REKLAMA

REKLAMA

Kategorie
Zaloguj się

Zarejestruj się

Proszę podać poprawny adres e-mail Hasło musi zawierać min. 3 znaki i max. 12 znaków
* - pole obowiązkowe
Przypomnij hasło
Witaj
Usuń konto
Aktualizacja danych
  Informacja
Twoje dane będą wykorzystywane do certyfikatów.

Doskonalenie kompetencji pracowników w ramach projektu unijnego – studium przypadku

Subskrybuj nas na Youtube
Dołącz do ekspertów Dołącz do grona ekspertów
Paweł Berłowski
Paweł Berłowski

REKLAMA

Projekt „Kurs na rozwój – doskonalenie strategicznych kompetencji pracowników firmy Żagiel SA” został zrealizowany w okresie od marca 2009 r. do lipca 2010 r. i wart był około 2,5 mln złotych. Z projektu skorzystała grupa około 300 pracowników, obejmująca dyrektorów regionalnych, kadrę menedżerską oraz wyróżnionych specjalistów i trenerów wewnętrznych. Projekt opierał się na idei blended learning – tradycyjne szkolenia warsztatowe zostały wzmocnione przez platformę e-learningową.

– Tym, co bez wątpienia wyróżniało nasz projekt spośród wielu innych masowych szkoleń dotowanych przez EFS, była spora elastyczność podczas jego realizacji. Specyfiką typowych projektów unijnych była bowiem sztywna ścieżka rozwojowa, jaką realizowały duże, niepodlegające zmianom grupy uczestników. Nam udało się poszerzyć w trakcie trwania projektu i grupę uczestników, i wprowadzić nowe tematy, i dobierać ludzi na szkolenia wedle prawdziwych ich potrzeb, jak w systemie kafeteryjnym. Ten sukces zawdzięczamy ścisłej współpracy z naszym partnerem, firmą INVICTUS, która wniosła w nasz projekt szerokie doświadczenie w realizacji projektów unijnych – podkreśla Katarzyna Skoczek, menedżer ds. rozwoju kadr w Żagiel.

Potrzeba szkoleń

Firma działa w dwóch głównych lokalizacjach: lubelskiej i warszawskiej. Posiada też placówki na terenie całego kraju w ramach regionalnej sieci dystrybucji. Lubelski rynek pracy jest trudniejszy, jeśli chodzi o kompetencje z branży finansowej. Prawie wszystkie firmy tego sektora posiadają swoje centrale w innych ośrodkach, dlatego też niezbędne kompetencje należy uzupełniać działaniami rozwojowymi. W ciągu ostatnich kilkunastu lat firma zmieniła też właściciela – początkowo działała jako firma rodzinna, później w grupie Kredyt Banku, a obecnie jej właścicielem jest belgijski KBC Bank NV.

– Start projektu unijnego w Żaglu wynikał z potrzeby podniesienia kompetencji zarówno specjalistycznych, jak i zarządczych – mówi Mirosław Jóźwiakowski, dyrektor ds. zasobów ludzkich. – Tuż przed projektem unijnym w firmie zrealizowano pierwszą edycję akademii menedżera. Masowe programy rozwojowe miały z jednej strony wprowadzić odpowiednie standardy zarządcze, z drugiej zaś upowszechniały pożądaną przez nowego właściciela korporacyjną kulturę organizacyjną. Takie szkolenia wymagają jednak inwestycji finansowych, czasu oraz organizacji. Ponieważ pojawiły się możliwości skorzystania ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego, można było je zaplanować z rozmachem i objąć nimi dużą grupę uczestników.

Wiedza o potrzebach

W Żaglu istnieje bardzo nieformalna kultura organizacyjna wywodząca się jeszcze z czasów, gdy było to przedsiębiorstwo rodzinne. Ponadto firma ma bardzo płaską strukturę – dystans między pracownikami a osobami zarządzającymi i działem HR jest bardzo mały. Dzięki temu komunikacja jest płynna, a zgłoszenie się pracownika do zarządu czy HR z pomysłem lub potrzebą jest czymś naturalnym.

