REKLAMA

REKLAMA

Kategorie
Zaloguj się

Zarejestruj się

Proszę podać poprawny adres e-mail Hasło musi zawierać min. 3 znaki i max. 12 znaków
* - pole obowiązkowe
Przypomnij hasło
Witaj
Usuń konto
Aktualizacja danych
  Informacja
Twoje dane będą wykorzystywane do certyfikatów.

Doskonalenie kompetencji pracowników w ramach projektu unijnego – studium przypadku

Paweł Berłowski
Paweł Berłowski

REKLAMA

Projekt „Kurs na rozwój – doskonalenie strategicznych kompetencji pracowników firmy Żagiel SA” został zrealizowany w okresie od marca 2009 r. do lipca 2010 r. i wart był około 2,5 mln złotych. Z projektu skorzystała grupa około 300 pracowników, obejmująca dyrektorów regionalnych, kadrę menedżerską oraz wyróżnionych specjalistów i trenerów wewnętrznych. Projekt opierał się na idei blended learning – tradycyjne szkolenia warsztatowe zostały wzmocnione przez platformę e-learningową.

– Tym, co bez wątpienia wyróżniało nasz projekt spośród wielu innych masowych szkoleń dotowanych przez EFS, była spora elastyczność podczas jego realizacji. Specyfiką typowych projektów unijnych była bowiem sztywna ścieżka rozwojowa, jaką realizowały duże, niepodlegające zmianom grupy uczestników. Nam udało się poszerzyć w trakcie trwania projektu i grupę uczestników, i wprowadzić nowe tematy, i dobierać ludzi na szkolenia wedle prawdziwych ich potrzeb, jak w systemie kafeteryjnym. Ten sukces zawdzięczamy ścisłej współpracy z naszym partnerem, firmą INVICTUS, która wniosła w nasz projekt szerokie doświadczenie w realizacji projektów unijnych – podkreśla Katarzyna Skoczek, menedżer ds. rozwoju kadr w Żagiel.

Potrzeba szkoleń

Firma działa w dwóch głównych lokalizacjach: lubelskiej i warszawskiej. Posiada też placówki na terenie całego kraju w ramach regionalnej sieci dystrybucji. Lubelski rynek pracy jest trudniejszy, jeśli chodzi o kompetencje z branży finansowej. Prawie wszystkie firmy tego sektora posiadają swoje centrale w innych ośrodkach, dlatego też niezbędne kompetencje należy uzupełniać działaniami rozwojowymi. W ciągu ostatnich kilkunastu lat firma zmieniła też właściciela – początkowo działała jako firma rodzinna, później w grupie Kredyt Banku, a obecnie jej właścicielem jest belgijski KBC Bank NV.

– Start projektu unijnego w Żaglu wynikał z potrzeby podniesienia kompetencji zarówno specjalistycznych, jak i zarządczych – mówi Mirosław Jóźwiakowski, dyrektor ds. zasobów ludzkich. – Tuż przed projektem unijnym w firmie zrealizowano pierwszą edycję akademii menedżera. Masowe programy rozwojowe miały z jednej strony wprowadzić odpowiednie standardy zarządcze, z drugiej zaś upowszechniały pożądaną przez nowego właściciela korporacyjną kulturę organizacyjną. Takie szkolenia wymagają jednak inwestycji finansowych, czasu oraz organizacji. Ponieważ pojawiły się możliwości skorzystania ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego, można było je zaplanować z rozmachem i objąć nimi dużą grupę uczestników.

Wiedza o potrzebach

W Żaglu istnieje bardzo nieformalna kultura organizacyjna wywodząca się jeszcze z czasów, gdy było to przedsiębiorstwo rodzinne. Ponadto firma ma bardzo płaską strukturę – dystans między pracownikami a osobami zarządzającymi i działem HR jest bardzo mały. Dzięki temu komunikacja jest płynna, a zgłoszenie się pracownika do zarządu czy HR z pomysłem lub potrzebą jest czymś naturalnym.

