REKLAMA

REKLAMA

Kategorie
Zaloguj się

Zarejestruj się

Proszę podać poprawny adres e-mail Hasło musi zawierać min. 3 znaki i max. 12 znaków
* - pole obowiązkowe
Przypomnij hasło
Witaj
Usuń konto
Aktualizacja danych
  Informacja
Twoje dane będą wykorzystywane do certyfikatów.

Jak zwiększyć wartość programów zarządzania talentami dla organizacji?

Emilia Arciszewska
Agnieszka Balcerska

REKLAMA

Programy zarządzania talentami często są kosztowne i czasochłonne. W ostatnim czasie znalazły się one pod baczniejszą obserwacją zarządów, co nie znaczy jednak, że ich popularność spadła. Jak powinien wyglądać program zarządzania talentami, aby przynosił organizacji optymalne korzyści i zwrot z inwestycji?

Przedsiębiorstwa coraz częściej i intensywniej poszukują osób z wysokim potencjałem i inwestują w ich rozwój (w Polsce przeciętny koszt programu w przeliczeniu na jednego uczestnika zwiększył się w ciągu ostatniego roku o ponad 25 proc. (z około 5 tys. w 2009 r. do około 6,3 tys. w 2010 r.)1, a według najnowszego raportu CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development) coraz więcej firm podejmuje inicjatywy związane z zarządzaniem talentami (2009 r. – 36 proc., 2010 r. – 59 proc., 2011 r. – 61 proc.).

Jak zatem najlepiej wykorzystać pieniądze inwestowane w talenty? Przyjrzyjmy się dwóm przykładowym polskim organizacjom – firmom X i Y, które kilka lat temu zdecydowały się na wdrożenie programu zarządzania talentami. Obie firmy zatrudniają około 500–600 osób i są nastawione na silne pozycjonowanie swojej marki na rynku.

Dwie organizacje

Firma X to prężnie działające przedsiębiorstwo produkujące i sprzedające meble. Marka X jest bardzo silna, na rynku polskim ma stałą sieć odbiorców. Właściciele w najbliższych latach planują ekspansję zagraniczną (na wschód).

Y jest firmą produkcyjno-handlową z branży high-tech o stabilnej pozycji na rynku. Do tej pory jej strategia opierała się na dążeniu do uzyskiwania jak największego wolumenu sprzedaży. W świetle nowej strategii na najbliższe 3 lata spółka będzie w większym stopniu nastawiona na czerpanie zysku z umów serwisowych i długotrwałej współpracy z dużymi klientami.


Poziom 1. Wspieranie strategii

W firmie X

Dyrektor personalny firmy w trakcie projektowania programu rozwoju kluczowej kadry uznał, że powinien być on podobny do innych rozwiązań rynkowych, które w jego odczuciu się sprawdziły. Czerpiąc wiedzę z informacji o najlepszych praktykach oraz na podstawie doświadczeń kolegów z konkurencyjnych spółek, doszedł do wniosku, że w przedsiębiorstwie zostanie otwarty program zarządzania talentami. Zgodnie z założeniami przyjętymi na samym początku grupą docelową zostali opiekunowie klientów, którzy osiągali najlepsze wyniki sprzedażowe. Z perspektywy dyrektora personalnego i zarządu podejście takie wydawało się logiczne – pracownicy, którzy przynoszą najwyższy dochód, byli w ich odczuciu najbardziej wartościowi dla organizacji i trzeba ich było stosownie nagrodzić. Poza tym podobne rozwiązania stosowała konkurencja. Do programu zostali więc zakwalifikowani wszyscy opiekunowie klientów, którzy w poprzednim roku osiągnęli najwyższy wolumen sprzedaży.

W firmie Y

Firma Y podeszła do tematu nieco inaczej. Po przeanalizowaniu kierunków strategicznych spółki dział HR doszedł do wniosku, że zmiana profilu działalności organizacji ze sprzedażowej na serwisową sprawi, że kluczowymi pracownikami staną się ci, którzy potrafią budować długotrwałe relacje z klientem, a niekoniecznie te osoby, które uzyskują wysokie marże na pojedynczych transakcjach. Wspólnie z najwyższą kadrą zarządzającą ustalono, jaki jest pożądany profil przedstawiciela handlowego w odniesieniu do nowej strategii spółki. Do programu zdecydowano się nominować właśnie tych, którzy prezentowali wymagane kompetencje (np. budowanie długofalowych relacji z klientami, wywieranie wpływu, tworzenie synergii), nawet jeśli obecnie nie przynosili największych zysków. Dział HR wspólnie z dyrektorami działu handlowego zorganizował specjalne warsztaty, na których wybrano kandydatów do programu, kierując się zarówno wynikami w pracy, jak też prezentowanym poziomem kompetencji strategicznych.

