Jak przeprowadzać rozmowę oceniającą z różnymi typami osób?

Menedżerowie poprzez szkolenia, podręczniki, regulaminy czy procedury poznają ogólne wytyczne dotyczące prowadzenia rozmów oceniających, np. etapy rozmowy, czas trwania. Jednak to, czy rozmowa będzie wartościowym dialogiem stanowiącym podstawę do zmiany i rozwoju pracownika, w nikłym stopniu zależy od tego, czy została ona przeprowadzona według sztywnej chronologii. Kluczowa jest umiejętność prowadzenia rozmowy przez menedżera. W trakcie tej dyskusji przełożony powinien starać się odczytywać postawy, nastawienia, motywy podwładnego, a także odpowiednio na nie reagować, tak by zrealizować główne cele rozmowy. Trudno wskazać wyczerpującą listę możliwych postaw, jakie mogą przyjmować pracownicy w trakcie spotkań. Poniżej zaprezentowano dwie kategorie nastawień, które często są prezentowane przez oceniane osoby, oraz odpowiednie propozycje postępowania menedżera.

Osoba nastawiona negatywnie

Negatywne nastawienie pracownika może dotyczyć różnych kwestii – celów oceniania, kryteriów oceny, sposobów przeprowadzania rozmowy, trafności oceny przełożonego, proponowanych metod rozwojowych, w końcu też cech czy zachowań samego przełożonego. Negatywna postawa może przyjmować postać skrajnego oporu czy niechęci podwładnego. Często jednak związana jest z mieszanymi odczuciami. Mówić można wówczas o ambiwalentnym stosunku. Pracownik dostrzega zarówno korzyści, szanse – jak i wady i zagrożenia wynikające z konieczności przeprowadzania oceny okresowej. W związku w tym doświadcza zarówno pozytywnych, jak i negatywnych odczuć w stosunku do procesu. Podwładni nie zawsze ujawniają swoje postawy. Czasem pracownik doświadczający ambiwalentnych uczuć prezentuje tylko jeden rodzaj postawy. Przykładowo wiele osób nie ujawnia w trakcie spotkania z przełożonym swojego negatywnego nastawienia. Nie zgłaszają wątpliwości, obaw czy zastrzeżeń, ukrywając je pod fasadą pozytywnego stosunku do oceny. Niestety, nieujawnione negatywne postawy mogą utrudniać, jeśli w ogóle nie uniemożliwiają, wdrażanie przez pracownika zmian. Z drugiej strony, wielu podwładnych mniej lub bardziej otwarcie wyraża swoją negatywną postawę, nie mówiąc jednak o dostrzeganych korzyściach z oceny.

Negatywne postawy ujawniają się poprzez m.in.:

• podważanie wiedzy, doświadczenia i umiejętności menedżera,
• wrogość,
• ciągłe, kategoryczne przerywanie wypowiedzi,
• obwinianie innych o swoje problemy,
• brak odpowiedzi na pytanie zadane przez menedżera czy zmienianie tematu rozmowy,
• „uciekanie w śmiech i żart”.

Wyrazem oporu może być także niepojawienie się pracownika na rozmowie oceniającej. Należy pamiętać, że nie we wszystkich sytuacjach wymienione wyżej zachowania mogą świadczyć o negatywnej postawie. Jak prowadzić rozmowę oceniającą w przypadku negatywnie nastawionego pracownika?

Przeprowadzenie rozmowy

Na początku każdej rozmowy menedżer powinien starać się zdiagnozować nastawienie pracownika przez zadanie kilku pytań otwartych, np. „Jak wypełniało się Panu ten arkusz?”, „Co Pan sądzi na temat wprowadzenia oceny okresowej w naszej firmie?”, „Jakie ma Pan wrażenia po spotkaniach informacyjnych na temat oceny?”. Pytania należy oczywiście dostosować do pracownika i kontekstu sytuacji.

Niektórzy menedżerowie podczas rozmów są bardziej skupieni na tym, co chcą przekazać pracownikom – na przekonaniu ich do korzyści z oceny oraz udowodnieniu, że dokonana przez nich ocena jest słuszna – niż na tym, co chcą lub mogą powiedzieć im ich podwładni. W efekcie zapełniają swoimi wypowiedziami większą część rozmowy. Wówczas negatywna postawa pracownika może ujawnić się w najmniej oczekiwanym momencie oraz w mało konstruktywnej formie. Negatywnie nastawiony pracownik przypomina przykryty garnek, w którym gotuje się woda. Im dłużej jest przykryty, z tym większą siłą uderzy w nas gorąca para.