Ale oczywiście zasady projektu unijnego wymagają bardziej formalnych narzędzi. Projekt powstawał, gdy w Żaglu zamknięto pierwszą edycję akademii menedżerskiej (przełom 2007–2008), w trakcie której menedżerowie zdobywali wiedzę z zakresu oceny okresowej i zarządzania zmianą.

– W maju 2008 r. mieliśmy za sobą pierwszą usystematyzowaną ocenę okresową. Dostarczyła nam ona też konkretnych wniosków dotyczących potrzeb organizacji i ludzi. Projekt był więc oparty na rzetelnej analizie potrzeb – wspomina Katarzyna Skoczek.

Pierwotne potrzeby zostały w projekcie określone bardzo bazowo. Zapisano w nim umiejętności komunikacyjne, kompetencje menedżerów w zakresie zarządzania zespołem, a także zarządzanie projektami.

– Był to czas, gdy zaczęliśmy w organizacji wdrażać model zarządzania projektowego. Dodatkowo w projekcie przewidzieliśmy szkolenia z zarządzania skierowane do naszych dyrektorów regionalnych i szkolenia z umiejętności trenerskich dla naszych dwóch zespołów trenerów wewnętrznych. Oni również byli już wcześniej szkoleni, ale jest to grupa, która systematycznie powinna doskonalić się zawodowo – wyjaśnia Katarzyna Skoczek.


Kryzysowy czas

Kiedy w Żaglu zaczęto realizować unijny projekt rozwojowy (marzec 2009 r.) światowy kryzys finansowy był już od kilku miesięcy faktem. To, co się dzieje na rynku, jako pierwszy odczuł właśnie segment klienta (tzw. consumer finance), do którego zalicza się także Żagiel.

– Atmosfera pogorszyła się, duch osłabł – wspomina Mirosław Jóźwiakowski. – Pracują u nas sprzedawcy, głównie młodzi ludzie, albo bezpośrednio w regionach, albo w call center, więc niebezpieczeństwo zwiększonej rotacji było ogromne. Program z dofinansowaniem unijnym bardzo nam pomógł. Mimo kryzysu pracownicy mogli przekonać się, że są perspektywy, że inwestujemy w ich rozwój. Jako duża firma mieliśmy dofinansowanie w granicach 60 proc., czyli mieliśmy też duży wkład własny. Udało się dzięki temu nie zgasić tego ducha, podtrzymać motywację zespołu.

Elastyczne cele

Program zakładał trzy podstawowe cele:

  • dostarczenie odpowiednich kompetencji pracownikom;
  • wymiar integracyjny (większość osób pracujących na terenie całej Polski nie ma na co dzień okazji spotykania się i wymiany wiedzy);
  • wymiar motywacyjny, który okazał się niezwykle istotny w trudnej sytuacji kryzysu.

Projekt rozpoczął się od bazowego koszyka tematycznego, ale w trakcie jego trwania, ze względu na kryzys finansowy i pojawianie się nowych potrzeb organizacyjnych, firmie udało się wnioskować o elastyczne włączanie nowych tematów i nowych grup szkoleniowych. Projekt trwał półtora roku, a w tym czasie nowe młode osoby otrzymywały stanowiska kierownicze, nowi specjaliści byli przygotowywani jako ich potencjalni następcy.

– Przykładamy dużą wagę do wewnętrznej zastępowalności. Priorytetem jest obsadzanie stanowisk menedżerskich w drodze rekrutacji wewnętrznej. Służyła temu akademia menedżera, program talentów i w końcu program „Kurs na rozwój” – podkreśla Katarzyna Skoczek.

