Kategorie

Doskonalenie kompetencji pracowników w ramach projektu unijnego – studium przypadku

Paweł Berłowski
Paweł Berłowski
Projekt „Kurs na rozwój – doskonalenie strategicznych kompetencji pracowników firmy Żagiel SA” został zrealizowany w okresie od marca 2009 r. do lipca 2010 r. i wart był około 2,5 mln złotych. Z projektu skorzystała grupa około 300 pracowników, obejmująca dyrektorów regionalnych, kadrę menedżerską oraz wyróżnionych specjalistów i trenerów wewnętrznych. Projekt opierał się na idei blended learning – tradycyjne szkolenia warsztatowe zostały wzmocnione przez platformę e-learningową.

– Tym, co bez wątpienia wyróżniało nasz projekt spośród wielu innych masowych szkoleń dotowanych przez EFS, była spora elastyczność podczas jego realizacji. Specyfiką typowych projektów unijnych była bowiem sztywna ścieżka rozwojowa, jaką realizowały duże, niepodlegające zmianom grupy uczestników. Nam udało się poszerzyć w trakcie trwania projektu i grupę uczestników, i wprowadzić nowe tematy, i dobierać ludzi na szkolenia wedle prawdziwych ich potrzeb, jak w systemie kafeteryjnym. Ten sukces zawdzięczamy ścisłej współpracy z naszym partnerem, firmą INVICTUS, która wniosła w nasz projekt szerokie doświadczenie w realizacji projektów unijnych – podkreśla Katarzyna Skoczek, menedżer ds. rozwoju kadr w Żagiel.

Potrzeba szkoleń

Firma działa w dwóch głównych lokalizacjach: lubelskiej i warszawskiej. Posiada też placówki na terenie całego kraju w ramach regionalnej sieci dystrybucji. Lubelski rynek pracy jest trudniejszy, jeśli chodzi o kompetencje z branży finansowej. Prawie wszystkie firmy tego sektora posiadają swoje centrale w innych ośrodkach, dlatego też niezbędne kompetencje należy uzupełniać działaniami rozwojowymi. W ciągu ostatnich kilkunastu lat firma zmieniła też właściciela – początkowo działała jako firma rodzinna, później w grupie Kredyt Banku, a obecnie jej właścicielem jest belgijski KBC Bank NV.

– Start projektu unijnego w Żaglu wynikał z potrzeby podniesienia kompetencji zarówno specjalistycznych, jak i zarządczych – mówi Mirosław Jóźwiakowski, dyrektor ds. zasobów ludzkich. – Tuż przed projektem unijnym w firmie zrealizowano pierwszą edycję akademii menedżera. Masowe programy rozwojowe miały z jednej strony wprowadzić odpowiednie standardy zarządcze, z drugiej zaś upowszechniały pożądaną przez nowego właściciela korporacyjną kulturę organizacyjną. Takie szkolenia wymagają jednak inwestycji finansowych, czasu oraz organizacji. Ponieważ pojawiły się możliwości skorzystania ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego, można było je zaplanować z rozmachem i objąć nimi dużą grupę uczestników.

Wiedza o potrzebach

W Żaglu istnieje bardzo nieformalna kultura organizacyjna wywodząca się jeszcze z czasów, gdy było to przedsiębiorstwo rodzinne. Ponadto firma ma bardzo płaską strukturę – dystans między pracownikami a osobami zarządzającymi i działem HR jest bardzo mały. Dzięki temu komunikacja jest płynna, a zgłoszenie się pracownika do zarządu czy HR z pomysłem lub potrzebą jest czymś naturalnym.

Ale oczywiście zasady projektu unijnego wymagają bardziej formalnych narzędzi. Projekt powstawał, gdy w Żaglu zamknięto pierwszą edycję akademii menedżerskiej (przełom 2007–2008), w trakcie której menedżerowie zdobywali wiedzę z zakresu oceny okresowej i zarządzania zmianą.

– W maju 2008 r. mieliśmy za sobą pierwszą usystematyzowaną ocenę okresową. Dostarczyła nam ona też konkretnych wniosków dotyczących potrzeb organizacji i ludzi. Projekt był więc oparty na rzetelnej analizie potrzeb – wspomina Katarzyna Skoczek.

