Zarządzanie międzypokoleniowe – studium przypadku

Od wielu lat pisze się o pokoleniach X i Y. Pokolenie X to osoby urodzone w latach 1961–1981. X w nazwie pokolenia nie jest używany przypadkowo. Oznacza bowiem niewiadomą, z jaką boryka się ono w swej egzystencji. To pokolenie skoku cywilizacyjnego i technologicznego, które w dużej mierze zmaga się z nadążaniem za tym postępem. To także pokolenie prowadzące wewnętrznie nieustanny dialog o sensie swego istnienia i zadające światu i sobie trudne pytania. Generacja X skutecznie opiera się trendom społecznym, jest niepodatna na krzykliwe reklamy i nie podąża za modami. Kwestionuje ogólnie obecny konsumpcjonizm. Ludzie tego pokolenia są bogaci intelektualnie i ustabilizowani materialnie, samodzielnie poszukiwali wiedzy i poszerzali ją. Nie podążają za tym co łatwe i dostępne, bezkrytycznie akceptując podany stan rzeczy.

Koegzystencja pokoleniowa konfrontuje pokolenie X z pokoleniem Y. Generacja Y to osoby urodzone w ramach wyżu demograficznego lat 80. XX wieku. To grupa aktywna, dobrze zaznajomiona z cyfrową rzeczywistością i korzystająca z wszelkich nowinek technologicznych. Globalna wioska, w jakiej przyszło żyć temu pokoleniu, jest dla niego środowiskiem, w którym świetnie się odnajduje. Generacja ta znacznie szerzej pojmuje świat, który nie ma granic. Wolność, jaka z tego płynie i możliwość korzystania z życia, daje tym pewnym siebie młodym ludziom nieograniczone sposoby spełnienia. Pokolenie to świadomie opóźnia swój start w dorosłość – często mieszkając z rodzicami, oddalają swoją potrzebę materialnego posiadania na rzecz wzbogacania się o nowe życiowe doświadczenia. Jego przedstawiciele są żądni wiedzy i chcą się rozwijać, nie ograniczając się do żadnych norm – tolerancyjni i otwarci chłoną rzeczywistość wszystkimi zmysłami. Dla nich era komunizmu to dalekie i przebrzmiałe echo realiów, w jakich żyli ich rodzice.

Socjolodzy coraz częściej podejmują się klasyfikacji kolejnego pokolenia, określanego mianem Z lub C. To pokolenie lat 90. XX wieku. Ta grupa zna wagę i znaczenie powiązań, jakie dają relacje społeczne, i możliwości, jakie ze sobą niosą. Dzięki temu, że są w stanie pozostawać online 24 godziny na dobę, pojęcie relacji społecznych uelastyczniają z wyłączeniem czasu i przestrzeni. Bazują na technologiach mobilnych, dzięki czemu uodparniają się na wszelkie zmiany, wpisując je w swoją codzienność. To również grupa coraz częściej prowadząca najbardziej aktywne życie w świecie wirtualnym. Portale społecznościowe, chaty, fora to miejsca wymiany informacji, zasięgania opinii, wyznaczania trendów. Hedonistyczne podejście w tej grupie osiąga obecnie swoje maksimum.

Struktura wielopokoleniowa

Nokia Siemens Networks zatrudnia osoby z każdej z wymienionych grup pokoleniowych. Wpasowują się one w strukturę matrycową w organizacji globalnej. Dla wszystkich globalne struktury HR projektują podstawowe procesy zarządzania, dostarczają narzędzi i definiują oczekiwane rezultaty. Zadaniem lokalnych struktur jest następnie pogodzenie globalnych wymogów z lokalną specyfiką i uwarunkowaniami – w tym także pokoleniowymi.

