Tematy - Przejście zakładu pracy, Strategie HRM - INFOR.PL

Zapisz się na newsletter

Wpisz poprawny e-mail

Przejście zakładu pracy lub jego części na innego pracodawcę powoduje istotne konsekwencje prawne dla pracowników przejmowanego zakładu m.in. w zakresie zarządzania środkami zfśs.

Środowisko pracy w państwach członkowskich UE poddawane jest w coraz większym stopniu presji wynikającej z globalizacji, zmian technologicznych, uelastyczniania sposobów zatrudnienia i organizacji pracy. Pracownicy muszą się permanentnie dostosowywać do zmian. Taki stan rzeczy powoduje, że zaczyna narastać problem zagrożeń psychospołecznych w miejscu pracy.

Z dniem 1 kwietnia 2011 r. przejęliśmy inny zakład pracy na podst. art. 231 k.p. W przejętym zakładzie regulamin wynagradzania przewiduje wypłatę dodatkowego wynagrodzenia rocznego na takich samych zasadach, jak w przypadku pracowników sfery budżetowej - inny jest jedynie termin wypłaty „trzynastki”. W naszej firmie nie wypłacamy tego świadczenia. Niektórzy z przejętych pracowników domagają się od nas przyznania i wypłaty „trzynastki”. Czy mamy obowiązek uwzględnić ich wnioski, jeżeli spełnili warunki do uzyskania dodatkowego wynagrodzenia rocznego? Czy w związku z taką wypłatą możemy domagać się od poprzedniego pracodawcy zwrotu połowy wypłaconej „trzynastki”?

W zakładzie pracy, w którym pracuje 35 pracowników, zatrudnionych jest 3 cudzoziemców. Zakład zostaje przejęty przez innego pracodawcę. Czy cudzoziemcy nadal pozostaną w zatrudnieniu w nowym zakładzie na warunkach, którymi byli objęci u dotychczasowego pracodawcy przed przejęciem?

„Jak to możliwe, że wam się udało bez pomocy konsultingu wdrożyć taki duży system?” – słyszymy nieraz pełne podziwu pytania kierowane do dyrektorów personalnych występujących podczas kongresów. Słyszymy też nieraz pełne zazdrości westchnienia: „inni to mają dobrze, bo zarząd nie skąpi na doradców zewnętrznych, a my to musimy wszystko robić sami”.

Raiffeisen Bank, podobnie jak inne instytucje, od lat przeprowadzał badanie opinii pracowników. Dotychczasowe badania koncentrowały się jedynie na określeniu poziomu satysfakcji z pracy oraz nastrojów, jakie panują wśród zatrudnionych. Zmiana nastąpiła dwa lata temu, kiedy wraz z badaniami opinii pracowników zaczęto mierzyć poziom ich zaangażowania.

Ustawa o opiece nad dziećmi do lat 3 zmieniła formę organizacyjno-prawną żłobków. Tracą one status zakładów opieki zdrowotnej i stają się albo gminnymi jednostkami budżetowymi, albo prywatnymi podmiotami bez statusu zakładu opieki zdrowotnej. Ustawa uregulowała także status pracowników zatrudnionych w jednostce działającej jako zakład opieki zdrowotnej.

Celem motywatorów pozapłacowych jest budowanie lojalności poprzez zaspokajanie indywidualnych potrzeb zatrudnionych. Jeśli pracodawca chce zmotywować pracownika do efektywniejszej pracy, musi zatem umiejętnie wpisać się w jego potrzeby, czyli tak dostosować system świadczeń pozapłacowych, by pomóc mu realizować jego zawodowe lub osobiste cele.