Ale oczywiście zasady projektu unijnego wymagają bardziej formalnych narzędzi. Projekt powstawał, gdy w Żaglu zamknięto pierwszą edycję akademii menedżerskiej (przełom 2007–2008), w trakcie której menedżerowie zdobywali wiedzę z zakresu oceny okresowej i zarządzania zmianą.

– W maju 2008 r. mieliśmy za sobą pierwszą usystematyzowaną ocenę okresową. Dostarczyła nam ona też konkretnych wniosków dotyczących potrzeb organizacji i ludzi. Projekt był więc oparty na rzetelnej analizie potrzeb – wspomina Katarzyna Skoczek.

Pierwotne potrzeby zostały w projekcie określone bardzo bazowo. Zapisano w nim umiejętności komunikacyjne, kompetencje menedżerów w zakresie zarządzania zespołem, a także zarządzanie projektami.

– Był to czas, gdy zaczęliśmy w organizacji wdrażać model zarządzania projektowego. Dodatkowo w projekcie przewidzieliśmy szkolenia z zarządzania skierowane do naszych dyrektorów regionalnych i szkolenia z umiejętności trenerskich dla naszych dwóch zespołów trenerów wewnętrznych. Oni również byli już wcześniej szkoleni, ale jest to grupa, która systematycznie powinna doskonalić się zawodowo – wyjaśnia Katarzyna Skoczek.


Kryzysowy czas

Kiedy w Żaglu zaczęto realizować unijny projekt rozwojowy (marzec 2009 r.) światowy kryzys finansowy był już od kilku miesięcy faktem. To, co się dzieje na rynku, jako pierwszy odczuł właśnie segment klienta (tzw. consumer finance), do którego zalicza się także Żagiel.

– Atmosfera pogorszyła się, duch osłabł – wspomina Mirosław Jóźwiakowski. – Pracują u nas sprzedawcy, głównie młodzi ludzie, albo bezpośrednio w regionach, albo w call center, więc niebezpieczeństwo zwiększonej rotacji było ogromne. Program z dofinansowaniem unijnym bardzo nam pomógł. Mimo kryzysu pracownicy mogli przekonać się, że są perspektywy, że inwestujemy w ich rozwój. Jako duża firma mieliśmy dofinansowanie w granicach 60 proc., czyli mieliśmy też duży wkład własny. Udało się dzięki temu nie zgasić tego ducha, podtrzymać motywację zespołu.

Elastyczne cele

Program zakładał trzy podstawowe cele:

  • dostarczenie odpowiednich kompetencji pracownikom;
  • wymiar integracyjny (większość osób pracujących na terenie całej Polski nie ma na co dzień okazji spotykania się i wymiany wiedzy);
  • wymiar motywacyjny, który okazał się niezwykle istotny w trudnej sytuacji kryzysu.

Projekt rozpoczął się od bazowego koszyka tematycznego, ale w trakcie jego trwania, ze względu na kryzys finansowy i pojawianie się nowych potrzeb organizacyjnych, firmie udało się wnioskować o elastyczne włączanie nowych tematów i nowych grup szkoleniowych. Projekt trwał półtora roku, a w tym czasie nowe młode osoby otrzymywały stanowiska kierownicze, nowi specjaliści byli przygotowywani jako ich potencjalni następcy.

– Przykładamy dużą wagę do wewnętrznej zastępowalności. Priorytetem jest obsadzanie stanowisk menedżerskich w drodze rekrutacji wewnętrznej. Służyła temu akademia menedżera, program talentów i w końcu program „Kurs na rozwój” – podkreśla Katarzyna Skoczek.

Do pierwotnej listy tematów dopisano negocjacje, wystąpienia publiczne, zarządzanie zmianą, zarządzanie czasem i motywowanie pracowników. Pojawiła się też potrzeba dalszego, bardziej zaawansowanego szkolenia z zakresu zarządzania projektami. Nowe tematy spotkały się z dużym zainteresowaniem pracowników, którzy mogli sami zapisywać się na interesujące ich szkolenia. To trzecia istotna zmiana, bo pierwotnie ustalono, że każdy beneficjent ma wziąć udział w określonych szkoleniach i przejść konkretną ścieżkę. Po zmianie powstała swego rodzaju kafeteria: siedem, osiem tematów szkoleń do wyboru.