Pierwotne potrzeby zostały w projekcie określone bardzo bazowo. Zapisano w nim umiejętności komunikacyjne, kompetencje menedżerów w zakresie zarządzania zespołem, a także zarządzanie projektami.

– Był to czas, gdy zaczęliśmy w organizacji wdrażać model zarządzania projektowego. Dodatkowo w projekcie przewidzieliśmy szkolenia z zarządzania skierowane do naszych dyrektorów regionalnych i szkolenia z umiejętności trenerskich dla naszych dwóch zespołów trenerów wewnętrznych. Oni również byli już wcześniej szkoleni, ale jest to grupa, która systematycznie powinna doskonalić się zawodowo – wyjaśnia Katarzyna Skoczek.


Kryzysowy czas

Kiedy w Żaglu zaczęto realizować unijny projekt rozwojowy (marzec 2009 r.) światowy kryzys finansowy był już od kilku miesięcy faktem. To, co się dzieje na rynku, jako pierwszy odczuł właśnie segment klienta (tzw. consumer finance), do którego zalicza się także Żagiel.

– Atmosfera pogorszyła się, duch osłabł – wspomina Mirosław Jóźwiakowski. – Pracują u nas sprzedawcy, głównie młodzi ludzie, albo bezpośrednio w regionach, albo w call center, więc niebezpieczeństwo zwiększonej rotacji było ogromne. Program z dofinansowaniem unijnym bardzo nam pomógł. Mimo kryzysu pracownicy mogli przekonać się, że są perspektywy, że inwestujemy w ich rozwój. Jako duża firma mieliśmy dofinansowanie w granicach 60 proc., czyli mieliśmy też duży wkład własny. Udało się dzięki temu nie zgasić tego ducha, podtrzymać motywację zespołu.

Elastyczne cele

Program zakładał trzy podstawowe cele:

  • dostarczenie odpowiednich kompetencji pracownikom;
  • wymiar integracyjny (większość osób pracujących na terenie całej Polski nie ma na co dzień okazji spotykania się i wymiany wiedzy);
  • wymiar motywacyjny, który okazał się niezwykle istotny w trudnej sytuacji kryzysu.

Projekt rozpoczął się od bazowego koszyka tematycznego, ale w trakcie jego trwania, ze względu na kryzys finansowy i pojawianie się nowych potrzeb organizacyjnych, firmie udało się wnioskować o elastyczne włączanie nowych tematów i nowych grup szkoleniowych. Projekt trwał półtora roku, a w tym czasie nowe młode osoby otrzymywały stanowiska kierownicze, nowi specjaliści byli przygotowywani jako ich potencjalni następcy.

– Przykładamy dużą wagę do wewnętrznej zastępowalności. Priorytetem jest obsadzanie stanowisk menedżerskich w drodze rekrutacji wewnętrznej. Służyła temu akademia menedżera, program talentów i w końcu program „Kurs na rozwój” – podkreśla Katarzyna Skoczek.

Do pierwotnej listy tematów dopisano negocjacje, wystąpienia publiczne, zarządzanie zmianą, zarządzanie czasem i motywowanie pracowników. Pojawiła się też potrzeba dalszego, bardziej zaawansowanego szkolenia z zakresu zarządzania projektami. Nowe tematy spotkały się z dużym zainteresowaniem pracowników, którzy mogli sami zapisywać się na interesujące ich szkolenia. To trzecia istotna zmiana, bo pierwotnie ustalono, że każdy beneficjent ma wziąć udział w określonych szkoleniach i przejść konkretną ścieżkę. Po zmianie powstała swego rodzaju kafeteria: siedem, osiem tematów szkoleń do wyboru.

– Chodziło nam o wyposażenie szerokiej grupy pracowników w wiedzę z tej dziedziny. Zależało nam na wprowadzeniu kultury projektowej, a nie przeszkoleniu kilku wysokiej klasy menedżerów projektu, którzy później nie będą mieli warunków do wykorzystania swoich umiejętności w organizacji. Platforma e-learningowa świetnie do tego się nadaje – tłumaczy Mirosław Jóźwiakowski.