Rozmowa z Tonym L. Smithem, dyrektorem rozwoju globalnego w firmie The Brooks Group

Pomiar kompetencji u kandydatów do pracy oraz audyt i ocena przyrostu kompetencji u pracowników wymagają posłużenia się trafną i efektywną metodą szacowania poziomu kompetencji. Na szczególną uwagę zasługuje metoda Situational Judgment Test (SJT), popularnie określana mianem „testu kompetencyjnego”. Stanowi ona optymalny kompromis między trafnością i efektywnością pomiaru. Jej atutem jest ponadto szeroki zakres stosowalności – od selekcji zawodowej, poprzez audyt kompetencyjny, aż po identyfikację potrzeb szkoleniowych i ocenę efektywności zastosowanych oddziaływań rozwojowych.

Wyeksploatowane w doradztwie organizacyjnym hasło o szyciu rozwiązań na miarę wiele mówi o rynku usług konsultingowych. Jeżeli posłużyć się dalej krawiecką metaforą, w tym i kolejnych sezonach krawcy będą musieli wykazać się nie byle jakim kunsztem, żeby nadążyć za zmieniającymi się potrzebami klientów, konkurencyjnością rynku i nowymi trendami.

Społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR) jest obecnie jedną z kluczowych działalności organizacji w Polsce. Firmy podejmują konkretne działania, które odpowiednio zaplanowane, wpisane w strategię, misję i wartości mogą pozytywnie wpływać nie tylko na wzrost zaufania pracowników, lecz także na pozytywny wizerunek zewnętrzny.

Zmiany na rynku pracy zapoczątkowane w IV kwartale 2010 roku oraz dynamiczne wejście w rok bieżący zdają się dobrze rokować zarówno dla pracodawców, pracowników, jak i samych firm doradztwa personalnego. Jakiego zatem rynku pracy możemy się spodziewać w 2011 roku? Czy czeka nas lepsza koniunktura?

Outsourcing usług rekrutacyjnych to rozwiązanie, które umożliwia przedsiębiorcom optymalizację procesów zarządzania, zaś działom HR efektywną politykę rekrutacyjną i realizację strategicznie ważnych obszarów polityki personalnej. Zatrudnienie firmy doradztwa personalnego jest szczególnie pomocne w przypadku rekrutacji na stanowiska menedżerskie, wymagające specjalistycznej wiedzy lub rekrutacji masowych.

Opisanie ścieżek kariery w organizacji to dla pracowników miły komunikat, świadczący o tym, że firma daje im szansę rozwoju, możliwość zmiany na lepsze. Jednak niewielu pracodawców decyduje się na taki krok. Plany sukcesji to z kolei bezpieczeństwo dla firmy. A jednak często przeważa postawa „jakoś to będzie”. Więc może nie warto?

Zmiana statusu żłobków pociąga za sobą skutki dla osób w nich zatrudnionych. Mimo że mają oni zagwarantowane niezmienione warunki pracy i płacy, to jednak np. czas pracy pielęgniarek wydłuży się z 7 godz. 35 min. do 8 godz. dziennie. Do 3 maja 2011 r. dyrektor żłobka ma obowiązek poinformować pracowników o wszystkich zmianach warunków zatrudnienia.

Nasz dyrektor handlowy zdecydował się na zmianę pracy, przechodzi do firmy konkurencyjnej. Będzie to druga zmiana na tym stanowisku w ciągu ostatnich dwóch lat. Po rozmowach z zarządem doszliśmy do wniosku, że rekrutacja powinna być prowadzona na zewnątrz, gdyż wśród obecnej kadry menedżerskiej nie widzimy odpowiedniej osoby, choć wiemy, że są tam pracownicy z wysokimi ambicjami, którzy prawdopodobnie chcieliby aplikować. Zastanawiamy się, jak o tym poinformować, żeby nie zdemotywować obecnej kadry. Niestety, nasze wcześniejsze doświadczenia pokazują, że zawsze są pretensje i niezadowolenie. Zastanawiam się, co robimy źle?

Rozmowa z Manuelem Peixoto, członkiem zarządu Portuguese National Human Resources Association

Wywiady telefoniczne, spotkania rekrutacyjne, testy selekcyjne, assessment center, sprawdzanie referencji należą do dość powszechnie stosowanych metod weryfikacji, wykorzystywanych w trakcie procesów rekrutacji. Profesjonalnie przygotowane i poprowadzone zwiększają trafność decyzji rekrutacyjnych. Skuteczną ocenę predyspozycji kandydatów do zajmowania danego stanowiska zapewnia jednak przede wszystkim wywiad kompetencyjny.