Do pierwotnej listy tematów dopisano negocjacje, wystąpienia publiczne, zarządzanie zmianą, zarządzanie czasem i motywowanie pracowników. Pojawiła się też potrzeba dalszego, bardziej zaawansowanego szkolenia z zakresu zarządzania projektami. Nowe tematy spotkały się z dużym zainteresowaniem pracowników, którzy mogli sami zapisywać się na interesujące ich szkolenia. To trzecia istotna zmiana, bo pierwotnie ustalono, że każdy beneficjent ma wziąć udział w określonych szkoleniach i przejść konkretną ścieżkę. Po zmianie powstała swego rodzaju kafeteria: siedem, osiem tematów szkoleń do wyboru.

– Chodziło nam o wyposażenie szerokiej grupy pracowników w wiedzę z tej dziedziny. Zależało nam na wprowadzeniu kultury projektowej, a nie przeszkoleniu kilku wysokiej klasy menedżerów projektu, którzy później nie będą mieli warunków do wykorzystania swoich umiejętności w organizacji. Platforma e-learningowa świetnie do tego się nadaje – tłumaczy Mirosław Jóźwiakowski.

Wykorzystano formułę blended learningu – realizowano szkolenia tradycyjne i wdrożono dużą platformę e-learningową. Platforma była obowiązkowa dla wszystkich uczestników, była bardzo obszerna, zawierała szczegółową wiedzę, a korzystanie z niej kończyły testy mierzące wzrost poziomu wiedzy.


Pomiary i miary sukcesu

– Jednym z najbardziej widocznych skutków projektu „Kurs na rozwój” było ograniczenie rotacji – uważa Mirosław Jóźwiakowski. – W trakcie trwania projektu właściciele zdecydowali o wystawieniu firmy na sprzedaż. Mimo to ludzie nie rzucili się gremialnie do poszukiwania nowych miejsc pracy. Żagiel cały czas jest zresztą na liście firm wystawionych na sprzedaż przez KBC. Wewnątrz organizacji udało się jednak tak zarządzić tą sytuacją kryzysową, żeby nie miało to większego wpływu na osiągnięcia firmy i zaangażowanie pracowników – wyjaśnia.

Inne dostrzegalne korzyści to: utrwalenie w organizacji kultury projektowej, poprawienie komunikacji, integracja pracowników (m.in. dzięki wspólnemu przetrwaniu kryzysu). Jednak podstawowe kryterium sukcesu to wynik finansowy. Kryzys spowodował, że Żagiel miał dużą stratę. Jednak po tych dwóch latach – również dzięki temu, że udało się podnieść kompetencje pracowników – firma uzyskała próg rentowności i jest na dobrej drodze, żeby zacząć przynosić odpowiednie zyski swoim właścicielom.

Dzielenie się wiedzą

Po realizacji tak dużego projektu pracownicy muszą mieć czas na wykorzystanie zdobytej w trakcie szkoleń wiedzy w codziennej pracy. Po wyjściu ze szkolenia – jak mówią różne badania – uczestnicy absorbują tylko około 10 proc. podawanej tam wiedzy. Bombardowanie ich kolejnymi szkoleniami mija się z celem i przestaje mieć wartość motywacyjną. Dzięki zdobytej wiedzy osiągają lepsze niż poprzednio efekty pracy i doświadczają rozwoju.

– Ten projekt dał nam informacje, jakie są jeszcze potrzeby rozwojowe pracowników. Nadal w nich inwestujemy, mimo że nie są to już w większości szkolenia zewnętrzne. Wdrożyliśmy program rozwoju talentów, inwestujemy cały czas w akademię menedżerską. Mamy wielu ekspertów i doświadczonych menedżerów i chcemy teraz wykorzystać ten potencjał. Cały czas doskonalimy się w zarządzaniu projektami. Mamy już kulturę projektową, a teraz dążymy do osiągnięcia coraz wyższego poziomu umiejętności. Dostarczyliśmy pigułkę wiedzy menedżerskiej, teraz chcemy się doskonalić w jej praktycznym wykorzystywaniu, wymieniać dobre praktyki. Chcemy rozwijać talenty, sukcesorów – podsumowuje Katarzyna Skoczek.