– Chodziło nam o wyposażenie szerokiej grupy pracowników w wiedzę z tej dziedziny. Zależało nam na wprowadzeniu kultury projektowej, a nie przeszkoleniu kilku wysokiej klasy menedżerów projektu, którzy później nie będą mieli warunków do wykorzystania swoich umiejętności w organizacji. Platforma e-learningowa świetnie do tego się nadaje – tłumaczy Mirosław Jóźwiakowski.

Wykorzystano formułę blended learningu – realizowano szkolenia tradycyjne i wdrożono dużą platformę e-learningową. Platforma była obowiązkowa dla wszystkich uczestników, była bardzo obszerna, zawierała szczegółową wiedzę, a korzystanie z niej kończyły testy mierzące wzrost poziomu wiedzy.


Pomiary i miary sukcesu

– Jednym z najbardziej widocznych skutków projektu „Kurs na rozwój” było ograniczenie rotacji – uważa Mirosław Jóźwiakowski. – W trakcie trwania projektu właściciele zdecydowali o wystawieniu firmy na sprzedaż. Mimo to ludzie nie rzucili się gremialnie do poszukiwania nowych miejsc pracy. Żagiel cały czas jest zresztą na liście firm wystawionych na sprzedaż przez KBC. Wewnątrz organizacji udało się jednak tak zarządzić tą sytuacją kryzysową, żeby nie miało to większego wpływu na osiągnięcia firmy i zaangażowanie pracowników – wyjaśnia.

Inne dostrzegalne korzyści to: utrwalenie w organizacji kultury projektowej, poprawienie komunikacji, integracja pracowników (m.in. dzięki wspólnemu przetrwaniu kryzysu). Jednak podstawowe kryterium sukcesu to wynik finansowy. Kryzys spowodował, że Żagiel miał dużą stratę. Jednak po tych dwóch latach – również dzięki temu, że udało się podnieść kompetencje pracowników – firma uzyskała próg rentowności i jest na dobrej drodze, żeby zacząć przynosić odpowiednie zyski swoim właścicielom.

Dzielenie się wiedzą

Po realizacji tak dużego projektu pracownicy muszą mieć czas na wykorzystanie zdobytej w trakcie szkoleń wiedzy w codziennej pracy. Po wyjściu ze szkolenia – jak mówią różne badania – uczestnicy absorbują tylko około 10 proc. podawanej tam wiedzy. Bombardowanie ich kolejnymi szkoleniami mija się z celem i przestaje mieć wartość motywacyjną. Dzięki zdobytej wiedzy osiągają lepsze niż poprzednio efekty pracy i doświadczają rozwoju.

– Ten projekt dał nam informacje, jakie są jeszcze potrzeby rozwojowe pracowników. Nadal w nich inwestujemy, mimo że nie są to już w większości szkolenia zewnętrzne. Wdrożyliśmy program rozwoju talentów, inwestujemy cały czas w akademię menedżerską. Mamy wielu ekspertów i doświadczonych menedżerów i chcemy teraz wykorzystać ten potencjał. Cały czas doskonalimy się w zarządzaniu projektami. Mamy już kulturę projektową, a teraz dążymy do osiągnięcia coraz wyższego poziomu umiejętności. Dostarczyliśmy pigułkę wiedzy menedżerskiej, teraz chcemy się doskonalić w jej praktycznym wykorzystywaniu, wymieniać dobre praktyki. Chcemy rozwijać talenty, sukcesorów – podsumowuje Katarzyna Skoczek.

Firma nauczyła się inaczej zarządzać swoimi zasobami; nauczyliśmy się, że najważniejsze jest trwałe i ciągłe doskonalenie procesów, doskonalenie oferty, sposobu zarządzania firmą. Mimo że tak dużych środków unijnych już nie ma, wiemy, jak realizować szkolenia siłami wewnętrznymi, doskonalić umiejętności, trenować, ćwiczyć i prowadzić do doskonałości. To jest ten kolejny etap.

Pułapki dużych szkoleń

Mówiąc o punktach krytycznych przy wdrażaniu masowych programów rozwojowych, Katarzyna Skoczek i Mirosław Jóźwiakowski podkreślają dwojaki wymiar wprowadzania standardów: z jednej strony wyrównują one kompetencje w całej organizacji, z drugiej jest to czasem równanie w dół. Warto poświęcić czas na poznanie potrzeb szkoleniowych, zróżnicować ofertę tematyczną, dopasować ją do poszczególnych zespołów i grup.

