REKLAMA

REKLAMA

Kategorie
Zaloguj się

Zarejestruj się

Proszę podać poprawny adres e-mail Hasło musi zawierać min. 3 znaki i max. 12 znaków
* - pole obowiązkowe
Przypomnij hasło
Witaj
Usuń konto
Aktualizacja danych
  Informacja
Twoje dane będą wykorzystywane do certyfikatów.

Doskonalenie kompetencji pracowników w ramach projektu unijnego – studium przypadku

Subskrybuj nas na Youtube
Dołącz do ekspertów Dołącz do grona ekspertów
Paweł Berłowski
Paweł Berłowski

REKLAMA

Projekt „Kurs na rozwój – doskonalenie strategicznych kompetencji pracowników firmy Żagiel SA” został zrealizowany w okresie od marca 2009 r. do lipca 2010 r. i wart był około 2,5 mln złotych. Z projektu skorzystała grupa około 300 pracowników, obejmująca dyrektorów regionalnych, kadrę menedżerską oraz wyróżnionych specjalistów i trenerów wewnętrznych. Projekt opierał się na idei blended learning – tradycyjne szkolenia warsztatowe zostały wzmocnione przez platformę e-learningową.

– Tym, co bez wątpienia wyróżniało nasz projekt spośród wielu innych masowych szkoleń dotowanych przez EFS, była spora elastyczność podczas jego realizacji. Specyfiką typowych projektów unijnych była bowiem sztywna ścieżka rozwojowa, jaką realizowały duże, niepodlegające zmianom grupy uczestników. Nam udało się poszerzyć w trakcie trwania projektu i grupę uczestników, i wprowadzić nowe tematy, i dobierać ludzi na szkolenia wedle prawdziwych ich potrzeb, jak w systemie kafeteryjnym. Ten sukces zawdzięczamy ścisłej współpracy z naszym partnerem, firmą INVICTUS, która wniosła w nasz projekt szerokie doświadczenie w realizacji projektów unijnych – podkreśla Katarzyna Skoczek, menedżer ds. rozwoju kadr w Żagiel.

Potrzeba szkoleń

Firma działa w dwóch głównych lokalizacjach: lubelskiej i warszawskiej. Posiada też placówki na terenie całego kraju w ramach regionalnej sieci dystrybucji. Lubelski rynek pracy jest trudniejszy, jeśli chodzi o kompetencje z branży finansowej. Prawie wszystkie firmy tego sektora posiadają swoje centrale w innych ośrodkach, dlatego też niezbędne kompetencje należy uzupełniać działaniami rozwojowymi. W ciągu ostatnich kilkunastu lat firma zmieniła też właściciela – początkowo działała jako firma rodzinna, później w grupie Kredyt Banku, a obecnie jej właścicielem jest belgijski KBC Bank NV.

– Start projektu unijnego w Żaglu wynikał z potrzeby podniesienia kompetencji zarówno specjalistycznych, jak i zarządczych – mówi Mirosław Jóźwiakowski, dyrektor ds. zasobów ludzkich. – Tuż przed projektem unijnym w firmie zrealizowano pierwszą edycję akademii menedżera. Masowe programy rozwojowe miały z jednej strony wprowadzić odpowiednie standardy zarządcze, z drugiej zaś upowszechniały pożądaną przez nowego właściciela korporacyjną kulturę organizacyjną. Takie szkolenia wymagają jednak inwestycji finansowych, czasu oraz organizacji. Ponieważ pojawiły się możliwości skorzystania ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego, można było je zaplanować z rozmachem i objąć nimi dużą grupę uczestników.

Wiedza o potrzebach

W Żaglu istnieje bardzo nieformalna kultura organizacyjna wywodząca się jeszcze z czasów, gdy było to przedsiębiorstwo rodzinne. Ponadto firma ma bardzo płaską strukturę – dystans między pracownikami a osobami zarządzającymi i działem HR jest bardzo mały. Dzięki temu komunikacja jest płynna, a zgłoszenie się pracownika do zarządu czy HR z pomysłem lub potrzebą jest czymś naturalnym.