Firma nauczyła się inaczej zarządzać swoimi zasobami; nauczyliśmy się, że najważniejsze jest trwałe i ciągłe doskonalenie procesów, doskonalenie oferty, sposobu zarządzania firmą. Mimo że tak dużych środków unijnych już nie ma, wiemy, jak realizować szkolenia siłami wewnętrznymi, doskonalić umiejętności, trenować, ćwiczyć i prowadzić do doskonałości. To jest ten kolejny etap.

Pułapki dużych szkoleń

Mówiąc o punktach krytycznych przy wdrażaniu masowych programów rozwojowych, Katarzyna Skoczek i Mirosław Jóźwiakowski podkreślają dwojaki wymiar wprowadzania standardów: z jednej strony wyrównują one kompetencje w całej organizacji, z drugiej jest to czasem równanie w dół. Warto poświęcić czas na poznanie potrzeb szkoleniowych, zróżnicować ofertę tematyczną, dopasować ją do poszczególnych zespołów i grup.

Ponieważ pogłębia się specjalizacja w ramach zespołów, duże programy dostarczające formalnej wiedzy będą coraz mniej potrzebne. Coraz istotniejsza jest nauka przez doświadczenie, dzięki rotacji, feedbackowi menedżerskiemu, dzieleniu się najlepszymi praktykami.

Warto też pamiętać, że potrzeby szkoleniowe pracowników mogą się zmienić w trakcie trwania projektu, szczególnie długiego. Więcej – nieraz powinny się zmieniać, gdyż zmieniają się uwarunkowania zewnętrzne. Trzeba więc pozostawić sobie margines bezpieczeństwa, możliwość modyfikacji składu grup szkoleniowych i realizowanych tematów.

– A w końcu, jeżeli już mamy pieniądze, to wydajmy je na wędkę, a nie na nawet najsmaczniejszą i wykwintnie przygotowaną rybkę. Dzisiaj sens ma inwestycja w mechanizmy, narzędzia i wiedzę, które pozwolą kontynuować samodzielnie rozwój kompetencji pracowników – uważa Mirosław Jóźwiakowski.

Artykuł powstał na podstawie wywiadu z Katarzyną Skoczek, menedżer ds. rozwoju kadr, i Mirosławem Jóźwiakowskim, dyrektorem ds. zasobów ludzkich w firmie Żagiel SA.

Treść jest dostępna bezpłatnie,
wystarczy zarejestrować się w serwisie

Załóż konto aby otrzymać dostęp do pełnej bazy artykułów oraz wszystkich narzędzi

Posiadasz już konto? Zaloguj się.
Autopromocja

REKLAMA

Źródło: INFOR

Oceń jakość naszego artykułu

Dziękujemy za Twoją ocenę!

Twoja opinia jest dla nas bardzo ważna

Powiedz nam, jak możemy poprawić artykuł.
Zaznacz określenie, które dotyczy przeczytanej treści:
QR Code

© Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone. Dalsze rozpowszechnianie artykułu za zgodą wydawcy INFOR PL S.A.

Uprawnienia rodzicielskie
certificate
Jak zdobyć Certyfikat:
  • Czytaj artykuły
  • Rozwiązuj testy
  • Zdobądź certyfikat
1/10
Ile tygodni urlopu macierzyńskiego można maksymalnie wykorzystać jeszcze przed porodem?
nie ma takiej możliwości
3
6
9 - tylko jeśli pracodawca wyrazi na to zgodę
Następne
Kadry
Zapisz się na newsletter
Zobacz przykładowy newsletter
Zapisz się
Wpisz poprawny e-mail
Czy 2 maja jest dniem wolnym od pracy?

