Jak zapewnić efektywność programów mentoringowych?

Coraz częściej organizacje decydują się na uwzględnienie w procesach rozwojowych sformalizowanych programów mentoringowych. Przy wsparciu mentorów pracownicy koncentrują się na zdobywaniu wiedzy, pogłębianiu doświadczeń oraz doskonaleniu umiejętności niezbędnych do realizacji celów biznesowych. Mentoring jest ujęty w ramy procesu, z wyznaczonymi etapami oraz zasadami pracy obowiązującymi uczestników.

Chemia i właściciel procesu

W pierwszej kolejności ważne jest, aby relacja mentor–podopieczny opierała się na zaufaniu i wzajemnym szacunku. Niezbędna jest tzw. chemia między mentorem a podopiecznym, rodzaj intelektualnego porozumienia oraz gotowość do podjęcia wspólnej pracy. W praktyce warto zadbać o to, aby mentor i podopieczny, zanim rozpoczną program, odbyli „sesję próbną”, weryfikującą wyżej opisane aspekty.

Podopieczny powinien być gotowy do wzięcia procesu „na własność”, aby mentoring był doświadczeniem wartościowym i skutecznym rozwojowo. Sama jako uczestnik programu mentoringowego, na początku jego trwania, funkcjonowałam w przekonaniu, że teraz mój mentor, a nie ja, „zarządzi” pracą i to on weźmie odpowiedzialność za przebieg programu. Z naszych firmowych doświadczeń wynika, że nie jestem odosobnionym przypadkiem. Często bowiem spotykamy się z postawą roszczeniową uczestników programów rozwojowych. Udział w procesie postrzegają oni jako rodzaj nagrody, wyróżnienia, zatem pojawia się naturalna tendencja do wyczekiwania aż „coś” będzie dane, bez ich większego osobistego zaangażowania. Przejawianie inicjatywy i branie odpowiedzialności w procesie mentoringu oznacza dla podopiecznego przede wszystkim określenie celów rozwojowych oraz wynikających z nich tematów sesji mentoringowych. Do jego zadań należy także zarządzanie procesem mentoringu. Kontrakt na pracę, logistyka i częstotliwości spotkań oraz jasne sygnalizowanie potrzeb oraz oczekiwań są przejawem dojrzałego i świadomego uczestnictwa podopiecznego.

Kluczowy obszar rozwoju

Formalne programy mentoringowe są procesami długotrwałymi (6–8 miesięcy), zatem ważne, aby w pracy z mentorem, podopiecznemu towarzyszyła zasada single focus, co w praktyce oznacza koncentrowanie się na jednym (najwyżej dwóch) kluczowym obszarze rozwojowym. Zachęcamy, aby do definiowania celów rozwojowych podopieczny włączył swojego formalnego przełożonego (przy założeniu, że to nie on jest mentorem). Daje to efekt w postaci powiązania celów rozwojowych z realnymi wyzwaniami biznesowymi, który z kolei przekłada się na wzrost efektywności procesu mentoringowego. Nie bez znaczenia pozostaje również fakt, że zaangażowanie formalnego przełożonego zapewnia dodatkowe wsparcie dla podopiecznego w pracy rozwojowej.