Ale oczywiście zasady projektu unijnego wymagają bardziej formalnych narzędzi. Projekt powstawał, gdy w Żaglu zamknięto pierwszą edycję akademii menedżerskiej (przełom 2007–2008), w trakcie której menedżerowie zdobywali wiedzę z zakresu oceny okresowej i zarządzania zmianą.

– W maju 2008 r. mieliśmy za sobą pierwszą usystematyzowaną ocenę okresową. Dostarczyła nam ona też konkretnych wniosków dotyczących potrzeb organizacji i ludzi. Projekt był więc oparty na rzetelnej analizie potrzeb – wspomina Katarzyna Skoczek.

Pierwotne potrzeby zostały w projekcie określone bardzo bazowo. Zapisano w nim umiejętności komunikacyjne, kompetencje menedżerów w zakresie zarządzania zespołem, a także zarządzanie projektami.

– Był to czas, gdy zaczęliśmy w organizacji wdrażać model zarządzania projektowego. Dodatkowo w projekcie przewidzieliśmy szkolenia z zarządzania skierowane do naszych dyrektorów regionalnych i szkolenia z umiejętności trenerskich dla naszych dwóch zespołów trenerów wewnętrznych. Oni również byli już wcześniej szkoleni, ale jest to grupa, która systematycznie powinna doskonalić się zawodowo – wyjaśnia Katarzyna Skoczek.


Kryzysowy czas

Kiedy w Żaglu zaczęto realizować unijny projekt rozwojowy (marzec 2009 r.) światowy kryzys finansowy był już od kilku miesięcy faktem. To, co się dzieje na rynku, jako pierwszy odczuł właśnie segment klienta (tzw. consumer finance), do którego zalicza się także Żagiel.

– Atmosfera pogorszyła się, duch osłabł – wspomina Mirosław Jóźwiakowski. – Pracują u nas sprzedawcy, głównie młodzi ludzie, albo bezpośrednio w regionach, albo w call center, więc niebezpieczeństwo zwiększonej rotacji było ogromne. Program z dofinansowaniem unijnym bardzo nam pomógł. Mimo kryzysu pracownicy mogli przekonać się, że są perspektywy, że inwestujemy w ich rozwój. Jako duża firma mieliśmy dofinansowanie w granicach 60 proc., czyli mieliśmy też duży wkład własny. Udało się dzięki temu nie zgasić tego ducha, podtrzymać motywację zespołu.

Elastyczne cele

Program zakładał trzy podstawowe cele:

  • dostarczenie odpowiednich kompetencji pracownikom;
  • wymiar integracyjny (większość osób pracujących na terenie całej Polski nie ma na co dzień okazji spotykania się i wymiany wiedzy);
  • wymiar motywacyjny, który okazał się niezwykle istotny w trudnej sytuacji kryzysu.

Projekt rozpoczął się od bazowego koszyka tematycznego, ale w trakcie jego trwania, ze względu na kryzys finansowy i pojawianie się nowych potrzeb organizacyjnych, firmie udało się wnioskować o elastyczne włączanie nowych tematów i nowych grup szkoleniowych. Projekt trwał półtora roku, a w tym czasie nowe młode osoby otrzymywały stanowiska kierownicze, nowi specjaliści byli przygotowywani jako ich potencjalni następcy.

– Przykładamy dużą wagę do wewnętrznej zastępowalności. Priorytetem jest obsadzanie stanowisk menedżerskich w drodze rekrutacji wewnętrznej. Służyła temu akademia menedżera, program talentów i w końcu program „Kurs na rozwój” – podkreśla Katarzyna Skoczek.

Do pierwotnej listy tematów dopisano negocjacje, wystąpienia publiczne, zarządzanie zmianą, zarządzanie czasem i motywowanie pracowników. Pojawiła się też potrzeba dalszego, bardziej zaawansowanego szkolenia z zakresu zarządzania projektami. Nowe tematy spotkały się z dużym zainteresowaniem pracowników, którzy mogli sami zapisywać się na interesujące ich szkolenia. To trzecia istotna zmiana, bo pierwotnie ustalono, że każdy beneficjent ma wziąć udział w określonych szkoleniach i przejść konkretną ścieżkę. Po zmianie powstała swego rodzaju kafeteria: siedem, osiem tematów szkoleń do wyboru.

