Badanie zaangażowania pracowników

Nowe podejście pokazało, ilu z zatrudnionych nie tylko pozytywnie wypowiada się na temat organizacji, lecz także chce w niej pozostać i aktywnie działać na jej rzecz. Wyniki badań potwierdziły, że wysoki poziom zaangażowania pracowników prowadzi do lepszych wyników finansowych. Ponadto nowa forma badania pozwoliła też na porównywanie się z innymi organizacjami, również spoza Polski, które korzystają z tej samej, uznanej metodologii.

Modyfikacja formy

Oprócz zmiany podejścia zdecydowano się również na zmianę formy badania. Przeprowadzenie ankiety elektronicznej było możliwe, gdyż wszyscy pracownicy mają dostęp do komputerów i internetu. Jak wynika z doświadczeń firmy konsultingowej przeprowadzającej badanie, było to odważne posunięcie, ponieważ wykorzystanie tej formy może budzić obawy pracowników o utratę anonimowości, co nie pozostaje bez wpływu na frekwencję. Odsetek osób, które wzięły udział w badaniu, nie różnił się znacząco w porównaniu z latami poprzednimi i wyniósł prawie 70 proc. Wpływ na tak wysoki wynik miała szeroka kampania informacyjna w banku, w którą zaangażowani byli również menedżerowie. Otwartość pracowników została przyjęta jako chęć współpracy i zmiany organizacji na lepsze.

Współdziałanie na rzecz zaangażowania

Dzięki badaniu uzyskano wiedzę, co pracownicy najbardziej cenią w organizacji (m.in. warunki i narzędzia pracy, współpracę i atmosferę panującą w banku, świadczenia pozafinansowe, work-life balance, programy rozwojowe). Generalnie jednak, ze względu na kryzys na rynku finansowym, wyniki badania za 2009 rok nie były satysfakcjonujące. Pokazały, że pracownicy banku wykazują zaangażowanie w pracę na niezadowalającym poziomie. Dlatego też podniesienie zaangażowania stało się jednym ze strategicznych celów HRM, a na bazie wyników badania zaplanowano stworzenie szczegółowych planów działań w jednostkach organizacyjnych, które miały doprowadzić do wzrostu zaangażowania w skali całego banku.

Osoby odpowiedzialne za badanie były świadome, że lepszy wynik można osiągnąć tylko dzięki współdziałaniu departamentu HR, menedżerów i pracowników banku. Działania, jakie zaplanowano, angażują wszystkie te grupy do wspólnej pracy nad poprawą wyników w kolejnym roku.

Zadanie dla menedżerów

Rezultaty badań rokrocznie są komunikowane wszystkim pracownikom banku. Wyniki z poszczególnych jednostek otrzymują menedżerowie. Aby zachować poufność, raporty są przekazywane tylko wtedy, gdy liczba respondentów w danej jednostce wyniosła minimum 10 osób. W pierwszej kolejności to właśnie menedżerowie pogłębiają wiedzę o najsłabiej ocenianych czynnikach wśród pracowników w swoich jednostkach, by następnie „być liderem” przeprowadzenia działań usprawniających. Komunikując wnioski, menedżerowie mieli za zadanie – np. poprzez dyskusje, spotkania robocze, ankiety, bezpośrednią informację zwrotną – dowiedzieć się więcej na temat problemów, z jakimi zmagają się ich podwładni. Dzięki temu udało się uzyskać dużo cennych informacji. Tak pogłębiona informacja pozwoliła zidentyfikować wiele istotnych czynników, które mogą mieć wpływ na satysfakcję z pracy w poszczególnych jednostkach.

