W firmie, z którą współpracuję, ostatnio wybuchł konflikt między asystentkami, gdyż jedna z nich odmówiła pomocy drugiej, gdy ta, dość nachalnie i bezpośrednio, zażądała pomocy przy wykonaniu zleconego jej zadania. Jak się okazało, sytuacja ta powtarzała się co jakiś czas. Jednak nikt nie potrafił pomóc dziewczynom, a i one nie wiedziały, jak problem rozwiązać. Co robić i jak, by umiejętnie odmówić i nikogo przy tym nie urazić? Jak reagować, co mówić, by wyznaczać i egzekwować swoje granice?
Chcemy wdrożyć w firmie ocenę okresową, jednak wiele działań, jakie podejmujemy w tym kierunku, spotyka się z niechęcią, oporem, negatywnymi opiniami czy atakami zarówno pracowników, jak i przełożonych. Czy tylko nasza organizacja boryka się z takimi problemami? Dlaczego tak wielu pracowników boi się oceny, która przecież ma służyć ich rozwojowi oraz poprawić dialog pomiędzy przełożonym a podwładnym? Jak przekonać sceptycznie nastawione czy niechętne osoby do zaangażowania się w proces oraz rzetelnego dokonania oceny i planowania działań rozwojowych?
W mojej firmie co roku realizowana jest ocena okresowa. Jestem menedżerem, więc przeprowadzam rozmowy oceniające z pracownikami. Wiele z nich jest trudnych ze względu na postawy, jakie przyjmują moi podwładni, często prezentujący negatywne podejście do firmy, idei oceny, metod rozwoju, a także moich kompetencji. Spotykam także osoby o bardzo wysokiej samoocenie, czasem nieadekwatnej do rzeczywistości. Część z nich skoncentrowana jest głównie na własnych celach zadaniowych i rozwojowych. Jak mam rozmawiać z poszczególnymi typami osób? Czy z każdym tak samo?
W ramach pakietów oferowanych przez firmy rozstające się, nieraz z
pewnym poczuciem winy, ze swoimi zasłużonymi kierownikami, coraz
częściej, wzorem zachodnich korporacji, proponuje się program
wspierający kontynuację kariery, popularnie zwany outplacementem.
Każdego tygodnia w Polsce kilkunastu lub kilkudziesięciu menedżerów różnych szczebli traci pracę. Najczęściej nie spodziewają się tego, choć potem często używają słów „wiadomo było, że mnie to spotka”. Tak rozpoczyna się okres zmiany karierowej, bardzo często pierwszej w życiu czterdziestolatka lub pięćdziesięciolatka na kierowniczym stanowisku, zazwyczaj przychodzącej po wielu latach niczym niezakłócanej, pełnej sukcesów kariery.
Organizacje potrzebują pracowników, którzy sprostają wyzwaniom XXI wieku. Drogą do sukcesu są osoby, które potrafią bardziej efektywnie wykorzystać obecne zasoby firmy, wybiegają myślami w przyszłość, widzą często to, czego inni nie widzą. Takich pracowników określa się często mianem pracowników strategicznych. Ich pomysły, wiedza, umiejętności i doświadczenie mogą decydować o sukcesie biznesowym.
W jaki sposób firmy, które funkcjonują w dość niestabilnym otoczeniu rynkowym i dysponują okrojonymi budżetami, mają stworzyć zespół zapewniający stabilną pozycję firmie? Jak zmotywować zawodowców, by pracowali najlepiej, jak potrafią? Nie jest to łatwe zadanie, jeśli uwzględnimy wiele czynników, które raczej zniechęcają ich do pracy, niż do niej motywują: zmieniające się komunikaty co do priorytetów firmy, zmiany personalne na wszystkich poziomach organizacji, restrukturyzacje i niepewność jutra.
Zawód trenera jest bardzo popularny i ceniony. Wiele organizacji nie ma jednak rozbudowanych struktur trenerskich, systemów selekcji na to stanowisko ani własnych programów szkoleń skierowanych do trenerów. Z tego powodu szkoleniowcy często są wyłaniani spośród wyróżniających się pracowników sprzedaży i obsługi klienta, działów HR, menedżerów bądź też specjalistów merytorycznych z różnych obszarów biznesu. Pracownicy ci często, ze względu na brak przygotowania, zamiast pasjonującej i rozwojowej pracy, doświadczają stresu, konfliktów, podważania ich autorytetu.
Dla młodych pokoleń oczywiste jest, że zawodu nie zdobywa się raz na całe życie, a zmiana zarówno miejsc, jak i stanowisk pracy wpisana jest w ich przyszłą karierę. Rozwój, uczenie się nie jest już procesem, który przypisuje się tylko do wieku młodzieńczego – trwa nieustająco przez całe życie. Angażowanie pracowników w proces własnego rozwoju i ciągłe pobudzanie ich motywacji do nauki jest działaniem kluczowym dla organizacji. Na co zwracać uwagę, realizując działania szkoleniowe w grupie pracowników 50+.
Pracownik, wykonujący pracę przez co najmniej 6 godzin, ma prawo do jednej 15-minutowej przerwy, za którą przysługuje wynagrodzenie. Przerwa ta musi być wykorzystana w całości, co oznacza, że nie może zostać podzielona np. na dwie lub trzy krótsze przerwy, które łącznie będą wynosiły 15 minut.
Zatrudnienie pracownicy przebiegało następująco:20 czerwca 2010 r. – ukończenie studiów magisterskich,17 lipca 2010 r. – zawarcie umowy o pracę na pełny etat na okres 1 roku,16 października 2010 r. – zwolnienie lekarskie ze względu na zagrożoną ciążę,od 19 listopada 2010 r. do 13 stycznia 2011 r. – urlop macierzyński ze względu na poronienie,od 14 stycznia do 28 lutego 2011 r. – urlop bezpłatny na wniosek pracownicy,1 marca 2011 r. – zmniejszenie etatu do 1/4 na wniosek pracownicy,1 maja 2011 r. – zmiana zatrudnienia na pełny etat i na czas nieokreślony,1 czerwca 2011 r. – zwolnienie lekarskie ze względu na zagrożoną ciążę,od 24 października 2011 r. do 8 kwietnia 2012 r. – urlop macierzyński wraz z dodatkowym urlopem macierzyńskim.Pracownicy nie udzielono żadnego urlopu wypoczynkowego przez cały okres zatrudnienia. Jest to jej pierwsza praca. Ile urlopu wypoczynkowego będzie jej przysługiwać po zakończeniu dodatkowego urlopu macierzyńskiego?
Coaching jest nie tyle określoną metodologią działania, ile relacją. Jego skuteczność zależy bardziej od zdolności coacha do pracy „na relacji” niż od konkretnych umiejętności czy znajomości różnego typu narzędzi. Wiedza o narzędziach jest ważnym elementem coachingu, ale nie najważniejszym. W coachingu, szczególnie w coachingu koaktywnym, ogromną rolę odgrywa partnerstwo w relacji między coachem a coachee (klientem). Występują oni na równorzędnym poziomie, ale mają odmienne role.
Moda na szkolenia trwa, jednak zdewaluowały się już pewne standardowe metody pracy. Teraz liczy się albo wysoka specjalizacja usług, albo oryginalne metody. Dopasowywanie oferty szkoleniowej dla danej firmy poprzedzone bywa procesem identyfikowania jej potrzeb szkoleniowych. Jeśli oferta ta jest atrakcyjna, inspirująca dla uczestników i adekwatnie dobrana do potrzeb, inwestowanie w kadry ma sens, a szkolenie najprawdopodobniej przyniesie odpowiednią stopę zwrotu.