– Chodziło nam o wyposażenie szerokiej grupy pracowników w wiedzę z tej dziedziny. Zależało nam na wprowadzeniu kultury projektowej, a nie przeszkoleniu kilku wysokiej klasy menedżerów projektu, którzy później nie będą mieli warunków do wykorzystania swoich umiejętności w organizacji. Platforma e-learningowa świetnie do tego się nadaje – tłumaczy Mirosław Jóźwiakowski.

Wykorzystano formułę blended learningu – realizowano szkolenia tradycyjne i wdrożono dużą platformę e-learningową. Platforma była obowiązkowa dla wszystkich uczestników, była bardzo obszerna, zawierała szczegółową wiedzę, a korzystanie z niej kończyły testy mierzące wzrost poziomu wiedzy.


Pomiary i miary sukcesu

– Jednym z najbardziej widocznych skutków projektu „Kurs na rozwój” było ograniczenie rotacji – uważa Mirosław Jóźwiakowski. – W trakcie trwania projektu właściciele zdecydowali o wystawieniu firmy na sprzedaż. Mimo to ludzie nie rzucili się gremialnie do poszukiwania nowych miejsc pracy. Żagiel cały czas jest zresztą na liście firm wystawionych na sprzedaż przez KBC. Wewnątrz organizacji udało się jednak tak zarządzić tą sytuacją kryzysową, żeby nie miało to większego wpływu na osiągnięcia firmy i zaangażowanie pracowników – wyjaśnia.

Inne dostrzegalne korzyści to: utrwalenie w organizacji kultury projektowej, poprawienie komunikacji, integracja pracowników (m.in. dzięki wspólnemu przetrwaniu kryzysu). Jednak podstawowe kryterium sukcesu to wynik finansowy. Kryzys spowodował, że Żagiel miał dużą stratę. Jednak po tych dwóch latach – również dzięki temu, że udało się podnieść kompetencje pracowników – firma uzyskała próg rentowności i jest na dobrej drodze, żeby zacząć przynosić odpowiednie zyski swoim właścicielom.

Dzielenie się wiedzą

Po realizacji tak dużego projektu pracownicy muszą mieć czas na wykorzystanie zdobytej w trakcie szkoleń wiedzy w codziennej pracy. Po wyjściu ze szkolenia – jak mówią różne badania – uczestnicy absorbują tylko około 10 proc. podawanej tam wiedzy. Bombardowanie ich kolejnymi szkoleniami mija się z celem i przestaje mieć wartość motywacyjną. Dzięki zdobytej wiedzy osiągają lepsze niż poprzednio efekty pracy i doświadczają rozwoju.

– Ten projekt dał nam informacje, jakie są jeszcze potrzeby rozwojowe pracowników. Nadal w nich inwestujemy, mimo że nie są to już w większości szkolenia zewnętrzne. Wdrożyliśmy program rozwoju talentów, inwestujemy cały czas w akademię menedżerską. Mamy wielu ekspertów i doświadczonych menedżerów i chcemy teraz wykorzystać ten potencjał. Cały czas doskonalimy się w zarządzaniu projektami. Mamy już kulturę projektową, a teraz dążymy do osiągnięcia coraz wyższego poziomu umiejętności. Dostarczyliśmy pigułkę wiedzy menedżerskiej, teraz chcemy się doskonalić w jej praktycznym wykorzystywaniu, wymieniać dobre praktyki. Chcemy rozwijać talenty, sukcesorów – podsumowuje Katarzyna Skoczek.

Firma nauczyła się inaczej zarządzać swoimi zasobami; nauczyliśmy się, że najważniejsze jest trwałe i ciągłe doskonalenie procesów, doskonalenie oferty, sposobu zarządzania firmą. Mimo że tak dużych środków unijnych już nie ma, wiemy, jak realizować szkolenia siłami wewnętrznymi, doskonalić umiejętności, trenować, ćwiczyć i prowadzić do doskonałości. To jest ten kolejny etap.

Pułapki dużych szkoleń

Mówiąc o punktach krytycznych przy wdrażaniu masowych programów rozwojowych, Katarzyna Skoczek i Mirosław Jóźwiakowski podkreślają dwojaki wymiar wprowadzania standardów: z jednej strony wyrównują one kompetencje w całej organizacji, z drugiej jest to czasem równanie w dół. Warto poświęcić czas na poznanie potrzeb szkoleniowych, zróżnicować ofertę tematyczną, dopasować ją do poszczególnych zespołów i grup.