Sukces firmy w dużej mierze opiera się na potencjale pracowników. Potencjał to nie tylko wiedza i umiejętności młodych, lecz także doświadczenie i zdolności dojrzałych pracowników. Polskie firmy wydają się o tym zapominać. O tym, jak łamać stereotypy i docenić potencjał pracowników 45+ dyskutowano podczas webinarium PARP.

W firmach systematycznie rośnie zainteresowanie zarządzaniem procesami biznesowymi (Business Process Management), które m.in. za pomocą narzędzi informatycznych umożliwia menedżerom monitorowanie realizacji danego procesu w celu podniesienia efektywności. BPM można stosować we wszystkich procesach biznesowych, ale najczęściej wykorzystywane jest przy wdrażaniu systemów do zarządzania obiegiem dokumentów (workflow).

Firmy w coraz większym stopniu doceniają rolę narzędzi IT w zarządzaniu kadrami. W pierwszych miesiącach minionego roku przedsiębiorcy nadal sceptycznie podchodzili do decyzji zakupowych. Kolejne miesiące przyniosły już jednak zauważalną poprawę i rosnące zainteresowanie zaawansowanymi rozwiązaniami IT do zarządzania kapitałem ludzkim. Wszystko wskazuje na to, że taki trend utrzyma się także w tym roku.

Niedawno do w miarę nowego zespołu młodych pracowników, którym kieruję, dołączyła osoba z innego pokolenia. Osoba znakomicie przygotowana merytorycznie do zadań zawodowych. Zarazem starsza o pokolenie, zatem nieprzygotowana do wyzwań, jakie takie nowe, młode otoczenie przed nią postawi. Na co zwrócić uwagę, jak się przygotować do tego, by taki zespół zintegrować?

Młodzi i niedoświadczeni szefowie stający na czele zespołów często mają niewielkie umiejętności praktycznego kierowania ludźmi. Mają też kłopoty z przekazywaniem trudnych decyzji, egzekwowaniem poleceń, z motywowaniem podwładnych poprzez spójny system kar i nagród, z budowaniem właściwego dystansu menedżerskiego pomiędzy sobą a zespołem, z uczeniem ludzi samodzielności i odpowiedzialności. W takich sytuacjach z pomocą powinien przyjść dział HR.

Coaching jest coraz popularniejszą metodą wspierania rozwoju kadry menedżerskiej. Niekiedy można odnieść nawet wrażenie, że jest spostrzegany jako panaceum na wszelkie potrzeby rozwojowe i luki kompetencyjne. Jednakże głos rozsądku podpowiada, że coaching przyniesie realne korzyści menedżerowi, jak również organizacji tylko wtedy, gdy spełnione zostaną określone warunki. W jakich warunkach inwestowanie w coaching jest uzasadnione? Odpowiedzi dostarcza psychologia coachingu.

Wydzierżawienie firmy przez dotychczasowego pracodawcę powoduje, że nowy pracodawca staje się z mocy prawa stroną stosunków pracy. Nie oznacza to jednak automatycznej zmiany treści podpisanych przez pracowników umów o pracę. Niekorzystna zmiana jest możliwa jedynie wtedy, gdy pracownik wyrazi na nią zgodę.

Zauważyłem, że niektórzy moi pracownicy, zarówno menedżerowie, jak i handlowcy, często zachowują się biernie. Gdy dochodzi do konfliktu lub nieporozumień między nimi a klientami, najlepszym rozwiązaniem wydaje się otwarte porozmawianie i próba rozwiązania zaistniałej sytuacji. Zamiast tego moi pracownicy zwodzą klientów lub starają się ich zadowolić za wszelką cenę. Co należy z tym zrobić?