Dobre i złe decyzje

Firma X, jak wiele organizacji wdrażających zarządzanie talentami, zapomniała o tym, że to, co przesądza o sukcesie teraz niekoniecznie przyniesie korzyści w przyszłości. Obecna sytuacja rynkowa jest niezwykle złożona i zmienia się szybciej niż kiedykolwiek. Według badania PwC „14th Annual Global CEO Survey”2 84 proc. przedsiębiorstw zmieniło swoją strategię w ciągu ostatnich 2 lat. W związku z tym aż 83 proc. organizacji przewiduje zmiany w strategii zarządzania talentami w ciągu najbliższych 12 miesięcy. Ze zmianą strategii wiąże się często zmiana definicji kluczowych pracowników, czyli tych, którzy będą mieć największe znaczenie dla tworzenia wartości firmy. To rodzi jeszcze jedno pytanie: jakie kompetencje będą niezbędne do realizacji strategii? Firma Y zidentyfikowała kompetencje ważne dla nowych kierunków rozwoju. Spółka X zamiast odnieść się do strategii, skopiowała rozwiązania z rynku, odnosząc się do tego, co jest tu i teraz. Wyszła z założenia, że standardowe rozwiązania wpiszą się w jej potrzeby bez konieczności modyfikacji jakichkolwiek założeń. Włączając do programu jedynie tych pracowników, którzy uzyskują dobre wyniki, firma X nie wzięła pod uwagę czynników, które mają kluczowe znaczenie dla realizacji celów organizacji w ramach przyszłej strategii. Tymczasem spółka planuje ekspansję na rynki wschodnie, więc może warto było w ramach kryteriów wejścia do programu pamiętać o pracownikach znających języki obce albo wykazujących motywację do oddelegowania na dłuższy czas. Tym samym talentami mogły w tym przypadku zostać osoby wykazujące duży potencjał, a niekoniecznie osiągające najwyższe wyniki sprzedażowe.


Poziom 2. Działania rozwojowe przynoszące wartość organizacji

W firmie X

W firmie X, zanim dobrano działania rozwojowe dla talentów, zdecydowano się na przeprowadzenie ankiety wśród kandydatów do programu na temat pożądanych szkoleń i kursów. Budżet na program był tak duży, jak oczekiwania zarządu wobec tej grupy pracowników. Dlatego proponowane w programie działania rozwojowe miały być jednocześnie prestiżowe i działać motywująco na najlepszych opiekunów klienta. Po długich ustaleniach zaprojektowano atrakcyjne programy rozwojowe dla talentów, zgodnie z wyrażonymi oczekiwaniami w ankiecie – od ciekawych szkoleń z umiejętności miękkich po zagraniczne, prestiżowe kursy MBA.

W firmie Y

Dyrektor personalny firmy Y po konsultacjach z wyższą kadrą kierowniczą zdecydował, że talenty powinny skupić swoje działania rozwojowe na prawdziwych wyzwaniach, związanych z działalnością firmy. Zdecydowano się zlecić im projekty, które wspierałyby inicjatywy strategiczne organizacji. Do ich realizacji przypisano niewielkie grupy projektowe złożone z talentów. Każdej z grup przydzielono opiekuna z działu HR, który pracował nad umiejętnościami interpersonalnymi członków grupy i wspierał w rozwiązywaniu większych nieporozumień, oraz mentora – przedstawiciela najwyższej kadry kierowniczej, którego rolą było cykliczne dokonywanie przeglądu postępu prac i ich zgodności ze strategią Y.

Najbardziej efektywny rozwój

W Polsce zarządzanie talentami często postrzega się przede wszystkim jako specjalistyczne, prestiżowe cykle szkoleniowe. Tak właśnie podeszła do realizacji założeń programu firma X. Tymczasem wyniki badania CIPD3 wskazują, że jako najbardziej skuteczne oceniane są wewnętrzne programy rozwojowe oraz coaching udzielany przez przełożonych (zobacz wykres).

Wyniki te potwierdzają tezę, że programy rozwojowe wcale nie muszą być kosztowne, aby były efektywne. Kadra zarządzająca, przydzielając talentom nowe, ambitne projekty, często działa poniekąd zachowawczo z obawy przed powierzeniem ich komuś, kto może być do nich nie do końca przygotowany. Natomiast takie działanie jest krótkofalowe. Wschodzące talenty powinny mieć okazję do realizowania zadań, w których mogą bądź też muszą nabyć nowe umiejętności. Rozwój kompetencji jest najbardziej efektywny w wyniku nauki w warunkach prawdziwych sytuacji zawodowych (tzw. on the job learning). Talenty nie muszą zatem rozwijać się tylko przez udział w szkoleniach. Umożliwienie tej grupie pracowników aktywnego udziału w rozwiązywaniu najpoważniejszych problemów w spółce będzie podnosiło ich poziom wiedzy i kompetencji, jak też będzie działało motywująco i retencyjnie.


