REKLAMA

REKLAMA

Kategorie
Zaloguj się

Zarejestruj się

Proszę podać poprawny adres e-mail Hasło musi zawierać min. 3 znaki i max. 12 znaków
* - pole obowiązkowe
Przypomnij hasło
Witaj
Usuń konto
Aktualizacja danych
  Informacja
Twoje dane będą wykorzystywane do certyfikatów.

Zarządzanie międzypokoleniowe – studium przypadku

Monika Cwynar-Kępa
Piotr Rychel

REKLAMA

Ewolucja pokoleniowa trwa nieprzerwanie. Następujące po sobie generacje stawiają przed działami personalnymi nowe wyzwania i wpływają w znaczącym stopniu na efektywność firmy. Jak organizacja ma efektywnie zarządzać pracownikami pokoleń X, Y i Z, by godzić ich interesy?

Od wielu lat pisze się o pokoleniach X i Y. Pokolenie X to osoby urodzone w latach 1961–1981. X w nazwie pokolenia nie jest używany przypadkowo. Oznacza bowiem niewiadomą, z jaką boryka się ono w swej egzystencji. To pokolenie skoku cywilizacyjnego i technologicznego, które w dużej mierze zmaga się z nadążaniem za tym postępem. To także pokolenie prowadzące wewnętrznie nieustanny dialog o sensie swego istnienia i zadające światu i sobie trudne pytania. Generacja X skutecznie opiera się trendom społecznym, jest niepodatna na krzykliwe reklamy i nie podąża za modami. Kwestionuje ogólnie obecny konsumpcjonizm. Ludzie tego pokolenia są bogaci intelektualnie i ustabilizowani materialnie, samodzielnie poszukiwali wiedzy i poszerzali ją. Nie podążają za tym co łatwe i dostępne, bezkrytycznie akceptując podany stan rzeczy.

Koegzystencja pokoleniowa konfrontuje pokolenie X z pokoleniem Y. Generacja Y to osoby urodzone w ramach wyżu demograficznego lat 80. XX wieku. To grupa aktywna, dobrze zaznajomiona z cyfrową rzeczywistością i korzystająca z wszelkich nowinek technologicznych. Globalna wioska, w jakiej przyszło żyć temu pokoleniu, jest dla niego środowiskiem, w którym świetnie się odnajduje. Generacja ta znacznie szerzej pojmuje świat, który nie ma granic. Wolność, jaka z tego płynie i możliwość korzystania z życia, daje tym pewnym siebie młodym ludziom nieograniczone sposoby spełnienia. Pokolenie to świadomie opóźnia swój start w dorosłość – często mieszkając z rodzicami, oddalają swoją potrzebę materialnego posiadania na rzecz wzbogacania się o nowe życiowe doświadczenia. Jego przedstawiciele są żądni wiedzy i chcą się rozwijać, nie ograniczając się do żadnych norm – tolerancyjni i otwarci chłoną rzeczywistość wszystkimi zmysłami. Dla nich era komunizmu to dalekie i przebrzmiałe echo realiów, w jakich żyli ich rodzice.

Socjolodzy coraz częściej podejmują się klasyfikacji kolejnego pokolenia, określanego mianem Z lub C. To pokolenie lat 90. XX wieku. Ta grupa zna wagę i znaczenie powiązań, jakie dają relacje społeczne, i możliwości, jakie ze sobą niosą. Dzięki temu, że są w stanie pozostawać online 24 godziny na dobę, pojęcie relacji społecznych uelastyczniają z wyłączeniem czasu i przestrzeni. Bazują na technologiach mobilnych, dzięki czemu uodparniają się na wszelkie zmiany, wpisując je w swoją codzienność. To również grupa coraz częściej prowadząca najbardziej aktywne życie w świecie wirtualnym. Portale społecznościowe, chaty, fora to miejsca wymiany informacji, zasięgania opinii, wyznaczania trendów. Hedonistyczne podejście w tej grupie osiąga obecnie swoje maksimum.

Struktura wielopokoleniowa

Nokia Siemens Networks zatrudnia osoby z każdej z wymienionych grup pokoleniowych. Wpasowują się one w strukturę matrycową w organizacji globalnej. Dla wszystkich globalne struktury HR projektują podstawowe procesy zarządzania, dostarczają narzędzi i definiują oczekiwane rezultaty. Zadaniem lokalnych struktur jest następnie pogodzenie globalnych wymogów z lokalną specyfiką i uwarunkowaniami – w tym także pokoleniowymi.