Pracodawca w ust. 3 lit. b świadectwa pracy podaje szczególne podstawy prawne rozwiązania stosunku pracy, które nie są zaliczane do kategorii ogólnych sposobów rozwiązania umów o pracę, skatalogowanych w art. 30 § 1 k.p.

Sposobów na pozyskiwanie nowych pracowników jest prawdopodobnie tyle, ile bylibyśmy w stanie wyliczyć branż. Najpopularniejsze metody jednak jesteśmy w stanie wykorzystać w taki sposób, aby równocześnie zatrudnić najlepsze kadry i wypromować markę firmy na rynku pracy.

Przede mną nie lada zadanie. Właśnie objęłam stanowisko menedżera zespołu składającego się z osób żyjących w odrębnych światach. Prawie każdy ma własną opinię na każdy temat, swoje przyzwyczajenia oraz swoje sposoby pracy. Przyznam jednak, że zespół ten jest efektywny i osiąga wyznaczone mu cele. Pytanie tylko, jak ja mam się w tym odnaleźć? Co robić, aby utrzymać i zwiększać efektywność tego zespołu? Czy uszanować odrębność członków zespołu?

Pierwszy kwartał roku to tradycyjny okres stawiania celów pracownikom. Menedżerowie często zgłaszają trudności w tym obszarze, podkreślając, że w ich pionie, dziale, zespole celów nie da się postawić. Czy faktycznie jest to niemożliwe?

Z początkiem stycznia pracownicy działów zarządzania zasobami ludzkimi, w nomenklaturze angielskiej zwani też specjalistami ds. Human Resources (w skrócie HR), mogli wybierać wśród ponad 1 tys. ofert zatrudnienia opublikowanych na stronach największych internetowych serwisów rekrutacyjnych. Kadrowi i rekruterzy poszukiwani są przede wszystkim przez przedsiębiorców z takich branż jak produkcja, sprzedaż, budownictwo, finanse, bankowość, konsulting oraz IT.

DHL Express Poland Sp. z o.o. od kilku lat z powodzeniem stosuje benchmarking w swoim dziale HR. Ta praktyka pozwala lepiej planować strategię i rozwój oraz skuteczniej rozmawiać z zarządem i partnerami biznesowymi.

Wszystkie szkolenia z zakresu bhp, zarówno instruktaże, jak i szkolenia okresowe, powinny odbywać się w czasie pracy. Jeśli nie ma możliwości zorganizowania szkolenia w czasie pracy, można je przeprowadzić w dniu wolnym lub po pracy, ale wtedy pracownikowi trzeba zapłacić za godziny szkolenia lub oddać czas wolny.

Przejęcie składników majątkowych upadłego zakładu i kontynuacja działalności tego samego rodzaju oznaczają także konieczność przejęcia pracowników upadłej firmy w trybie art. 231 Kodeksu pracy (wyrok Sądu Najwyższego z 3 grudnia 2010 r., I PK 101/10).

Rozmowa z Michaelem J. Gibbsem, profesorem University of Chicago, Booth School of Business

Prowadzenie rozmów oceniających bywa stresującym zadaniem zarówno dla ocenianych, jak i dla oceniających. Ci ostatni czują się często potraktowani niesprawiedliwie (np. niedocenieni), zaś oceniający nie wiedzą, w jaki sposób przekazać informację zwrotną, by pracownik nie poczuł się urażony. Trudności zaczynają się zwykle, gdy górę biorą emocje i oceniany zaczyna nagłe płakać, czy też grozić nam odejściem z firmy, jeśli jego ocena nie ulegnie zmianie. Warto wiedzieć, w jaki sposób przeciwdziałać tego typu sytuacjom, a także, co robić, gdy jednak się pojawią.

Powodzenie i efektywność organizacji zależą nie tylko od czynników materialnych, technologicznych i finansowych, lecz także od umiejętności i kompetencji pracowników, wyznawanych przez nich wartości, jak również jakości komunikacji interpersonalnej, sposobu organizacji pracy i funkcji pełnionych w zespole. Dlatego coraz większą uwagę zwraca się na sposoby budowania i doskonalenia zespołów pracowniczych. Pomocne w tym mogą być testy psychometryczne.

