Typologia karierowiczów

Postawy pracowników wobec kariery a ich wartość dla organizacji

Wartość kandydata do pracy dla organizacji zazwyczaj ujmowana jest w kategoriach kwalifikacji i kompetencji, które wskazują na aktualne przygotowanie do wykonywania bieżących obowiązków zawodowych, oraz w kategoriach predyspozycji, wskazujących na możliwości jej przysposobienia do nowych, bardziej wymagających ról zawodowych w przyszłości. To standardowe podejście do oceny potencjału kandydata i jego wartości dla organizacji zazwyczaj sprawdza się całkiem dobrze. Ignoruje ono jednak ważny aspekt potencjału kandydatów do pracy, którego uwzględnienie może zwiększyć trafność decyzji personalnych. Są to postawy kandydatów wobec kariery czy też rozwoju zawodowego. Są one związane z poziomem umotywowania do pracy, przy czym chodzi w tym przypadku nie tylko o zaangażowanie w pracę, lecz także lub przede wszystkim o generalną strategię postępowania na rynku pracy oraz w organizacji. Tak rozumiane postawy wobec kariery wpływają z kolei na takie kwestie, jak identyfikacja z firmą, skłonność do angażowania się w tzw. obywatelskie zachowania w organizacji oraz unikanie działań przeciwproduktywnych.

Cztery czynniki

Postawa wobec kariery jest wypadkową czterech czynników. Dwa z nich dotyczą mobilności, przy czym ważna jest zarówno mobilność fizyczna, jak i mobilność psychologiczna. Ta pierwsza to gotowość i chęć do zmiany miejsca pracy, zarówno wewnątrz organizacji (inna lokalizacja), jak i między organizacjami (inny pracodawca). Przez mobilność psychologiczną rozumiemy z kolei gotowość i chęć do przekwalifikowania się, zdobywania nowych doświadczeń i kształtowania nowych umiejętności. Pozostałe dwa czynniki to przekonanie dotyczące umiejscowienia odpowiedzialności za rozwój własnej kariery (tj. własna odpowiedzialność lub oczekiwanie przede wszystkim wsparcia ze strony organizacji) oraz stopień świadomości własnych potrzeb i dążeń (tj. stopień sprecyzowania priorytetów w życiu zawodowym). Te cztery czynniki są od siebie niezależne. Kandydaci do pracy mogą więc różnić się zarówno nasileniem poszczególnych czynników, jak i ich charakterystycznym układem. Można wyróżnić przynajmniej kilka takich charakterystycznych układów. Każdy wskazuje na inną postawę wobec kariery, wiąże się z inną strategią postępowania kandydata na rynku pracy w organizacji oraz prezentuje odmienną wartość dla organizacji.

Pracownicy zagubieni

Zacznijmy od opisu najbardziej skrajnych postaw wobec kariery. Postawa osoby „zagubionej” na rynku pracy i w organizacji przejawia się w niskiej mobilności, zarówno fizycznej, jak i psychologicznej, a także przekonaniu, że jej rozwojem zawodowym powinna pokierować organizacja. Taka osoba nie ma też jasno sprecyzowanych priorytetów w życiu zawodowym. Jej generalna strategia oznacza szybkie reagowanie na nadarzające się okazje, czyli możliwość bycia zatrudnionym. To, gdzie zostanie zatrudniona, ma mniejsze dla niej znaczenie, gdyż nie ma ona konkretnych celów zawodowych. Nastawiona jest raczej na czerpanie niż dawanie lub uczciwą wymianę. Może mieć roszczeniową postawę wynikającą z oczekiwania, że organizacja zapewni jej stabilne warunki pracy pozbawione większej presji (na przykład związanej z ciągłym doskonaleniem się). Wynika to z faktu, że osoba „zagubiona” jest niechętna zmianom, zarówno tym dotyczącym lokalizacji miejsca pracy, jak i wymagających zmiany sposobu działania (na przykład nowych umiejętności). Wartość pracownika „zagubionego” dla organizacji tkwi w popularnym powiedzeniu „bierny, mierny, ale wierny”. Trudno oczekiwać od tego typu osób inicjatywy oraz szczególnej ambicji, lecz jeśli firma zapewni im stabilne warunki pracy, zawsze będzie mogła liczyć na lojalność, po części wynikającą z ich niechęci do zmian w życiu zawodowym.

Otwarci architekci

Całkowitym przeciwieństwem osób „zagubionych” są „architekci”. Są to osoby otwarte na różne możliwości, gotowe skorzystać z nich, o ile te są zgodne z ich priorytetami zawodowymi, które mają sprecyzowane i których realizacji upatrują przede wszystkim we własnej aktywności. Od innych, w tym od pracodawcy, oczekują uczciwej wymiany. Są ambitne, dokładnie wiedzą, czego chcą i chętnie współpracują z innymi, o ile widzą obopólne korzyści wynikające z takiego działania. Ze względu na silną wiarę we własne możliwości, sprecyzowane cele zawodowe oraz dużą mobilność, zarówno fizyczną, jak i psychologiczną, są to osoby, których lojalność zależy od jakości ich relacji z przełożonymi oraz zbieżności ich wartości i celów zawodowych z ofertą organizacji. Ambicja i zaangażowanie tych pracowników kwalifikuje ich do puli talentów. Prezentują więc dla firmy potencjalnie dużą wartość. Jednocześnie ich przyciągnięcie i utrzymanie w organizacji jest dla niej dużym wyzwaniem.