Ponieważ pogłębia się specjalizacja w ramach zespołów, duże programy dostarczające formalnej wiedzy będą coraz mniej potrzebne. Coraz istotniejsza jest nauka przez doświadczenie, dzięki rotacji, feedbackowi menedżerskiemu, dzieleniu się najlepszymi praktykami.

Warto też pamiętać, że potrzeby szkoleniowe pracowników mogą się zmienić w trakcie trwania projektu, szczególnie długiego. Więcej – nieraz powinny się zmieniać, gdyż zmieniają się uwarunkowania zewnętrzne. Trzeba więc pozostawić sobie margines bezpieczeństwa, możliwość modyfikacji składu grup szkoleniowych i realizowanych tematów.

– A w końcu, jeżeli już mamy pieniądze, to wydajmy je na wędkę, a nie na nawet najsmaczniejszą i wykwintnie przygotowaną rybkę. Dzisiaj sens ma inwestycja w mechanizmy, narzędzia i wiedzę, które pozwolą kontynuować samodzielnie rozwój kompetencji pracowników – uważa Mirosław Jóźwiakowski.

Artykuł powstał na podstawie wywiadu z Katarzyną Skoczek, menedżer ds. rozwoju kadr, i Mirosławem Jóźwiakowskim, dyrektorem ds. zasobów ludzkich w firmie Żagiel SA.

Treść jest dostępna bezpłatnie,
wystarczy zarejestrować się w serwisie

Załóż konto aby otrzymać dostęp do pełnej bazy artykułów oraz wszystkich narzędzi

Posiadasz już konto? Zaloguj się.
Zapisz się na newsletter
Kodeks pracy, urlopy, wynagrodzenia, świadczenia pracownicze. Bądź na bieżąco ze zmianami z zakresu prawa pracy. Zapisz się na nasz newsletter.
Zaznacz wymagane zgody
loading
Zapisując się na newsletter wyrażasz zgodę na otrzymywanie treści reklam również podmiotów trzecich
Administratorem danych osobowych jest INFOR PL S.A. Dane są przetwarzane w celu wysyłki newslettera. Po więcej informacji kliknij tutaj.
success

Potwierdź zapis

Sprawdź maila, żeby potwierdzić swój zapis na newsletter. Jeśli nie widzisz wiadomości, sprawdź folder SPAM w swojej skrzynce.

failure

Coś poszło nie tak

Źródło: INFOR

Oceń jakość naszego artykułu

Dziękujemy za Twoją ocenę!

Twoja opinia jest dla nas bardzo ważna

Powiedz nam, jak możemy poprawić artykuł.
Zaznacz określenie, które dotyczy przeczytanej treści:
Autopromocja

REKLAMA

QR Code

© Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone. Dalsze rozpowszechnianie artykułu za zgodą wydawcy INFOR PL S.A.

Uprawnienia rodzicielskie - QUIZ
certificate
Jak zdobyć Certyfikat:
  • Czytaj artykuły
  • Rozwiązuj testy
  • Zdobądź certyfikat
1/10
Ile tygodni urlopu macierzyńskiego można maksymalnie wykorzystać jeszcze przed porodem?
nie ma takiej możliwości
3
6
9 - tylko jeśli pracodawca wyrazi na to zgodę
Następne

REKLAMA

Kadry
Zapisz się na newsletter
Zobacz przykładowy newsletter
Zapisz się
Wpisz poprawny e-mail
Wyższe wynagrodzenia w budżetówce od 2026 r. Pracodawcy chcą większej podwyżki dla pracowników

Płaca minimalna w 2026 r. wzrośnie o 3%, ale w budżetówce podwyżka powinna być wyższa. Pracodawcy chcą wyższych wynagrodzeń w sferze budżetowej, aby jakość usług publicznych również rosła.

Nie będzie w tym roku niższego dodatku za pracę w nocy niż w lipcu

W lipcu 2025 r. mamy najniższy dodatek za pracę w nocy. Taka sama kwota będzie obowiązywała w październiku. To miesiące z największą liczbą godzin pracy. Ile wynosi dodatek nocny w tym miesiącu?