Ponieważ pogłębia się specjalizacja w ramach zespołów, duże programy dostarczające formalnej wiedzy będą coraz mniej potrzebne. Coraz istotniejsza jest nauka przez doświadczenie, dzięki rotacji, feedbackowi menedżerskiemu, dzieleniu się najlepszymi praktykami.

Warto też pamiętać, że potrzeby szkoleniowe pracowników mogą się zmienić w trakcie trwania projektu, szczególnie długiego. Więcej – nieraz powinny się zmieniać, gdyż zmieniają się uwarunkowania zewnętrzne. Trzeba więc pozostawić sobie margines bezpieczeństwa, możliwość modyfikacji składu grup szkoleniowych i realizowanych tematów.

– A w końcu, jeżeli już mamy pieniądze, to wydajmy je na wędkę, a nie na nawet najsmaczniejszą i wykwintnie przygotowaną rybkę. Dzisiaj sens ma inwestycja w mechanizmy, narzędzia i wiedzę, które pozwolą kontynuować samodzielnie rozwój kompetencji pracowników – uważa Mirosław Jóźwiakowski.

Artykuł powstał na podstawie wywiadu z Katarzyną Skoczek, menedżer ds. rozwoju kadr, i Mirosławem Jóźwiakowskim, dyrektorem ds. zasobów ludzkich w firmie Żagiel SA.

Treść jest dostępna bezpłatnie,
wystarczy zarejestrować się w serwisie

Załóż konto aby otrzymać dostęp do pełnej bazy artykułów oraz wszystkich narzędzi

Posiadasz już konto? Zaloguj się.
Zapisz się na newsletter
Kodeks pracy, urlopy, wynagrodzenia, świadczenia pracownicze. Bądź na bieżąco ze zmianami z zakresu prawa pracy. Zapisz się na nasz newsletter.
Zaznacz wymagane zgody
loading
Zapisując się na newsletter wyrażasz zgodę na otrzymywanie treści reklam również podmiotów trzecich
Administratorem danych osobowych jest INFOR PL S.A. Dane są przetwarzane w celu wysyłki newslettera. Po więcej informacji kliknij tutaj.
success

Potwierdź zapis

Sprawdź maila, żeby potwierdzić swój zapis na newsletter. Jeśli nie widzisz wiadomości, sprawdź folder SPAM w swojej skrzynce.

failure

Coś poszło nie tak

Źródło: INFOR

Oceń jakość naszego artykułu

Dziękujemy za Twoją ocenę!

Twoja opinia jest dla nas bardzo ważna

Powiedz nam, jak możemy poprawić artykuł.
Zaznacz określenie, które dotyczy przeczytanej treści:
Autopromocja

REKLAMA

QR Code

© Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone. Dalsze rozpowszechnianie artykułu za zgodą wydawcy INFOR PL S.A.

Uprawnienia rodzicielskie - QUIZ
certificate
Jak zdobyć Certyfikat:
  • Czytaj artykuły
  • Rozwiązuj testy
  • Zdobądź certyfikat
1/10
Ile tygodni urlopu macierzyńskiego można maksymalnie wykorzystać jeszcze przed porodem?
nie ma takiej możliwości
3
6
9 - tylko jeśli pracodawca wyrazi na to zgodę
Następne

REKLAMA

Kadry
Zapisz się na newsletter
Zobacz przykładowy newsletter
Zapisz się
Wpisz poprawny e-mail
Najbardziej szanowane zawody 2025. B2B, outsourcing i praca tymczasowa wypierają umowę o pracę

Jakie zawody są obecnie najbardziej szanowane przez społeczeństwo? Na końcu listy znajdują się posłowie, europosłowie, samorządowcy, influencerzy i youtuberzy. Zmienia się idealna wizja pracy - B2B, outsourcing i praca tymczasowa wypierają umowę o pracę.