Jestem wspólnikiem spółki z ograniczoną odpowiedzialnością. Planuję przejąć całą firmę mojego brata, tzn. cały jej majątek oraz zobowiązania. Moja spółka ma również przejąć pracowników zatrudnionych w firmie brata, w trybie art. 231 kodeksu pracy – bez rozwiązywania i ponownego nawiązania stosunku pracy. Jakie druki powinienem w związku z tym złożyć do ZUS?

Przejście zakładu pracy lub jego części na innego pracodawcę ma skutek tylko dla stosunków pracy istniejących w chwili przejścia. Nie obejmuje więc tych pracowników, z którymi stosunki pracy zostały wcześniej rozwiązane lub wygasły.

Fuzje, przejęcia, konsolidacje, restrukturyzacja to sytuacje, które zwykle mrożą krew w żyłach pracownikom działów HR. Na pierwszy plan wysuwają się nurtujące pytania o utrzymanie poziomu zatrudnienia, proces komunikacji zmiany w organizacji, identyfikację obszarów poddanych restrukturyzacji.

Celem menedżera jest służenie wspólnemu dobru firmy poprzez organizowanie ludzi i zasobów, tak aby budować wartość, której nikt nie może zbudować samodzielnie. W jaki sposób zrobić to zgodnie z zasadami etyki?

Od 1 sierpnia br. nasza spółka wykupiła jeden z oddziałów innej firmy, przejmując od niej jednocześnie 10 pracowników. Z ostatnim dniem października jeden z przejętych pracowników rozwiązał umowę o pracę i zwrócił się do nas z pisemną prośbą o wystawienie informacji PIT-11 po wypłacie wynagrodzenia za październik. Za jaki okres powinniśmy wystawić mu PIT-11?

Gdy mówię swoim pracownikom, że każdy cel, jaki sobie stawiamy, musi spełniać kryteria SMART, śmieją się ze mnie i mówią, że to firmowa nowomowa. Ja tymczasem wierzę w tę zasadę, choć niekiedy mam kłopoty z dokładnym opisaniem celu lub oszacowaniem jego realności. Czy rzeczywiście SMART to przeżytek?

Profesjonalne zarządzanie wiedzą pracowników, a zwłaszcza wysoko wykwalifikowanych specjalistów z tytułem MBA czy doktora, jest wyzwaniem dla niejednego menedżera. Trudność tkwi zarówno w implementacji efektywnego systemu motywującego kadry do wymiany informacji, jak i w doborze odpowiednich narzędzi knowledge management (KM). Muszą być one dostosowane do profilu i skali działalności organizacji, ale również liczby pracowników, ich wieku czy wykształcenia.

Zatrzymanie w firmie najbardziej wartościowych pracowników jest jednym z poważniejszych zadań stojących obecnie przed menedżerami. Jak zapobiec odchodzeniu z firmy najcenniejszych specjalistów w czasach, gdy każdy z nich jest na wagę złota. Odpowiedzią na te wyzwania jest zarządzanie talentami przy wsparciu dedykowanych narzędzi IT.

Nasz zakład pracy został przejęty przez inną firmę w trybie art. 231 k.p. Jeden z pracowników poinformował nas, że rozwiązuje umowę o pracę bez zachowania okresu wypowiedzenia. Czy pracownik może rozwiązać umowę w tym trybie i co w tej sytuacji należy wpisać w świadectwie pracy?

Utalentowani pracownicy mają bardzo sprecyzowane oczekiwania nie tylko pod względem zarobków, możliwości awansu czy dostępu do pakietów socjalnych. Specjaliści chcą wykonywać swoje obowiązki przy użyciu nowoczesnych narzędzi i technologii, oszczędzających czas i dających możliwość skoncentrowania się na tym, co najważniejsze – wynikach i rozwoju.