2 maja 2024 r. wypada w czwartek pomiędzy wolną środą 1 maja (Święto Pracy) i wolnym piątkiem (Narodowe Święto 3 Maja). Czy wypadające 2 maja Święto Flagi to dzień wolny od pracy? Czy trzeba wziąć na ten dzień urlop?

Zaliczka czy zadatek - co będzie lepsze przy współpracy z freelancerem?

Zaliczka czy zadatek? Jaka jest różnica? Co jest zwrotne, a co przepada? Podpowiadamy, co wybrać przy współpracy z freelancerem.

Minister pracy: Zwolnień grupowych jest sporo, ale są monitorowane przez resort pracy

Firmy działające w naszym kraju coraz częściej przeprowadzają zwolnienia grupowe. Agnieszka Dziemianowicz-Bąk, minister rodziny, pracy i polityki społecznej, przyznaje, że faktycznie tych zwolnień jest sporo.

Majówka 2024: weź 3 dni urlopu a będziesz miał 9 dni wolnych

Majówka w 2024 zapowiada się wspaniale. Wypoczynek może być naprawdę długi. Wystarczy wziąć 3 dni urlopu a można mieć 9 dni wolnych (wliczając weekendy). Co ciekawe Boże Ciało w 2024 r. wypada 30 maja (czwartek) oznacza to, że biorąc wolne w dniu 31 maja (piątek) - łącznie z weekendem można mieć 4 dni wolnego. Jak wypada majówka 2024? Czy w majówkę jest wolne od szkoły?

REKLAMA

Zwolnienie grupowe: kto może zwolnić, z jakich przyczyn, kogo nie można zwolnić, jaka wysokość odprawy pieniężnej

Zwolnienie grupowe to rozwiązanie umów o pracę z pracownikami z przyczyn niedotyczących pracowników. Nie każdy pracodawca może przeprowadzić takie zwolnienie i nie każdy pracownik może być nim objęty.

Poszedł po zaległe wynagrodzenie a spotkała go śmierć. Zabójstwo w Gdańsku, są zarzuty Prokuratury!

47-letni mężczyzna, pracodawca usłyszał od Gdańskiej Prokuratury zarzut popełnienia przestępstwa zabójstwa w zamiarze ewentualnym i trafił do tymczasowego aresztu. Potrącił pracownika wózkiem widłowym. 37-letni obywatel Gruzji zmarł  wyniku wstrząsu urazowego. Co grozi pracodawcy?

Co to są kompetencje przyszłości i dlaczego są tak ważne na rynku pracy?

Czasy pracy przez całe życie w jednej firmie już minęły. Teraz pracownicy zmieniają stanowiska, branże, kształcą się w nowych kierunkach. Bardzo ważna staje się zdolność do adaptacji i rozwijania nowych umiejętności. Czym są kompetencje przyszłości? I które z nich mogą okazać się kluczowe na przyszłym rynku pracy?

Od 300 zł do 1200 zł: tyle wyniesie bon energetyczny. Od czego będzie zależeć jego wysokość?

Od 300 zł do 1200 zł – taką wartość ma mieć bon energetyczny wypłacany gospodarstwom domowym w drugim półroczu 2024 r. Cena prądu dla gospodarstw domowych wyniesie 500 zł za MWh.

REKLAMA

Wczasy pod gruszą 2024 r.: Ile w budżetówce, firmach prywatnych. Jak u nauczycieli? Ile u mundurowych?
Kraków, Wrocław, Poznań, Rzeszów, Toruń i inne miasta walczą o Prezydentów. II tura wyborów już 21 kwietnia 2024

W wielu polskich miastach już w ten weekend, w niedzielę 21 kwietnia 2024 r. odbędzie się II tura wyborów samorządowych. Szczególnie ciekawią wyniki na prezydentów takich miast jak: Kraków, Wrocław czy Poznań, Rzeszów i Toruń. Czym zajmuje się prezydent miasta?

REKLAMA