Pracodawca powinien redukować przebodźcowanie pracowników [SPOSOBY]

Współcześnie pracujemy za dużo, za głośno i za szybko. Wpływa to na przebodźcowanie, co z kolei powoduje niezdolność do koncentracji, złe samopoczucie, a nawet problemy psychiczne. Raport Pracuj.pl “Neurokomfort w pracy i rekrutacji, czyli przed jakimi wyzwaniami stajemy jako neuroróżnorodni w świecie pełnym bodźców” przedstawia problem i podaje pracodawcom sposoby na redukowanie przebodźcowania pracowników.

Uwaga! Komunikat ZUS: Od 1 lipca 2025 nowy kod ubezpieczenia dla osób niepełnosprawnych na stażu. Sprawdź, jak rozliczać 09 21 i 09 20

ZUS przypomina: od 1 lipca 2025 r. obowiązuje nowy kod tytułu ubezpieczenia dla osób niepełnosprawnych pobierających stypendium z urzędu pracy. Zmiana wynika z nowelizacji rozporządzenia Ministra Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej.

MRPiPS: W cztery miesiące 2025 r. ponad 103 tys. zezwoleń na pracę dla cudzoziemców. Najczęściej dla obywateli Kolumbii, Filipin, Indii i Nepalu

Wstępne dane Ministerstwa Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej za pierwsze 4 miesiące 2025 r. pokazują, że w tym okresie wydano w Polsce 103,2 tys. zezwoleń na pracę cudzoziemców. Najwięcej otrzymali Kolumbijczycy. Na kolejnych miejscach w zestawieniu znaleźli się obywatele Filipin, Indii, Nepalu oraz Uzbekistanu. Jednocześnie zaledwie 1,2 tys. zezwoleń wydano dla pracowników z Ukrainy.

REKLAMA

Czy zmiana formy prawnej pracodawcy wpływa na PPK? [PRZYKŁADY]

Przepisy ustawy o PPK nie wyłączają ani nie modyfikują zasad kontynuacji bądź sukcesji wynikających np. z przepisów kodeksu spółek handlowych. Jeżeli po przekształceniu danemu podmiotowi przysługują nadal prawa i obowiązki, jakie miał przed przekształceniem, dotyczy to także praw i obowiązków wynikających z umowy o zarządzanie PPK.

Nieodpłatne kursy językowe dla pracowników. Aspekty prawne i podatkowe

Na co może liczyć pracownik chcący podnieść swoje kwalifikacje zawodowe? Czy pracodawca może finansować pracownikom kursy językowe ze środków ZFŚS? Kiedy sfinansowanie szkoleń językowych pracownikom jest dla nich przychodem? W artykule odpowiadamy na najważniejsze pytania!

6 najważniejszych zmian w zatrudnianiu cudzoziemców od czerwca 2025 r.

Dnia 1 czerwca weszły w życie ważne przepisy zmieniające zasady legalnego zatrudniania cudzoziemców w Polsce. Zmiany można przedstawić w 6 głównych punktach. Oto najważniejsze przepisy prawne.

MRPiPS: Pilotaż skróconego czasu pracy 2025 – nabór wniosków od 14 sierpnia 2025, do 1 mln zł dofinansowania [SZCZEGÓŁY, WAŻNE TERMINY]

Ministerstwo Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej ogłosiło szczegóły długo wyczekiwanego pilotażu skróconego czasu pracy. Program, pierwszy tego typu w Polsce i tej części Europy, zakłada praktyczne testowanie różnych modeli organizacji pracy przy wsparciu finansowym państwa. Wnioski o udział w pilotażu będzie można składać od 14 sierpnia do 15 września 2025 roku.

REKLAMA

Nowoczesne BHP czyli jak zmiany klimatu wpływają na bezpieczeństwo pracy

Jakich działań ze strony pracodawcy wymaga nowoczesne podejście do BHP? Czym jest dziś bezpieczeństwo pracy? Jak zmiany klimatu wpływają na zarządzanie bezpieczeństwem w firmie?

Od 2026 r. pracodawcy będą mieli dodatkowe obowiązki. Zmiany Kodeksu pracy wchodzą w życie

Kodeks pracy się zmienia. Nowe przepisy wejdą w życie na początku 2026 roku. Oznacza to dodatkowe obowiązki dla pracodawców. Co zmienia się w Kodeksie pracy? O czym muszą wiedzieć pracownicy?

REKLAMA