W części wrocławskiej firmy pokolenie X to mniejszość – stanowi 23 proc. osób zatrudnionych, podobnie pokolenie Z – 26 proc. Największy odsetek to pokolenie Y – 51 proc. Taka struktura pociąga za sobą wiele wyzwań. W trakcie analizy wyników badań zaangażowania pracowników (EES), przyczyny odejść pracowników oraz innych dostępnych danych zaobserwowano, że wyraźnie zaznaczają się różnice w priorytetach w każdej z grup.

Pokolenie X to osoby o ustabilizowanej sytuacji zawodowej i prywatnej z bogatym doświadczeniem i długim stażem pracy. W większości piastują wysokie stanowiska menedżerskie lub eksperckie. Ważna jest dla nich równowaga między życiem zawodowym i rodzinnym. Istotna jest możliwość realizacji, wdrażania własnych pomysłów, kreowanie rozwiązań zarówno na poziomie globalnym, jak i lokalnym. Wartością jest również chęć dzielenia się wiedzą.

Pokolenie X ściera się na płaszczyźnie zawodowej z żądnymi wiedzy i możliwości rozwoju reprezentantami młodego pokolenia Y. Aspektem równie ważnym dla pokolenia Y, który należy brać tu pod uwagę, jest wchodzenie w okres stabilizacji w życiu prywatnym. Oznacza to, że zarówno ważna jest kwestia wynagrodzeń i bonusów, jak i możliwość osiągania kolejnych szczebli kariery w ramach ścieżek menedżerskiej lub eksperckiej.

Pokolenie Z dopiero wchodzi na rynek pracy. Głównym motywatorem jest w tym przypadku pozyskiwanie wiedzy i doświadczenie oraz realizacja projektów dostarczających stałych możliwości podnoszenia kwalifikacji.

Dążenie do pogodzenia potrzeb wszystkich grup oraz właściwy dobór metod stanowi klucz do skutecznego zarządzania personelem.

Każdemu według potrzeb

Po uwzględnieniu powyższej struktury organizacji przygotowano różne możliwości aktywizacji pracowników. Dla każdej grupy zostały stworzone odpowiednie programy lub inicjatywy niosące z jednej strony korzyści dla danego pokolenia, a z drugiej – wartość dodaną dla samej firmy.

Program mentorski

Do pokolenia X skierowany jest przede wszystkim program mentorski. Pracownicy mają możliwość dzielenia się swoim doświadczeniem, a przez to również odświeżają swoją wiedzę. Poprzez sformalizowany sposób zawarcia umowy mentorskiej korzystający z tego mniej doświadczeni pracownicy uczą się także samodzielnej pracy nad poruszanymi zagadnieniami.

Doświadczeni pracownicy otrzymują także możliwości rozwoju w ramach globalnych ścieżek karier. Program Talent Watch to rozwój talentów na poziomie zarządzania strategicznego oraz biznesowego. Program jest stworzony jako wsparcie w ramach już pełnionej funkcji lub jako wdrożenie do niej osób, które planują objąć takie stanowiska w najbliższej przyszłości.

Pokolenie X jest angażowane również do dzielenia się wiedzą ekspercką – są autorami licznych publikacji, artykułów, prelegentami na konferencjach branżowych w Polsce i za granicą.

Programy rozwojowe

Idąc dalej, na osi pokoleniowej napotykamy miejsce, w którym pokolenie X styka się z pokoleniem Y. Przez praktyczne wdrożenie modelu nauczania pracownicy generacji Y mają okazję rozwijać się przez tzw. peer-coaching.

Wzrost organizacji pociąga także za sobą konieczność tworzenia stanowisk menedżerskich. Osoby decydujące się na takie stanowisko i mające w tym zakresie odpowiednie predyspozycje (badane w ramach procesu assessment center) mogą zostać zakwalifikowane do programu Future Leaders. Program ten powstał jako odpowiedź na potrzebę stworzenia wewnętrznej grupy potencjalnych kandydatów na stanowiska kierownicze. Zapewnia on zarówno dostarczenie wiedzy teoretycznej z zakresu zarządzania, komunikacji i innych obszarów menedżerskich, jak również przewiduje równoległą realizację zadania grupowego, które pozwala zastosować pozyskaną wiedzę w praktyce.