Jeśli menedżer dostrzega sygnały niechęci podwładnych do oceny, powinien starać się zidentyfikować jej powody. Niejednokrotnie wynikają one z niedoinformowania pracownika. Czasem już samo wyjaśnienie znaczenia kryteriów oceny, skali pomiarowej, przebiegu oceny i jej konsekwencji pozwala zredukować negatywne postawy. Zdarza się jednak, że jest to niewystarczające. Pomimo wyjaśnień podwładni nadal prezentują niechęć, wrogość czy opór. Błędem niektórych menedżerów jest reagowanie podobnymi postawami i emocjami w odpowiedzi na to, co prezentują ich pracownicy. Rozmowa oceniająca zaczyna przypominać wówczas walkę, w której to każda ze stron coraz bardziej okopuje się na swoich stanowiskach. Podstawą do konstruktywnego wyjścia z tej sytuacji jest zaakceptowanie przez menedżera, że jego pracownik ma prawo przejawiać negatywną postawę. Nie oznacza to aprobaty dla zachowań podwładnego, a jedynie zrozumienie ich mechanizmów. Wówczas przełożony powinien unikać także kategorycznego przekonywania pracownika co do słuszności swojego punktu widzenia. Doprowadzać to może paradoksalnie do umacniania negatywnej postawy podwładnego. Przełożony powinien za pomocą odpowiednich pytań nakierować pracownika na korzyści wynikające z oceny czy rozwoju, np. „Jakie korzyści mógłby Ci przynieść udział w szkoleniu?”.

Pracownik o zawyżonej samoocenie

Jest to osoba przekonana o swojej wartości i posiadanych kompetencjach, jednocześnie niedostrzegająca błędów, jakie popełnia w pracy, i pozytywnie interpretująca swoje zachowanie. Prezentuje samoocenę znacznie wyższą niż oceny przełożonego. Może nie dostrzegać potrzeby rozwoju. Niektóre z tych osób mogą prezentować roszczeniową postawę – „Jeżeli uważacie, że mam się rozwijać, to zaproponujcie mi coś. Czekam na propozycje. Zacznijmy rozwijanie mnie”. Za taką postawą może stać opisywany wyżej opór. Czasem związana jest ona z niedostatecznie ukształtowaną u pracownika dojrzałością oraz odpowiedzialnością za własny rozwój i działania w pracy. Dojrzałość związana jest z adekwatną oceną swoich możliwości i obszarów rozwoju, a także zdolnością do otwartej rozmowy na ten temat. Zdarza się, że pracownicy mają świadomość swoich ograniczeń czy popełnianych błędów, jednak nie są gotowi, by o nich rozmawiać. Kryją się wówczas pod fasadą autoprezentacji.

Jak prowadzić rozmowę oceniającą w przypadku osoby o zawyżonej ocenie?

Przeprowadzenie rozmowy

Pracownicy o zawyżonej ocenie niejednokrotnie drażnią i irytują przełożonych, którzy z reguły chętniej pracują z osobami o zaniżonej samoocenie. Co więc robią, gdy spotkają się z pracownikiem o zbyt wysokim mniemaniu o sobie? Bardzo często głównym motywem działań jest burzenie samooceny pracownika. Czy jest to zasadne? Warto pamiętać, że skuteczne motywowanie nie powinno opierać się na wzbudzaniu wstydu, poczucia winy, lęku. W pracy z osobą z wysoką samooceną warto na niej bazować. Należy skupić się na analizie, jak można rozwinąć kompetencje, tak by przystawały one do posiadanego, pozytywnego obrazu własnej osoby. Menedżer powinien udzielać rzetelnej i konstruktywnej informacji zwrotnej takiemu pracownikowi, odnosząc się zarówno do pozytywów, jak i obszarów do rozwoju. Uważać należy na nadmierne skupianie się na negatywach, złośliwe uwagi, moralizatorstwo, które często prezentują przełożeni, chcący „nauczyć” swoich ludzi „pokory”.

Częstym problemem pojawiającym się w trakcie rozmów jest kwestia odpowiedzialności za zmiany w postępowaniu i rozwój. Niejednokrotnie pracownicy przenoszą ją na organizację i menedżera. Jednak skuteczny progres odbywać się może tylko przy zaangażowaniu i odpowiedzialności samego pracownika. Menedżer powinien wskazywać na osobiste korzyści, jakie może mieć pracownik z rozwoju. Warto angażować podwładnego w planowanie własnego rozwoju – w opozycji do prezentowania gotowych porad, recept i rozwiązań.

Postawa menedżera

Przywołane wyżej opisy to jedynie pojedyncze przykłady postaw pracowników prezentowanych w trakcie rozmów oceniających. Niemniej, bez względu na rodzaj emocji i nastawień, jakie prezentują podwładni, przełożony powinien w każdej sytuacji okazać otwartość, zaangażowanie w rozmowę, akceptację dla odmiennych opinii i silnych emocji oraz bezstronność i sprawiedliwość w ocenach. Warto też dążyć do tego, by dostosować przebieg i sposób prowadzenia rozmowy do potrzeb, nastawień i preferencji pracownika.