Wykorzystano formułę blended learningu – realizowano szkolenia tradycyjne i wdrożono dużą platformę e-learningową. Platforma była obowiązkowa dla wszystkich uczestników, była bardzo obszerna, zawierała szczegółową wiedzę, a korzystanie z niej kończyły testy mierzące wzrost poziomu wiedzy.


Pomiary i miary sukcesu

– Jednym z najbardziej widocznych skutków projektu „Kurs na rozwój” było ograniczenie rotacji – uważa Mirosław Jóźwiakowski. – W trakcie trwania projektu właściciele zdecydowali o wystawieniu firmy na sprzedaż. Mimo to ludzie nie rzucili się gremialnie do poszukiwania nowych miejsc pracy. Żagiel cały czas jest zresztą na liście firm wystawionych na sprzedaż przez KBC. Wewnątrz organizacji udało się jednak tak zarządzić tą sytuacją kryzysową, żeby nie miało to większego wpływu na osiągnięcia firmy i zaangażowanie pracowników – wyjaśnia.

Inne dostrzegalne korzyści to: utrwalenie w organizacji kultury projektowej, poprawienie komunikacji, integracja pracowników (m.in. dzięki wspólnemu przetrwaniu kryzysu). Jednak podstawowe kryterium sukcesu to wynik finansowy. Kryzys spowodował, że Żagiel miał dużą stratę. Jednak po tych dwóch latach – również dzięki temu, że udało się podnieść kompetencje pracowników – firma uzyskała próg rentowności i jest na dobrej drodze, żeby zacząć przynosić odpowiednie zyski swoim właścicielom.

Dzielenie się wiedzą

Po realizacji tak dużego projektu pracownicy muszą mieć czas na wykorzystanie zdobytej w trakcie szkoleń wiedzy w codziennej pracy. Po wyjściu ze szkolenia – jak mówią różne badania – uczestnicy absorbują tylko około 10 proc. podawanej tam wiedzy. Bombardowanie ich kolejnymi szkoleniami mija się z celem i przestaje mieć wartość motywacyjną. Dzięki zdobytej wiedzy osiągają lepsze niż poprzednio efekty pracy i doświadczają rozwoju.

– Ten projekt dał nam informacje, jakie są jeszcze potrzeby rozwojowe pracowników. Nadal w nich inwestujemy, mimo że nie są to już w większości szkolenia zewnętrzne. Wdrożyliśmy program rozwoju talentów, inwestujemy cały czas w akademię menedżerską. Mamy wielu ekspertów i doświadczonych menedżerów i chcemy teraz wykorzystać ten potencjał. Cały czas doskonalimy się w zarządzaniu projektami. Mamy już kulturę projektową, a teraz dążymy do osiągnięcia coraz wyższego poziomu umiejętności. Dostarczyliśmy pigułkę wiedzy menedżerskiej, teraz chcemy się doskonalić w jej praktycznym wykorzystywaniu, wymieniać dobre praktyki. Chcemy rozwijać talenty, sukcesorów – podsumowuje Katarzyna Skoczek.

Firma nauczyła się inaczej zarządzać swoimi zasobami; nauczyliśmy się, że najważniejsze jest trwałe i ciągłe doskonalenie procesów, doskonalenie oferty, sposobu zarządzania firmą. Mimo że tak dużych środków unijnych już nie ma, wiemy, jak realizować szkolenia siłami wewnętrznymi, doskonalić umiejętności, trenować, ćwiczyć i prowadzić do doskonałości. To jest ten kolejny etap.

Pułapki dużych szkoleń

Mówiąc o punktach krytycznych przy wdrażaniu masowych programów rozwojowych, Katarzyna Skoczek i Mirosław Jóźwiakowski podkreślają dwojaki wymiar wprowadzania standardów: z jednej strony wyrównują one kompetencje w całej organizacji, z drugiej jest to czasem równanie w dół. Warto poświęcić czas na poznanie potrzeb szkoleniowych, zróżnicować ofertę tematyczną, dopasować ją do poszczególnych zespołów i grup.

Ponieważ pogłębia się specjalizacja w ramach zespołów, duże programy dostarczające formalnej wiedzy będą coraz mniej potrzebne. Coraz istotniejsza jest nauka przez doświadczenie, dzięki rotacji, feedbackowi menedżerskiemu, dzieleniu się najlepszymi praktykami.