Poziom 3. Poparcie ze strony najwyższej kadry zarządzającej

W firmie X

Kiedy dyrektor personalny projektował działania rozwojowe, był przekonany, że sam fakt znalezienia się w grupie talentów oraz możliwość uczestniczenia w prestiżowych kursach nada programowi wysoką rangę w oczach pracowników, a także spopularyzuje inicjatywę w całej organizacji. Niestety okazało się, że wiele osób z grupy talentów rezygnowało z udziału w szkoleniach (za powód podając np. brak czasu lub nadmiar pracy), a kursy zagraniczne były traktowane bardziej w kategorii nagrody niż realnej szansy na podniesienie umiejętności. Zarząd i dyrektor personalny byli jednak przekonani, że mimo wszystko sam udział w takich wydarzeniach wpłynie na wzrost motywacji pracowników, a w konsekwencji – również ich przywiązania do organizacji.

W firmie Y

Dyrektor personalny od początku zabiegał o poparcie dla programu przez wyższą kadrę kierowniczą, związane m.in. z przeznaczeniem na program konkretnego czasu. Co więcej, udało mu się przekonać zarząd do uwzględnienia w MBO wyższej kadry celów związanych z byciem mentorem i rozwijaniem talentów. Ustalono także, że wyniki pracy talentów będą prezentowane na zarządzie co kwartał w ramach krótkich wystąpień. Praca w ramach programu została uwzględniona również w celach osób zakwalifikowanych do grupy talentów. Wszystkie te założenia zostały zakomunikowane kandydatom do programu zarządzania talentami na specjalnym spotkaniu.

Działanie motywacyjne

Jeśli firma chce mieć program zarządzania talentami z prawdziwego zdarzenia, a nie traktuje go tylko w kategoriach nagrody dla najlepszych pracowników, powinna nadać mu odpowiednią rangę w organizacji już na samym początku. W przypadku firmy X najwyższa kadra traktowała cały program bardziej jako dodatkowy benefit dla talentów niż faktyczny program rozwojowy, w którym pracownicy mieliby posiąść nowe, kluczowe dla firmy umiejętności i wiedzę – tak też ten program był pozycjonowany w spółce od początku. Firma nie zidentyfikowała możliwości zaangażowania pracowników z grupy talentów w rozwiązywanie rzeczywistych problemów firmy. Natomiast realne zaangażowanie talentów i danie im dużej odpowiedzialności może mieć o wiele większe działanie motywacyjne i retencyjne niż drogie, zagraniczne szkolenia. Na ten aspekt zarządzania programem zwróciła uwagę spółka Y.


Zakończenie projektów

Firma X szybko zrezygnowała z programu zarządzania talentami. Okazało się, że program w nikłym stopniu poprawił retencję tej grupy pracowników, czy też ich satysfakcję z pracy, a ponadto przydatność działań rozwojowych została przez samych pracowników grupy talentów oceniona jako przeciętna. Kryzys sprawił także, że wydatki na kursy i szkolenia w ramach programu uznano za zbędne.

W firmie Y zarówno zarząd, jak i grupa talentów byli bardzo zadowoleni z programu. Część z projektów współrealizowanych przez talenty zdecydowano się wdrożyć w organizacji. Uczestnicy programu dla talentów deklarowali wyższą lojalność i motywację po ukończeniu programu niż przed przystąpieniem do niego. Wysoko oceniono także zgodność wzrostu kompetencji talentów z rzeczywistymi potrzebami organizacji wynikającymi ze strategii. Spółka ogłosiła nabór do kolejnej edycji programu zarządzania talentami.

 

Najbardziej efektywne praktyki rozwoju pracowników

@RY1@i13/2012/004/i13.2012.004.000.0036.101.jpg@RY2@

Źródło: Annual Learning and Talent Development Report, CIPD 2011, baza – 594 firmy

Treść jest dostępna bezpłatnie,
wystarczy zarejestrować się w serwisie

Załóż konto aby otrzymać dostęp do pełnej bazy artykułów oraz wszystkich narzędzi

Posiadasz już konto? Zaloguj się.
Autopromocja

REKLAMA

Źródło: INFOR

Oceń jakość naszego artykułu

Dziękujemy za Twoją ocenę!

Twoja opinia jest dla nas bardzo ważna

Powiedz nam, jak możemy poprawić artykuł.
Zaznacz określenie, które dotyczy przeczytanej treści:

REKLAMA

QR Code

© Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone. Dalsze rozpowszechnianie artykułu za zgodą wydawcy INFOR PL S.A.

