw ukryte koszty i straty, wreszcie - że załamuje się system logistyki stosowany przez firmę. Ewidentnie dostrzegalny był problem, opisywany w wielu publikacjach naukowych dotyczący faktu, iż rozwój firmy nie nadążył za rozwojem rynku. Sprzedaż, operacje rynkowe następowały znacznie szybciej niż rozwój wiedzy, umiejętności i kompetencji pracowników. Nie wszystko niestety można nadrobić zaangażowaniem. Widoczne stawało się, że firma budowana na bliskich relacjach musi przy pewnej skali działania zmienić się przynajmniej w jakimś zakresie w organizację o charakterze korporacyjnym i znacznie podnieść swoje kompetencje. Wynik finansowy za rok 2005 przyprawił o drżenie wszystkich związanych z Redanem... Konsekwencje były dwie - pierwsza to zmiany w organizacji (reorganizacja kadry kierowniczej i wdrożenie nowych procedur), druga - redukcja zatrudnienia i kosztów. Działania te oczywiście musiały spotykać się z niechęcią pracowników, a zmiana, w jakiej znajdował się Redan, wywoływała opory wewnętrzne. I znowu dała o sobie znać polityka komunikacyjna firmy - otwartość, ale przede wszystkim wzajemne zaufanie. Komunikacja zmian, ich przyczyn i zasadności, przyniosła efekty - mimo pogarszającej się atmosfery wokół firmy, wewnątrz trwała zgodna walka o przetrwanie przedsiębiorstwa. Zaprocentowała przyjęciem przez firmę nowej strategii, która miała ratować Redan przed upadkiem.

Odsłona trzecia - kryzys finansów

Ciąg niekorzystnych zdarzeń organizacyjnych i rynkowych musiał wywołać swoje reperkusje na rynkach finansowych. Gwoździem do trumny stała się informacja o utracie zdolności kredytowej. Ciąg przyczynowo-skutkowy trwał - inwestorzy i akcjonariusze opuszczali firmę, mnożyły się koszty i straty, naturalną koleją rzeczy wyczerpały się więc środki pieniężne przedsiębiorstwa. Redan stanął więc przed wyborem - likwidacja lub ryzyko. Decyzja zapadła jednogłośnie, firma postanowiła kontynuować walkę. A pracy było sporo, pracy niewdzięcznej: Redan zlikwidował jedną ze znanych marek, zrezygnował z planów otwarcia niektórych sklepów, złożył wniosek o otwarcie sądowego postępowania naprawczego. Jednocześnie ciągle przełykał gorzką pigułkę w postaci negatywnej medialnej sensacji wokół przedsiębiorstwa i skarg kontrahentów na opóźnienia w dostawach. Jak w takiej sytuacji utrzymać zaangażowanie i motywację wewnątrz firmy? Wątpliwości są nieuniknione, ale można im przeciwdziałać. Redan kolejny raz zdecydował się na rzetelne informowanie o planach i wspólne podejmowanie decyzji - i kolejny raz się nie zawiódł. Przyjęty podział zadań i konsekwencja spowodowały, że wroga Redanowi atmosfera zaczęła się wyciszać.

Jak uzdrowić

Wszystkie trzy odsłony kryzysu, jaki spotkał Redan, wiązały się z permanentną zmianą. Najpierw zmiany w zarządzie, potem zmiana strategii firmy jako całości i poszczególnych jej jednostek strategicznych - Troll, Top Secret, Textilmarket, Morgan, zmiany organizacyjne czy wreszcie zmiany związane z potrzebą racjonalizacji kosztów.

Określić kompetencje

Wszystko to zostało opisane w dokumencie przygotowanym pod koniec 2005 roku - Programie Odzyskania Efektywności Grupy Kapitałowej Redan. Program określał z jednej strony nową strukturę organizacyjną i opisywał niezbędne kompetencje, jakimi powinni dysponować pracownicy na poszczególnych szczeblach organizacji. Z drugiej natomiast uruchamiał spójną i konsekwentną politykę. Zmiana strategii wywołała potrzebę przyspieszenia prac, jakie toczyły się w całym 2005 roku, a związane były z opracowywaniem nowej struktury organizacyjnej, która byłaby dopasowana do nowych zadań i wizji dalszego rozwoju spółki. Na tej podstawie opisano potrzeby kompetencyjne na poszczególnych stanowiskach średniego i wyższego szczebla. Przeprowadzono wspólnie z zewnętrznymi doradcami audyt kompetencyjny osób obecnie zatrudnionych i opisano profile osobościowe tych osób. To pozwoliło dokonać wewnętrznych przesunięć i dopasowania wymagań do posiadanych zasobów ludzkich, a także zidentyfikować braki kompetencyjne w poszczególnych obszarach biznesowych.