Opracowanie działania

Na podstawie uzyskanych informacji menedżerowie, przy współpracy departamentu HR, otrzymali zadanie stworzenia planu działania indywidualnego dla swojego obszaru opartego na wynikach danej jednostki. Każdy z tych planów odnosił się do indywidualnych problemów, z jakimi musi się zmagać departament lub region, oraz wybranych czynników, nad którymi w pierwszej kolejności należy pracować. Tak stworzone plan i harmonogram zostały przedstawione pracownikom. Działania koncentrowały się m.in. na:

• zwiększeniu nacisku na usprawnianie procesów i eliminowanie tych elementów, które przyczyniają się do ich wydłużania i nie są przyjazne dla użytkowników,
• dzieleniu się wiedzą na szczeblu lokalnym, np. dotyczącą nowych produktów, procedur,
• wzmocnieniu poczucia samorealizacji pracowników w codziennych zadaniach, także poprzez włączanie ich w nowatorskie projekty w banku,
• regularnych spotkaniach w grupach menedżerów, wymianie doświadczeń i wypracowaniu polityki doceniania, np. poprzez codzienne podkreślanie sukcesów swoich podwładnych,
• szerszej komunikacji na temat istniejących ścieżek karier i możliwości rozwoju kariery w banku.

W trakcie roku plan działań i stopień ich realizacji były monitorowane przez departament HR. Służyły do tego cykliczne spotkania z menedżerami i pracownikami, w trakcie których omawiano aktualne i potencjalne problemy. Departamentowi HR pozwoliło to być na bieżąco z aktualną sytuacją w jednostkach.

Po całorocznym okresie pracy menedżerów nad podnoszeniem zaangażowania pracowników przyszedł czas na kolejne badanie, które miało dać odpowiedź, czy wdrożone działania przełożyły się na wzrost zaangażowania. Wyniki kolejnego badania pokazały, że można i warto podejmować różne inicjatywy, bo mają one bezpośredni związek z poziomem zaangażowania. Zaangażowanie wzrosło równomiernie we wszystkich obszarach: mówię, pozostaję, działam. To potwierdziło, że konsekwentne i precyzyjnie zaplanowane działania dają wymierne efekty. Odnotowano nawet kilkunastoprocentowy wzrost wyników w jednostkach, w których menedżerowie szczególnie mocno wprowadzali zaplanowany zestaw działań.

Współpraca popłaca

Analiza poszczególnych czynników zaangażowania unaoczniła też, że nastąpił duży wzrost satysfakcji pracowników w obszarze działań zaplanowanych w ramach polityki HR „Raiffeisen to moje miejsce”. Jednym z nich był rozpoczęty na przełomie 2009 i 2010 roku program Start-R – standaryzujący wdrożenie do pracy nowych pracowników, który miał wpływ na wzrost wyników aż o 20 punktów procentowych w grupie pracowników z niskim stażem pracy. To właśnie w tej grupie pracowników odnotowywano jeden z najniższych poziomów zaangażowania.

Pracownicy angażują się w pracę nad wynikami badania opinii. Z roku na rok wykazują się większą otwartością i chęcią do współpracy, aby zmieniać organizację. Wyniki badania opinii pracowników, a od dwóch lat także informacja o czynniku zaangażowania, są wykorzystywane w ocenie leadershipu menedżerów.

Wspólna praca menedżerów i departamentu HR pokazuje, że zaplanowane i konsekwentne działania przekładają się na wzrost zaangażowania pracowników. Nowe podejście do badania opinii i ciągła praca nad wynikami już na stałe wpisały się w działania HR w skali całego banku. Możliwość przekazania przez zatrudnionych informacji zwrotnej na temat pracy w organizacji pozwala określić mocne obszary, ale także wskazać miejsca, gdzie potrzebne są modyfikacje, zarówno na poziomie jednostek, jak i całego banku. Większe zaangażowanie sprzyja udoskonaleniu funkcjonowania organizacji, ma pozytywny wpływ na wyniki finansowe, ale także daję codzienną satysfakcję z pracy każdej osobie w firmie – a to przecież esencja polityki HR.

Raiffeisen Bank Polska jest częścią Raiffeisen Bank International (RBI), jednej z największych grup finansowych działających na rynkach Europy Środkowo-Wschodniej. W Polsce bank od 20 lat koncentruje się na obsłudze średnich i mniejszych przedsiębiorstw oraz polskiej klasy średniej. Zatrudnia prawie 3 tys. pracowników w 11 regionach w całej Polsce. Oferuje klientom pełen zakres usług finansowych. Jako organizacja promująca inicjatywę pracowników, dbająca o ich rozwój i prowadząca politykę HR na najwyższym poziomie bank został wyróżniony Godłem Inwestor w Kapitał Ludzki 2010.