REKLAMA

REKLAMA

Kategorie
Zaloguj się

Zarejestruj się

Proszę podać poprawny adres e-mail Hasło musi zawierać min. 3 znaki i max. 12 znaków
* - pole obowiązkowe
Przypomnij hasło
Witaj
Usuń konto
Aktualizacja danych
  Informacja
Twoje dane będą wykorzystywane do certyfikatów.

Jak zwiększyć wartość programów zarządzania talentami dla organizacji?

Subskrybuj nas na Youtube
Dołącz do ekspertów Dołącz do grona ekspertów
Emilia Arciszewska
Agnieszka Balcerska

REKLAMA

Programy zarządzania talentami często są kosztowne i czasochłonne. W ostatnim czasie znalazły się one pod baczniejszą obserwacją zarządów, co nie znaczy jednak, że ich popularność spadła. Jak powinien wyglądać program zarządzania talentami, aby przynosił organizacji optymalne korzyści i zwrot z inwestycji?

Przedsiębiorstwa coraz częściej i intensywniej poszukują osób z wysokim potencjałem i inwestują w ich rozwój (w Polsce przeciętny koszt programu w przeliczeniu na jednego uczestnika zwiększył się w ciągu ostatniego roku o ponad 25 proc. (z około 5 tys. w 2009 r. do około 6,3 tys. w 2010 r.)1, a według najnowszego raportu CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development) coraz więcej firm podejmuje inicjatywy związane z zarządzaniem talentami (2009 r. – 36 proc., 2010 r. – 59 proc., 2011 r. – 61 proc.).

Jak zatem najlepiej wykorzystać pieniądze inwestowane w talenty? Przyjrzyjmy się dwóm przykładowym polskim organizacjom – firmom X i Y, które kilka lat temu zdecydowały się na wdrożenie programu zarządzania talentami. Obie firmy zatrudniają około 500–600 osób i są nastawione na silne pozycjonowanie swojej marki na rynku.

Dwie organizacje

Firma X to prężnie działające przedsiębiorstwo produkujące i sprzedające meble. Marka X jest bardzo silna, na rynku polskim ma stałą sieć odbiorców. Właściciele w najbliższych latach planują ekspansję zagraniczną (na wschód).

Y jest firmą produkcyjno-handlową z branży high-tech o stabilnej pozycji na rynku. Do tej pory jej strategia opierała się na dążeniu do uzyskiwania jak największego wolumenu sprzedaży. W świetle nowej strategii na najbliższe 3 lata spółka będzie w większym stopniu nastawiona na czerpanie zysku z umów serwisowych i długotrwałej współpracy z dużymi klientami.


Poziom 1. Wspieranie strategii

W firmie X

Dyrektor personalny firmy w trakcie projektowania programu rozwoju kluczowej kadry uznał, że powinien być on podobny do innych rozwiązań rynkowych, które w jego odczuciu się sprawdziły. Czerpiąc wiedzę z informacji o najlepszych praktykach oraz na podstawie doświadczeń kolegów z konkurencyjnych spółek, doszedł do wniosku, że w przedsiębiorstwie zostanie otwarty program zarządzania talentami. Zgodnie z założeniami przyjętymi na samym początku grupą docelową zostali opiekunowie klientów, którzy osiągali najlepsze wyniki sprzedażowe. Z perspektywy dyrektora personalnego i zarządu podejście takie wydawało się logiczne – pracownicy, którzy przynoszą najwyższy dochód, byli w ich odczuciu najbardziej wartościowi dla organizacji i trzeba ich było stosownie nagrodzić. Poza tym podobne rozwiązania stosowała konkurencja. Do programu zostali więc zakwalifikowani wszyscy opiekunowie klientów, którzy w poprzednim roku osiągnęli najwyższy wolumen sprzedaży.

W firmie Y

Firma Y podeszła do tematu nieco inaczej. Po przeanalizowaniu kierunków strategicznych spółki dział HR doszedł do wniosku, że zmiana profilu działalności organizacji ze sprzedażowej na serwisową sprawi, że kluczowymi pracownikami staną się ci, którzy potrafią budować długotrwałe relacje z klientem, a niekoniecznie te osoby, które uzyskują wysokie marże na pojedynczych transakcjach. Wspólnie z najwyższą kadrą zarządzającą ustalono, jaki jest pożądany profil przedstawiciela handlowego w odniesieniu do nowej strategii spółki. Do programu zdecydowano się nominować właśnie tych, którzy prezentowali wymagane kompetencje (np. budowanie długofalowych relacji z klientami, wywieranie wpływu, tworzenie synergii), nawet jeśli obecnie nie przynosili największych zysków. Dział HR wspólnie z dyrektorami działu handlowego zorganizował specjalne warsztaty, na których wybrano kandydatów do programu, kierując się zarówno wynikami w pracy, jak też prezentowanym poziomem kompetencji strategicznych.