Warto też pamiętać, że potrzeby szkoleniowe pracowników mogą się zmienić w trakcie trwania projektu, szczególnie długiego. Więcej – nieraz powinny się zmieniać, gdyż zmieniają się uwarunkowania zewnętrzne. Trzeba więc pozostawić sobie margines bezpieczeństwa, możliwość modyfikacji składu grup szkoleniowych i realizowanych tematów.

– A w końcu, jeżeli już mamy pieniądze, to wydajmy je na wędkę, a nie na nawet najsmaczniejszą i wykwintnie przygotowaną rybkę. Dzisiaj sens ma inwestycja w mechanizmy, narzędzia i wiedzę, które pozwolą kontynuować samodzielnie rozwój kompetencji pracowników – uważa Mirosław Jóźwiakowski.

Artykuł powstał na podstawie wywiadu z Katarzyną Skoczek, menedżer ds. rozwoju kadr, i Mirosławem Jóźwiakowskim, dyrektorem ds. zasobów ludzkich w firmie Żagiel SA.

Źródło: INFOR
Czy ten artykuł był przydatny?
tak
nie
Dziękujemy za powiadomienie
Jeśli nie znalazłeś odpowiedzi na swoje pytania w tym artykule, powiedz jak możemy to poprawić.
UWAGA: Ten formularz nie służy wysyłaniu zgłoszeń . Wykorzystamy go aby poprawić artykuł.
Jeśli masz dodatkowe pytania prosimy o kontakt

Komentarze(0)

Uwaga, Twój komentarz może pojawić się z opóźnieniem do 10 minut. Zanim dodasz komentarz -zapoznaj się z zasadami komentowania artykułów.
    QR Code

    © Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone. Dalsze rozpowszechnianie artykułu za zgodą wydawcy INFOR PL S.A.

    Kadry

    Wypadki przy pracy - I kwartał 2021 [GUS]

    Wypadki przy pracy - GUS podał dane za I kwartał 2021 r. Czy liczba wypadków spadła w porównaniu do roku 2020?

    HR-owca portret własny 2021 [RAPORT]

    HR-owca portret własny 2021 - raport przedstawia jak HRowcy radzili sobie w pandemii, jakie mają zadania, wyzwania i motywacje. Jak oceniają swoją pracę?

    Płaca minimalna w Niemczech w 2021 i 2022 r.

    Płaca minimalna w Niemczech w 2021 i 2022 r. - ile wynosi Mindestlohn? Ile wynosi netto?

    Urlop rodzinny na opiekę nad rodzicami lub wnukami

    Urlop rodzinny - 12 miesięczny urlop na opiekę nad chorymi rodzicami bądź wnukami dla babci lub dziadka to nowa propozycja urlopu. Czy będzie wprowadzony do Kodeksu pracy?

    Składka zdrowotna - Nowy Ład

    Składka zdrowotna a Nowy Ład - jaka zmiana w naliczaniu składki na ubezpieczenie zdrowotne została przewidziana od 2022 r.?

    Kodeks pracy - zmiana definicji pracownika

    Kodeks pracy - zmiana definicji pracownika przewidziana jest w projekcie ustawy o zmianie ustawy kodeksowej. Jaka miałaby być nowa definicja pracownika?

    Jedna płaca minimalna dla całego kraju to złe rozwiązanie?

    Płaca minimalna - jedna kwota dla całego kraju to złe rozwiązanie? Przedsiębiorcy proponują wprowadzenie minimalnego wynagrodzenia za pracę na poziomie 50% średniej płacy w danym regionie.

    Turcja - umowa o zabezpieczeniu społecznym

    Turcja - umowa o zabezpieczeniu społecznym funkcjonuje od 1 czerwca 2021 r. Czego dotyczy? Kto na niej skorzysta?

    Składka zdrowotna 2021 – działalność gospodarcza

    Składka zdrowotna w 2021 r. a działalność gospodarcza - ile wynosi wysokość składki zdrowotnej? Jak Nowy Ład wpłynie na wysokość składki zdrowotnej?