Opieka nad małym dzieckiem podczas pracy zdalnej. Co z kontrolą pracodawcy?

Jak pracodawca może skontrolować pracę zdalną pracownika, który w czasie godzin pracy sprawuje bezpośrednią opiekę nad małoletnim dzieckiem (do 4. roku życia), szczególnie gdy dziecko nie ma zapewnionej w tym czasie opieki przez inną osobę (np. nianię, innego członka rodziny, żłobek, przedszkole)?

PPK: od jakiej kwoty nalicza się wpłaty? Czy wczasy pod gruszą, świadczenia urlopowe, nagroda jubileuszowa i zasiłki liczą się do podstawy wymiaru wpłat?

Od jakiej kwoty liczy się wpłaty na PPK? Nie od każdego świadczenia na rzecz uczestnika PPK należy naliczać wpłaty do PPK. To, czy dane świadczenie stanowi podstawę wpłat do PPK, zależy od tego, czy jest ono podstawą wymiaru składek na ubezpieczenia emerytalne i rentowe. Co z wczasami pod gruszą, świadczeniem urlopowym, nagrodą jubileuszową, zasiłkami i urlopem wychowawczym?

REKLAMA

Odmowa renty wdowiej: 7 powodów odmowy renty wdowiej przez ZUS

Otrzymałaś odmowę przyznania renty wdowiej przez ZUS? Sprawdź, jakie są najczęstsze powody niepozwalające na wypłatę nowego świadczenia. Jeśli nie zgadzasz się z rozstrzygnięciem Zakładu, możesz odwołać się do sądu.

Czy jesteśmy gotowi na skrócony tydzień pracy? Jak go sobie wyobrażamy?

Jak sobie wyobrażamy skrócony tydzień pracy? Mniej godzin, ale pięć dni w tygodniu? Więcej godzin i dodatkowy dzień wolny? Ale kiedy, w poniedziałek czy piątek, a może środę? Badacze z Uniwersytetu SWPS przyjrzeli się wyobrażeniom.

Renta wdowia - kiedy pierwsze wypłaty? Terminy wypłat ZUS w lipcu i sierpniu

Renta wdowia pozwala na łączenie dwóch świadczeń renty rodzinnej po zmarłym małżonku i świadczenia emerytalno-rentowego. Lipiec to termin pierwszych wypłat renty wdowiej. Kiedy dokładnie ZUS wypłaci świadczenie w lipcu i sierpniu 2025 r.?

Podwyżek w samorządzie ciąg dalszy. Z wyrównaniem od 1 lipca 2025 r. nowe maksymalne stawki wynagrodzenia zasadniczego i dodatku funkcyjnego [projekt]

Podwyżek w samorządzie ciąg dalszy. Wielce prawdopodobne, że tak. Bo ma dojść do dostosowania poziomu maksymalnych stawek wynagrodzenia zasadniczego oraz dodatku funkcyjnego do zmienionej kwoty bazowej, wynikającej z ustawy budżetowej na rok 2025. Zatem z wyrównaniem od 1 lipca 2025 r. mają obowiązywać nowe maksymalne stawki wynagrodzenia zasadniczego i dodatku funkcyjnego w samorządzie.

REKLAMA

PIP: 350 tysięcy bezpłatnych porad rocznie dla pracodawców. Inspekcja pracy nie tylko kontroluje, ale i pomaga

Działalność PIP to nie tylko kontrole, ale i bezpłatne porady prawne dla pracodawców. Inspekcja pracy wydaje 350 tysięcy porad rocznie, które skierowane są wprost do osób zatrudniających pracowników. Warto korzystać z pomocy PIP.

Gdzie chcą pracować Polacy? Ranking 2025: wymarzonym miejscem pracy branża motoryzacyjna. Bije na głowę IT

Gdzie w 2025 roku chcą pracować Polacy? Oto ranking branż. Okazuje się, że wymarzonym miejscem pracy jest branża motoryzacyjna. Bije na głowę IT. Czym kierują się pracownicy przy wyborze branży, w której podejmują pracę?

REKLAMA