W części wrocławskiej firmy pokolenie X to mniejszość – stanowi 23 proc. osób zatrudnionych, podobnie pokolenie Z – 26 proc. Największy odsetek to pokolenie Y – 51 proc. Taka struktura pociąga za sobą wiele wyzwań. W trakcie analizy wyników badań zaangażowania pracowników (EES), przyczyny odejść pracowników oraz innych dostępnych danych zaobserwowano, że wyraźnie zaznaczają się różnice w priorytetach w każdej z grup.

Pokolenie X to osoby o ustabilizowanej sytuacji zawodowej i prywatnej z bogatym doświadczeniem i długim stażem pracy. W większości piastują wysokie stanowiska menedżerskie lub eksperckie. Ważna jest dla nich równowaga między życiem zawodowym i rodzinnym. Istotna jest możliwość realizacji, wdrażania własnych pomysłów, kreowanie rozwiązań zarówno na poziomie globalnym, jak i lokalnym. Wartością jest również chęć dzielenia się wiedzą.

Pokolenie X ściera się na płaszczyźnie zawodowej z żądnymi wiedzy i możliwości rozwoju reprezentantami młodego pokolenia Y. Aspektem równie ważnym dla pokolenia Y, który należy brać tu pod uwagę, jest wchodzenie w okres stabilizacji w życiu prywatnym. Oznacza to, że zarówno ważna jest kwestia wynagrodzeń i bonusów, jak i możliwość osiągania kolejnych szczebli kariery w ramach ścieżek menedżerskiej lub eksperckiej.

Pokolenie Z dopiero wchodzi na rynek pracy. Głównym motywatorem jest w tym przypadku pozyskiwanie wiedzy i doświadczenie oraz realizacja projektów dostarczających stałych możliwości podnoszenia kwalifikacji.

Dążenie do pogodzenia potrzeb wszystkich grup oraz właściwy dobór metod stanowi klucz do skutecznego zarządzania personelem.


Każdemu według potrzeb

Po uwzględnieniu powyższej struktury organizacji przygotowano różne możliwości aktywizacji pracowników. Dla każdej grupy zostały stworzone odpowiednie programy lub inicjatywy niosące z jednej strony korzyści dla danego pokolenia, a z drugiej – wartość dodaną dla samej firmy.

Program mentorski

Do pokolenia X skierowany jest przede wszystkim program mentorski. Pracownicy mają możliwość dzielenia się swoim doświadczeniem, a przez to również odświeżają swoją wiedzę. Poprzez sformalizowany sposób zawarcia umowy mentorskiej korzystający z tego mniej doświadczeni pracownicy uczą się także samodzielnej pracy nad poruszanymi zagadnieniami.

Doświadczeni pracownicy otrzymują także możliwości rozwoju w ramach globalnych ścieżek karier. Program Talent Watch to rozwój talentów na poziomie zarządzania strategicznego oraz biznesowego. Program jest stworzony jako wsparcie w ramach już pełnionej funkcji lub jako wdrożenie do niej osób, które planują objąć takie stanowiska w najbliższej przyszłości.

Pokolenie X jest angażowane również do dzielenia się wiedzą ekspercką – są autorami licznych publikacji, artykułów, prelegentami na konferencjach branżowych w Polsce i za granicą.

Programy rozwojowe

Idąc dalej, na osi pokoleniowej napotykamy miejsce, w którym pokolenie X styka się z pokoleniem Y. Przez praktyczne wdrożenie modelu nauczania pracownicy generacji Y mają okazję rozwijać się przez tzw. peer-coaching.

Wzrost organizacji pociąga także za sobą konieczność tworzenia stanowisk menedżerskich. Osoby decydujące się na takie stanowisko i mające w tym zakresie odpowiednie predyspozycje (badane w ramach procesu assessment center) mogą zostać zakwalifikowane do programu Future Leaders. Program ten powstał jako odpowiedź na potrzebę stworzenia wewnętrznej grupy potencjalnych kandydatów na stanowiska kierownicze. Zapewnia on zarówno dostarczenie wiedzy teoretycznej z zakresu zarządzania, komunikacji i innych obszarów menedżerskich, jak również przewiduje równoległą realizację zadania grupowego, które pozwala zastosować pozyskaną wiedzę w praktyce.

Jeśli pracownik weźmie udział w procesie rekrutacji wewnętrznej na stanowisko menedżerskie i zakończy się ona dla niego pomyślnie, jest kwalifikowany do kolejnego programu License to Lead przybliżającego od strony praktycznej procesy zarządcze w NSN.