Z perspektywy czasu zarząd docenia znaczenie czynnika „miękkiego” w tej ocenie. W kilku bowiem sytuacjach audyt w zakresie wiedzy i kompetencji pracowniczych wykazał duży potencjał pracowniczy, ale na przykład możliwości współpracy czy słabe umiejętności komunikacyjne wskazywały na niebezpieczeństwo pojawienia się nowych konfliktów w tworzonych nowych zespołach. Dlatego też uznano, iż obie sfery, zarówno kompetencyjna, jak i osobowościowa, są tak samo ważne. Skutkowało to czasem potrzebą rozstania się z osobami, które mimo niekwestionowanej wiedzy, doświadczenia czy kompetencji nie dawały gwarancji pełnej współpracy.

Komunikacja - czynnik sukcesu

Drugim ważnym działaniem idącym w parze z procesem dopasowywania kompetencji do zmiany w strategii i strukturze organizacyjnej było uruchomienie wielu inicjatyw, które miały na celu prowadzenie spójnej i otwartej polityki komunikacji wewnętrznej. Łącznikiem pomiędzy obiema sferami była zatrudniona w tym czasie nowa szefowa działu HR w firmie. To z jej inicjatywy między innymi:

zorganizowano wyjazdy integracyjne nowo pozyskanych pracowników i dotychczasowych pracowników. Ze względu na wdrożony program oszczędnościowy nie były to, jak w wielu korporacjach, rozbudowane programy. Były to raczej programy team buildingu i budowania wzajemnej odpowiedzialności za biznes.

powstał program wprowadzania nowych pracowników do firmy, oparty na procedurze poznawania przez nich firmy, wdrażania do pracy, aklimatyzacji. Każdego nowego pracownika wprowadzał do firmy inny pracownik, tzw. opiekun.

gazetka „RedaNews”, która stanowiła nie tylko element budowania społeczności, ale także źródło informacji o sytuacji w innych obszarach firmy.

wewnętrzny Intranet, który dostarczał informacji o firmie, jej wynikach i działaniach na różnych obszarach.

Ponadto zgodnie z przekonaniem zarządu zwykle te najbardziej przykre sytuacje, jak na przykład rozwiązanie zespołu marki Happy Kids czy Adesso, komunikowane były przez zarządzających całemu zespołowi. Warto podkreślić, iż na takim spotkaniu od razu przekazywano informacje, jakie są zamierzenia zarządu. Decyzje dotyczące poszczególnych osób były negocjowane indywidualnie z każdym pracownikiem. Trudno znaleźć przykład, w którym pracownik odchodzący z Redanu czyniłby to w atmosferze swoistego skandalu. Dzisiaj, gdy sytuacja jest już nieco bardziej optymistyczna, wielu podejmuje decyzje o dalszej współpracy z firmą.

Jak się wydaje, to, co było słabością spółki i co w jakimś stopniu wpłynęło na wystąpienie serii kryzysów, zostało zamienione w atuty - nowa strategia, nowa struktura organizacyjna, dopasowanie kompetencji do celów i strategii, komunikacja wewnętrzna.

Kilka dobrych rad

Dzisiaj sytuacja Redanu jest ustabilizowana. Podpisano porozumienie z bankami. Marka Top Secret po raz pierwszy wygeneruje dodatni wynik finansowy. Dynamicznie rozwija się sieć dyskontów odzieżowych - Textilmarket. Nie oznacza to jednak, iż firma w pełni odzyskała zdolność do konkurowania. Ostatnie trzy lata Redan spędził na walce o przetrwanie, niemniej jednak rzadko zdarza się sytuacja, w której po takiej serii niekorzystnych zdarzeń firma przetrwała, istnieje i, co ważne, ma pozytywne rokowania na przyszłość.

Jaka jest więc recepta Redanu na sukces, a jaka na kryzys? W obu przypadkach - po prostu ludzie. Mogą oni firmę „zabić”, ale także to dzięki nim może ona przetrwać i się rozwijać. To ludzie związani z firmą sprawili, że w 2007 roku przedsiębiorstwo znowu zacznie zarabiać. Prezes Kulawiński podkreśla, że dzięki kryzysowi Redan wiele się nauczył. Firma wyciągnęła wnioski i teraz jest stabilniejsza, odporniejsza i bar- dziej doświadczona. Udowodniła też w praktyce to, co w teorii wydaje się oczywiste: każdą firmę tworzą ludzie - mogą ją uratować nawet przed pozornie nieuchronną porażką.

 

Joanna Drezner

Autorka jest absolwentką programu The Certificate In Marketing realizowanego przez The Chartered Institute of Marketing. Od 2004 roku związana z firmą questus, akredytowane centrum szkoleniowe i egzaminacyjne The Chartered Institute of Marketing. Odpowiada za współpracę z klientami korporacyjnymi i partnerami biznesowymi.

Kontakt: jdrezner@questus.pl

Robert Kozielski

Autor jest adiunktem w Katedrze Marketingu Uniwersytetu Łódzkiego,

stypendystą Fundacji Fulbrighta, właścicielem firmy questus. Jest doradcą w zakresie strategii rynkowych oraz pomiaru i audytu działań rynkowych firmy.

Pod jego redakcją ukazała się między innymi książka „Wskaźniki marketingowe”.

Kontakt: rkozielski@questus.pl