Uprawnienia rodzicielskie
certificate
Jak zdobyć Certyfikat:
  • Czytaj artykuły
  • Rozwiązuj testy
  • Zdobądź certyfikat
1/10
Ile tygodni urlopu macierzyńskiego można maksymalnie wykorzystać jeszcze przed porodem?
nie ma takiej możliwości
3
6
9 - tylko jeśli pracodawca wyrazi na to zgodę
Następne
Kadry
Zapisz się na newsletter
Zobacz przykładowy newsletter
Zapisz się
Wpisz poprawny e-mail
Przynajmniej 4650 zł płacy minimalnej w 2025 roku (postulat wszystkich związkowców). Czy rząd ustąpi?

Na posiedzeniu w dniu 15 lipca 2024 r. Radzie Dialogu Społecznego nie udało się wypracować wspólnego stanowiska w sprawie propozycji wzrostu minimalnego wynagrodzenia za pracę w 2025 r. To oznacza, że rząd do 15 września ma czas na podjęcie ostatecznej decyzji w tej sprawie.

Zmiany w raportach ZUS RPA i ZUS RIA. Będą nowe kody tytułu ubezpieczenia

Zmienią się wzory imiennego raportu miesięcznego o przychodach ubezpieczonego/okresach pracy nauczycielskiej – o symbolu ZUS RPA oraz wzoru raportu informacyjnego – o symbolu ZUS RIA. Pojawią się też nowe kody tytułu ubezpieczenia. Trwają prace nad nowelizacją przepisów.

Będzie zmiana wysokości minimalnego wynagrodzenia za pracę. Ile wyniosą świadczenia zależne od płacy minimalnej?

Minimalne wynagrodzenie za pracę zmieni się od 1 stycznia 2025 r. Wraz z minimalną płacą zmieni się także wysokość świadczeń powiązanych z minimalnym wynagrodzeniem. Jakie to świadczenia? Ile wyniosą?

Odpowiedzialność pracodawcy za pogorszenie stanu zdrowia pracowników w czasie upału. Jaka jest, czy polisa ochroni

Jeżeli pracownik zasłabnie lub dozna udaru słonecznego lub cieplnego w czasie pracy, pracodawca naraża się na ewentualne roszczenie z żądaniem wypłaty odszkodowania. Przed tego rodzaju finansowymi konsekwencjami upałów firmy mogą się ubezpieczyć. Słuzy do tego polisa OC pracodawcy.

REKLAMA

Zmiana pracy nie zawsze jest możliwa. Co robić?

Dlaczego pracownicy niezadowoleni z pracy wciąż w niej tkwią? Zmiana pracy nie zawsze jest możliwa. Co można zrobić, aby podnieść swoją atrakcyjność na rynku pracy? Jak rozwijać kompetencje i szkolić się u dotychczasowego pracodawcy? Dlaczego tak mało pracowników decyduje się na rozmowę o podwyżce wynagrodzenia? Oto wskazówki eksperta rynku pracy, Mateusza Żydka.

Świadczenie urlopowe w szkołach. Czy powinno uwzględniać kryterium socjalne?

Do 31 sierpnia 2024 r. nauczyciele powinni otrzymać świadczenia urlopowe. Świadczenie, wypłacane wszystkim nauczycielom, jest finansowane ze środków zakładowego funduszu świadczeń socjalnych. Czy powinny uwzględniać kryterium socjalne?

Nauczycielskie świadczenie kompensacyjne. Więcej osób uzyska prawo do świadczenia

1 września 2024 r. więcej osób uzyska prawo do nauczycielskiego świadczenia kompensacyjnego. Jakie warunki należy spełniać, żeby nabyć prawo do tego świadczenia?

Wcześniejsze emerytury dla nauczycieli. Kto ma prawo do nowej emerytury? Kiedy można złożyć wniosek?

1 września 2024 r. wejdą w życie zmiany przepisów Karty Nauczyciela. Więcej osób będzie mogło skorzystać z wcześniejszej emerytury dla nauczycieli. Kiedy można złożyć wniosek o wcześniejszą emeryturę?

REKLAMA

Czy 14 lipca to niedziela handlowa?

Czy w lipcu jest jakaś niedziela handlowa? Czy w tym miesiącu możemy zaplanować zakupy na niedzielę? 

Zmiana zasad obliczania stażu pracy. Jak to wpłynie na uprawnienia pracownika [przykłady]

Na podstawie stażu pracy ustalane są przysługujące pracownikowi uprawnienia, takie jak wymiar urlopu wypoczynkowego czy okres wypowiedzenia. Jeżeli do stażu pracy będą wliczane także inne okresy, np. prowadzenia działalności gospodarczej czy świadczenia pracy na podstawie umowy zlecenia, sposób ustalania uprawnień pracowniczych radykalnie się zmieni.

REKLAMA