W Polsce jest realizowanych wiele projektów globalnych. Pracownicy mają możliwość wyjazdów na krótkoterminowe (do 6 miesięcy) wyjazdy zagraniczne, by pracować z doświadczonymi kolegami. Dla osób zainteresowanych rozwojem w dziedzinach eksperckich takie wyjazdy stanowią często doskonały sposób na poszerzenie swojej wiedzy i zweryfikowanie jej od strony praktycznej.

Ścieżki rozwoju i rotacja stanowiskowa

Dalej przechodzimy do pokolenia Z. Tutaj możemy pochwalić się kilkoma sprawdzonymi rozwiązaniami. Pierwszym z nich jest program wdrożenia nowego pracownika Induction Path. Jest on realizowany w trakcie trzech pierwszych miesięcy pracy i stanowi dopasowaną do wymagań stanowiska ścieżkę rozwoju. Po przejściu tego etapu pracownik może stać się tzw. Buddy dla nowo przychodzących osób.

W Nokia Siemens Networks nie zapominamy także o potrzebach zróżnicowania zadań dla pracowników. Globalne wytyczne zakładają, że czas w ramach jednej pełnionej przez pracownika funkcji w firmie nie powinien być dłuższy niż 2–3 lata. Po tym czasie powinna nastąpić zmiana albo w zakresie odpowiedzialności, albo w obszarze działania. Ma to na celu zapewnienie ciągłego przepływu wiedzy między pracownikami. Rotacja stanowiskowa odbywa się w sposób ciągły przez promowany w NSN system wewnętrznego zatrudnienia.

Dla pokolenia Y i Z istnieją także programy transferu wiedzy oraz techniczne grupy projektowe. Tutaj poprzez przekazywanie sobie wzajemnie wiedzy zapewnia się jej odpowiednie zakorzenienie w organizacji, a jednocześnie stawia na wymianę doświadczeń i wzajemną współpracę. Osoby z zacięciem trenerskim realizują się w roli trenera wewnętrznego w ramach Technology Center Academy.

Dla dobra wspólnego

Ostatnim elementem spajającym ofertę narzędzi dla wszystkich pokoleń są tzw. Task Force Teams. Te grupy w swym istnieniu mają na celu realizację projektów lub inicjatyw skierowanych do całej organizacji. Udział w nich jest dobrowolny. W skład zespołu wchodzi zawsze reprezentant leadership teamu w roli sponsora i mentora. Działalność tych grup polega m.in. na współpracy z uczelniami, organizacji wizyt klientów, wewnętrznych i zewnętrznych działaniach wizerunkowych. Połączenia w tych zespołach wiedzy i doświadczenia z nowatorskim i świeżym spojrzeniem młodych pokoleń prowadzi do tworzenia innowacyjnych rozwiązań i zapewnia skuteczne ich wdrożenie.

Przedstawiony przegląd istniejących w Nokia Siemens Networks niektórych rozwiązań szkoleniowo-rozwojowych, jak również programów wsparcia dla różnorodnej populacji pracowników stanowi przykład godzenia ze sobą pokoleń i ich potrzeb. Każde z nich bowiem znajdzie tu dla siebie pole do realizacji. Swoisty efekt synergii, jaki powstaje w tym procesie, jest ogromną wartością dodaną, z której firma korzysta w swojej działalności.

Firma Nokia Siemens Networks jest Laureatem Programu Inwestor w Kapitał Ludzki. Temat artykułu będzie kontynuowany podczas XV edycji Kongresu Kadry, który odbędzie się w dniach 23–25 kwietnia 2012 roku.

Treść jest dostępna bezpłatnie,
wystarczy zarejestrować się w serwisie

Załóż konto aby otrzymać dostęp do pełnej bazy artykułów oraz wszystkich narzędzi

Posiadasz już konto? Zaloguj się.
Autopromocja

REKLAMA

Źródło: INFOR

Oceń jakość naszego artykułu

Dziękujemy za Twoją ocenę!

Twoja opinia jest dla nas bardzo ważna

Powiedz nam, jak możemy poprawić artykuł.
Zaznacz określenie, które dotyczy przeczytanej treści:

REKLAMA

QR Code

© Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone. Dalsze rozpowszechnianie artykułu za zgodą wydawcy INFOR PL S.A.

Uprawnienia rodzicielskie
certificate
Jak zdobyć Certyfikat:
  • Czytaj artykuły
  • Rozwiązuj testy
  • Zdobądź certyfikat
1/10
Ile tygodni urlopu macierzyńskiego można maksymalnie wykorzystać jeszcze przed porodem?
nie ma takiej możliwości
3
6
9 - tylko jeśli pracodawca wyrazi na to zgodę
Następne
Kadry
Zapisz się na newsletter
Zobacz przykładowy newsletter
Zapisz się
Wpisz poprawny e-mail
Dostosowanie stanowisk pracy wyposażonych w monitory ekranowe - sprawdź, czy Twoje jest odpowiednie

Przepisy bhp wymagają odpowiednio przygotowanych i dostosowanych stanowisk pracy wyposażonych w monitory ekranowe. Sprawdź, czy Twoje stanowisko pracy jest zgodne z przepisami!