    Rozwiązanie umowy za porozumieniem stron - wzór

    Rozwiązanie umowy za porozumieniem stron - pobierz wzór druku. Jak rozwiązać umowę zgodnie z art. 30 § 1 pkt 1 Kodeksu pracy? W jakiej formie dokonać porozumienia?

    Czy można zwolnić pracownika z powodu braku szczepienia?

    Zwolnienie niezaszczepionego pracownika - czy prawo pracy pozwala na rozwiązanie umowy z pracownikiem, który nie zaszczepił się przeciwko COVID-19?

    Kiedy pracownik ponosi odpowiedzialność materialną?

    Odpowiedzialność materialna pracownika - pracownik ponosi odpowiedzialność na zasadach ogólnych i za mienie powierzone w ramach dodatkowej umowy.

    Składki KRUS III kwartał 2021

    Składki KRUS w III kwartale 2021 r. - ile wynoszą rolnicze składki wypadkowe, chorobowe i macierzyńskie?

    Wyższe podwyżki dla służby zdrowia od 1 lipca 2021 r.

    Wyższe podwyżki dla służby zdrowia od 1 lipca 2021 r. - takie rozwiązanie proponuje Senat. Sprawdź, ile wzrośnie wynagrodzenie lekarzy, pielęgniarek, położnych i innych pracowników medycznych.

    Ile osób w Polsce pracuje zdalnie? [GUS]

    Praca zdalna - ile osób w Polsce pracuje zdalnie? Gdzie najwięcej osób pracuje z domu?

    Płaca minimalna - średnie wynagrodzenie w powiecie

    Płaca minimalna będzie zależała od powiatu? Proponuje się, aby wysokość minimalnego wynagrodzenia za pracę wynosiła tyle, ile średnie wynagrodzenie w powiecie.

    Świadczenie rehabilitacyjne - ile wynosi w 2021 r.?

    Świadczenie rehabilitacyjne - ile wynosi w III kwartale 2021 r.? Znamy nowy wskaźnik waloryzacji podstawy wymiaru zasiłku chorobowego.

    Powrót do pracy stacjonarnej czy praca zdalna?

    Powrót do pracy stacjonarnej - czy Polacy chcą wracać do biur? Czy praca zdalna zostanie? Jakie wyzwania stoją przed pracodawcami i pracownikami?

    12 czerwca - Dzień Sprzeciwu Wobec Pracy Dzieci

    Dzień Sprzeciwu Wobec Pracy Dzieci przypada na 12 czerwca. Pandemia COVID-19 wpłynęła negatywnie na to zjawisko.

    Umowa o zabezpieczeniu społecznym z Turcją już funkcjonuje

    Umowa o zabezpieczeniu społecznym z Turcją funkcjonuje od 1 czerwca 2021 r. Jakie kwestie reguluje?

    Odszkodowanie z tytułu wypadku przy pracy - wszystko, co musisz wiedzieć

    Jednorazowe odszkodowanie z tytułu wypadku przy pracy - komu i kiedy przysługuje? Kto je wypłaca? Jak odwołać się od decyzji ZUS?

    PPK: stan oszczędności można sprawdzać na bieżąco

    PPK - stan oszczędności na swoim rachunku w PPK można sprawdzać na bieżąco. Jak to zrobić?

    Nowy Ład – kalkulator wynagrodzeń 2022

    Nowy Ład - kalkulator wynagrodzeń w 2022 r. pozwala obliczyć wysokość wynagrodzeń dla umów o pracę. Jak Nowy Ład wpływa na wysokość płacy minimalnej w 2022 r.? Wyższa kwota wolna od podatku powoduje brak podatku przy minimalnym wynagrodzeniu za pracę. Ile wyniesie najniższa krajowa?

    Minimalne wynagrodzenie pielęgniarek i położnych od lipca 2021 r.

    Minimalne wynagrodzenie pielęgniarek i położnych od lipca 2021 r. - to rozwiązanie dla wszystkich medyków. Co ze wzrostem wynagrodzeń do 2027 r.?

    Przedłużenie kadencji organów związków zawodowych

    Przedłużenie kadencji organów statutowych związków zawodowych, organizacji przedsiębiorców i społecznych inspektorów pracy przewiduje projekt nowelizacji ustawy covidowej.