Jeśli pracownik weźmie udział w procesie rekrutacji wewnętrznej na stanowisko menedżerskie i zakończy się ona dla niego pomyślnie, jest kwalifikowany do kolejnego programu License to Lead przybliżającego od strony praktycznej procesy zarządcze w NSN.

W Polsce jest realizowanych wiele projektów globalnych. Pracownicy mają możliwość wyjazdów na krótkoterminowe (do 6 miesięcy) wyjazdy zagraniczne, by pracować z doświadczonymi kolegami. Dla osób zainteresowanych rozwojem w dziedzinach eksperckich takie wyjazdy stanowią często doskonały sposób na poszerzenie swojej wiedzy i zweryfikowanie jej od strony praktycznej.

Ścieżki rozwoju i rotacja stanowiskowa

Dalej przechodzimy do pokolenia Z. Tutaj możemy pochwalić się kilkoma sprawdzonymi rozwiązaniami. Pierwszym z nich jest program wdrożenia nowego pracownika Induction Path. Jest on realizowany w trakcie trzech pierwszych miesięcy pracy i stanowi dopasowaną do wymagań stanowiska ścieżkę rozwoju. Po przejściu tego etapu pracownik może stać się tzw. Buddy dla nowo przychodzących osób.

W Nokia Siemens Networks nie zapominamy także o potrzebach zróżnicowania zadań dla pracowników. Globalne wytyczne zakładają, że czas w ramach jednej pełnionej przez pracownika funkcji w firmie nie powinien być dłuższy niż 2–3 lata. Po tym czasie powinna nastąpić zmiana albo w zakresie odpowiedzialności, albo w obszarze działania. Ma to na celu zapewnienie ciągłego przepływu wiedzy między pracownikami. Rotacja stanowiskowa odbywa się w sposób ciągły przez promowany w NSN system wewnętrznego zatrudnienia.

Dla pokolenia Y i Z istnieją także programy transferu wiedzy oraz techniczne grupy projektowe. Tutaj poprzez przekazywanie sobie wzajemnie wiedzy zapewnia się jej odpowiednie zakorzenienie w organizacji, a jednocześnie stawia na wymianę doświadczeń i wzajemną współpracę. Osoby z zacięciem trenerskim realizują się w roli trenera wewnętrznego w ramach Technology Center Academy.

Dla dobra wspólnego

Ostatnim elementem spajającym ofertę narzędzi dla wszystkich pokoleń są tzw. Task Force Teams. Te grupy w swym istnieniu mają na celu realizację projektów lub inicjatyw skierowanych do całej organizacji. Udział w nich jest dobrowolny. W skład zespołu wchodzi zawsze reprezentant leadership teamu w roli sponsora i mentora. Działalność tych grup polega m.in. na współpracy z uczelniami, organizacji wizyt klientów, wewnętrznych i zewnętrznych działaniach wizerunkowych. Połączenia w tych zespołach wiedzy i doświadczenia z nowatorskim i świeżym spojrzeniem młodych pokoleń prowadzi do tworzenia innowacyjnych rozwiązań i zapewnia skuteczne ich wdrożenie.

Przedstawiony przegląd istniejących w Nokia Siemens Networks niektórych rozwiązań szkoleniowo-rozwojowych, jak również programów wsparcia dla różnorodnej populacji pracowników stanowi przykład godzenia ze sobą pokoleń i ich potrzeb. Każde z nich bowiem znajdzie tu dla siebie pole do realizacji. Swoisty efekt synergii, jaki powstaje w tym procesie, jest ogromną wartością dodaną, z której firma korzysta w swojej działalności.

Firma Nokia Siemens Networks jest Laureatem Programu Inwestor w Kapitał Ludzki. Temat artykułu będzie kontynuowany podczas XV edycji Kongresu Kadry, który odbędzie się w dniach 23–25 kwietnia 2012 roku.