Czy pracownik na zwolnieniu lekarskim może wyjechać na urlop

Podczas zwolnienia lekarskiego pracownikowi nie wolno wykonywać żadnej pracy zarobkowej. Ponadto nie może wykorzystywać zwolnienia w sposób niezgodny z jego celem. Czy to oznacza, że podczas choroby pracownik powinien zostać w domu i nie wolno mu wyjechać na urlop?

Wskaźnik waloryzacji na ustawowym minimum. W 2025 r. emerytury i renty wzrosną o 6,78 proc.

6,78 proc. - co najmniej o tyle wzrosną emerytury i renty w przyszłym roku. Rząd pracuje nad rozporządzeniem w sprawie wysokości zwiększenia wskaźnika waloryzacji emerytur i rent w 2025 r.

Czy 21 lipca to niedziela handlowa?

Czy przedostatnia niedziele lipca to niedziela handlowa? Czy sklepy będą otwarte? 

REKLAMA

Składki tylko do ZUS czy do ZUS i OFE. Kończy się czas na podjęcie decyzji

Wkrótce „okno transferowe” pozwalające ubezpieczonym decydować, gdzie ma być przekazywana część ich składki emerytalnej, zostanie zamknięte. O tym, gdzie ma trafiać część składki, mogą decydować mężczyźni, którzy nie ukończyli 55 lat, i kobiety, które nie ukończyły 50 lat.

Wypłata z PPK bez podatku – wystarczy wybrać odpowiedni sposób wypłaty

Środki z PPK można wypłacić bez podatku. Bez względu na to, jaki wariant wypłaty oszczędności uczestnik PPK wybierze – zyski wypracowane przez 25% środków zgromadzonych na jego rachunku PPK będą zwolnione z podatku dochodowego. Rozłożenie wypłaty na co najmniej 120 miesięcznych rat zwalnia z podatku zyski wypracowane przez całość oszczędności. 

Wydłużenie ważności orzeczeń o niepełnosprawności i stopniu niepełnosprawności – projekt ustawy

Rząd przyjął projekt nowelizacji ustawy o rehabilitacji zawodowej i społecznej oraz zatrudnianiu osób niepełnosprawnych. Nowelizacja przewiduje wydłużenie ważności orzeczeń o niepełnosprawności i stopniu niepełnosprawności maksymalnie o 6 miesięcy.

Czy pracodawca może zmusić do 14-dniowego urlopu?

Według Kodeksu pracy wymiar urlopu wypoczynkowego wynosi 20 lub 26 dni – w zależności od stażu pracy pracownika. Urlop może być podzielony na części, z których co najmniej jedna powinna trwać nie mniej niż 14 kolejnych dni kalendarzowych. Czy 14-dniowy urlop jest obowiązkowy?

REKLAMA

4 dni albo 35 godzin tygodnia pracy w Polsce do 2027 roku? Za granicą już testowali a efekty są pozytywne

W oczekiwaniu na zapowiadane przez Ministerstwo Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej  skrócenie tygodniowego czasu pracy w Polsce, warto przyjrzeć się przykładom z innych państw. Dotąd w programach pilotażowych 4-dniowego tygodnia pracy zaobserwowano np. spadek rotacji zatrudnienia o 40 proc., polepszenie dobrostanu pracowników w 82 proc. firm oraz oszczędności dla pracodawców na poziomie niemal 2 mln zł w skali roku. Krótszy tydzień pracy najlepiej przyjął się na Islandii, gdzie 86 proc. pracowników korzysta z niego lub ma taką możliwość. Ale polscy pracodawcy nie są entuzjastami tego rozwiązania. Aż 51 proc. firm uważa, że w ich branży jest ono niemożliwe. Jeżeli nie uda się skrócić tygodnia pracy, to dobrą alternatywą dla 54 proc. Polaków mogłaby być częstsza praca zdalna lub hybrydowa. 

Czy na zwolnieniu lekarskim można wyjechać?

Czy na zwolnieniu lekarskim można wyjechać na urlop? Jakie wskazania może zawierać L4? Czy wyjazd na wakacje do rodziny do innego miasta lub wyjazd za granicę jest dopuszczalny w czasie zwolnienia lekarskiego?

REKLAMA