Nowy pracodawca, który przejął zakład pracy lub jego część, staje się z mocy prawa stroną w dotychczasowych stosunkach pracy. Proponowanie pracownikom nowych umów ignorujących obowiązujące regulacje narusza przepisy prawa.

101 - 150 z 297 artykułów

1 2 3 4 5 6

pokaż więcej

Przejście zakładu pracy, Strategie HRM

Fundusz socjalny po przejściu zakładu pracy na innego pracodawcę

Bolączka europejskich pracowników

Wypłata "trzynastki" po przejęciu zakładu pracy

Pracownicy-cudzoziemcy po przejściu zakładu pracy na innego pracodawcę

HRM bez doradztwa?

Badanie zaangażowania pracowników

Status pracowników po przekształceniach formy organizacyjno-prawnej żłobków

Motywacja nie tylko od święta

Osiem strategii przywództwa

Ocena kompetencji przy wykorzystaniu metody Situational Judgment Test

Konsulting HR - nowe wyzwania

Nieodwracalny trend. Wpływ projektów społecznej odpowiedzialności biznesu na postawy i zaangażowanie pracownicze.

Bliski rynek kandydata. Perspektywy dla polskiego rynku pracy – 2011 rok

Wyspecjalizowany doradca, czyli outsourcing procesów rekrutacyjnych alternatywą dla działu rekrutacji w firmie

Czy tworzyć plany kariery i sukcesji?

Przekształcenia żłobków - skutki dla pracowników

Jak komunikować procesy rekrutacyjne w firmie?

Poufna sesja

Weryfikacja kandydata. Wywiad kompetencyjny kluczem do profesjonalnej oceny

Jak zarządzać pracownikami 45+

Efektywność firmy a zarządzanie procesami biznesowymi

Rola narzędzi IT w zarządzaniu kadrami

Jak zintegrować zespół?

Dział HR źródłem tworzenia standardów menedżerskich w firmie

Psychologia coachingu. Kiedy inwestowanie w coaching jest uzasadnione

Skutki wydzierżawienia firmy dla dotychczasowego i nowego pracodawcy

Dlaczego niektórzy pracownicy są zbyt ulegli?

Wypełnianie świadectwa pracy - podstawa prawna rozwiązania umowy

Jak efektywnie prowadzić proces rekrutacji w perspektywie działań z zakresu employer branding

W jaki sposób zarządzać zespołem indywidualistów?

Priorytety na nowy rok

Wzrasta zapotrzebowanie na specjalistów ds. kadr

Jak efektywnie wykorzystać wskaźniki benchmarkingowe w zarządzaniu zasobami ludzkimi

Zapobieganie wypadkom – szkolenia bhp pracowników

Czy zakup części majątku upadłej firmy oznacza konieczność zatrudnienia jej pracowników

Pokryzysowa lekcja

Prowadzenie tzw. trudnych rozmów oceniających

Testowanie zespołu. Na co należy zwracać uwagę, korzystając z narzędzi psychometrycznych w zarządzaniu zespołem

Przejęcie pracowników w trybie art. 23(1) k.p. - dokumenty ZUS

Obowiązki informacyjne przy przejściu zakładu pracy na innego pracodawcę

Duża zmiana, duży problem? System zarządzania zasobami ludzkimi w PVCP – studium przypadku

Odpowiedzialne przywództwo. Czego kryzys nauczył nas o etyce menedżerów?

Czy konferencje spejalistyczne spełniają oczekiwania uczestników?

Za jaki okres należy sporządzić PIT-11 dla pracowników przejętych w trakcie roku

Czy warto wykorzystywać SMART?

Narzędzia wspierające zarządzanie wiedzą w centrach usług biznesowych

Jak zatrzymać talenty w firmie

Rozwiązanie umowy za tzw. uprzedzeniem

Wykorzystanie innowacyjnych narzędzi i technologii w zarządzaniu talentami

Przejęcie pracowników skutkuje ich zatrudnieniem