Twierdze, wędrowcy i obywatele

Poza wymienionymi skrajnymi postawami wobec kariery można wyróżnić wiele innych, które stanowią ich specyficzne podtypy. Na przykład postawa typu „twierdza” charakteryzuje ludzi o niskiej mobilności fizycznej i psychologicznej, ale za to z jasno sprecyzowanymi celami zawodowymi i oczekiwaniem, że organizacja wesprze ich realizację. Osoba z taką postawą wytrwale szuka organizacji, która zapewni jej stabilne warunki pracy oraz jednocześnie możliwość rozwoju w określonym obszarze, zgodnym z jej celami zawodowymi. Ma mentalność ambitnego specjalisty, który odpłaci się organizacji zaangażowaniem i lojalnością za jej wsparcie. Z kolei postawa „wędrowca” wyraża się w dużej mobilności fizycznej przy braku sprecyzowanych celów zawodowych. Zazwyczaj wiąże się to z traktowaniem kariery zawodowej jako pasma przygód. Taka osoba oczekuje od pracy, że będzie ciekawa. Jeśli zaś praca nie spełnia już jej oczekiwań, po prostu rezygnuje z niej i poszukuje nowej, która pozwoli jej zaspokoić bieżące potrzeby. Po takiej osobie nie należy spodziewać się ani lojalności, ani szczególnej konsekwencji w działaniu. Jeśli praca zacznie tę osoby nudzić lub stawiać jej zbyt duże wymagania, zrezygnuje z niej.

Przeciwieństwem postawy „wędrowca” jest postawa „obywatela”. To osoby, które mają jasno sprecyzowane cele zawodowe i przekonanie, że ich realizacja zależy od ich aktywności, przy czym chcą je wykonywać w ramach organizacji, której wartości są zbieżne z ich potrzebami i dążeniami. „Obywatele” przejawiają dużą lojalność wobec takich organizacji, które zawsze mogą liczyć na ich zaangażowanie, ambicję oraz gotowość do doskonalenia się. Wariantem tej postawy jest mentalność „człowieka organizacji”, z tym, że w tym przypadku znaczenie osobistych wartości i priorytetów zanika, pozostaje zaś silna ambicja, wiara we własne możliwości oraz chęć osiągnięcia jak największych wpływów w firmie. Dla „człowieka organizacji” w większym stopniu liczy się organizacyjna polityka i walka o wpływy niż sumienne wykonywanie obowiązków zawodowych. Tego typu postawa może iść w parze z różnymi zachowaniami przeciwproduktywnymi, w tym pozorowaniem zaangażowania i współpracy oraz koncentracją przede wszystkim na własnych korzyściach.

Weryfikacja postawy

Ze względu na poważne implikacje postaw wobec kariery dla poziomu umotywowania i jakości współpracy ważne jest, aby kandydatów do pracy sprawdzić nie tylko pod kątem posiadanych przez nich kwalifikacji, kompetencji i predyspozycji, lecz także postaw wobec rozwoju zawodowego.

Optymalnym sposobem weryfikacji jest wywiad indywidualny. Nie należy jednak pytać kandydatów wprost o ich postawy wobec kariery. Warto natomiast wypytać o szczegółowe kwestie związane z czterema czynnikami definiującymi postawy wobec niej, a więc o:

• gotowość do mobilności fizycznej (zmiany lokalizacji miejsca pracy) i mobilności psychologicznej (przekwalifikowania się lub dalszego specjalizowania się),
• odpowiedzialności za rozwój kariery (zakresu wsparcia, jakiego dana osoba oczekuje od organizacji – im wyższy oczekiwany zakres wsparcia, tym mniejsza własna odpowiedzialność za rozwój) oraz priorytetów zawodowych (warto zwrócić uwagę, czy dana osoba posiada precyzyjnie zdefiniowane cele zawodowe wraz z ustalonym wstępnym harmonogramem ich osiągnięcia).

Co więcej, należy zagaić także o powody, dla których kandydaci odpowiadają w określony sposób na zadawane im pytania. Pozwala to zebrać bardziej precyzyjne informacje o motywacji kandydatów. Następnie na podstawie udzielonych odpowiedzi należy wywnioskować, która z postaw wobec kariery jest dla nich charakterystyczna. Takie postępowanie zwiększy trafność ocen postaw, gdyż będą one oparte na pogłębionej analizie szczegółowych zapatrywań kandydatów na kluczowe czynniki (składowe) postaw. We wnioskowaniu o postawie pracownika wobec kariery pomocna może być poniższa tabela.

Tabela

Układ czynników charakterystycznych dla kluczowych postaw wobec kariery

* „NIE” oznacza w tym przypadku oczekiwanie, że to organizacja przede wszystkim zadba o rozwój zawodowy danej osoby.

Opracowanie własne Autora na podstawie: J.P. Briscoe, D.T. Hall, The interplay of boundaryless and protean careers: combinations and implications, „Journal of Vocational Behavior” nr 69, 2006, s. 4–18