Dobre i złe decyzje

Firma X, jak wiele organizacji wdrażających zarządzanie talentami, zapomniała o tym, że to, co przesądza o sukcesie teraz niekoniecznie przyniesie korzyści w przyszłości. Obecna sytuacja rynkowa jest niezwykle złożona i zmienia się szybciej niż kiedykolwiek. Według badania PwC „14th Annual Global CEO Survey”2 84 proc. przedsiębiorstw zmieniło swoją strategię w ciągu ostatnich 2 lat. W związku z tym aż 83 proc. organizacji przewiduje zmiany w strategii zarządzania talentami w ciągu najbliższych 12 miesięcy. Ze zmianą strategii wiąże się często zmiana definicji kluczowych pracowników, czyli tych, którzy będą mieć największe znaczenie dla tworzenia wartości firmy. To rodzi jeszcze jedno pytanie: jakie kompetencje będą niezbędne do realizacji strategii? Firma Y zidentyfikowała kompetencje ważne dla nowych kierunków rozwoju. Spółka X zamiast odnieść się do strategii, skopiowała rozwiązania z rynku, odnosząc się do tego, co jest tu i teraz. Wyszła z założenia, że standardowe rozwiązania wpiszą się w jej potrzeby bez konieczności modyfikacji jakichkolwiek założeń. Włączając do programu jedynie tych pracowników, którzy uzyskują dobre wyniki, firma X nie wzięła pod uwagę czynników, które mają kluczowe znaczenie dla realizacji celów organizacji w ramach przyszłej strategii. Tymczasem spółka planuje ekspansję na rynki wschodnie, więc może warto było w ramach kryteriów wejścia do programu pamiętać o pracownikach znających języki obce albo wykazujących motywację do oddelegowania na dłuższy czas. Tym samym talentami mogły w tym przypadku zostać osoby wykazujące duży potencjał, a niekoniecznie osiągające najwyższe wyniki sprzedażowe.


Poziom 2. Działania rozwojowe przynoszące wartość organizacji

W firmie X

W firmie X, zanim dobrano działania rozwojowe dla talentów, zdecydowano się na przeprowadzenie ankiety wśród kandydatów do programu na temat pożądanych szkoleń i kursów. Budżet na program był tak duży, jak oczekiwania zarządu wobec tej grupy pracowników. Dlatego proponowane w programie działania rozwojowe miały być jednocześnie prestiżowe i działać motywująco na najlepszych opiekunów klienta. Po długich ustaleniach zaprojektowano atrakcyjne programy rozwojowe dla talentów, zgodnie z wyrażonymi oczekiwaniami w ankiecie – od ciekawych szkoleń z umiejętności miękkich po zagraniczne, prestiżowe kursy MBA.

W firmie Y

Dyrektor personalny firmy Y po konsultacjach z wyższą kadrą kierowniczą zdecydował, że talenty powinny skupić swoje działania rozwojowe na prawdziwych wyzwaniach, związanych z działalnością firmy. Zdecydowano się zlecić im projekty, które wspierałyby inicjatywy strategiczne organizacji. Do ich realizacji przypisano niewielkie grupy projektowe złożone z talentów. Każdej z grup przydzielono opiekuna z działu HR, który pracował nad umiejętnościami interpersonalnymi członków grupy i wspierał w rozwiązywaniu większych nieporozumień, oraz mentora – przedstawiciela najwyższej kadry kierowniczej, którego rolą było cykliczne dokonywanie przeglądu postępu prac i ich zgodności ze strategią Y.

Najbardziej efektywny rozwój

W Polsce zarządzanie talentami często postrzega się przede wszystkim jako specjalistyczne, prestiżowe cykle szkoleniowe. Tak właśnie podeszła do realizacji założeń programu firma X. Tymczasem wyniki badania CIPD3 wskazują, że jako najbardziej skuteczne oceniane są wewnętrzne programy rozwojowe oraz coaching udzielany przez przełożonych (zobacz wykres).

Wyniki te potwierdzają tezę, że programy rozwojowe wcale nie muszą być kosztowne, aby były efektywne. Kadra zarządzająca, przydzielając talentom nowe, ambitne projekty, często działa poniekąd zachowawczo z obawy przed powierzeniem ich komuś, kto może być do nich nie do końca przygotowany. Natomiast takie działanie jest krótkofalowe. Wschodzące talenty powinny mieć okazję do realizowania zadań, w których mogą bądź też muszą nabyć nowe umiejętności. Rozwój kompetencji jest najbardziej efektywny w wyniku nauki w warunkach prawdziwych sytuacji zawodowych (tzw. on the job learning). Talenty nie muszą zatem rozwijać się tylko przez udział w szkoleniach. Umożliwienie tej grupie pracowników aktywnego udziału w rozwiązywaniu najpoważniejszych problemów w spółce będzie podnosiło ich poziom wiedzy i kompetencji, jak też będzie działało motywująco i retencyjnie.


Poziom 3. Poparcie ze strony najwyższej kadry zarządzającej

W firmie X

Kiedy dyrektor personalny projektował działania rozwojowe, był przekonany, że sam fakt znalezienia się w grupie talentów oraz możliwość uczestniczenia w prestiżowych kursach nada programowi wysoką rangę w oczach pracowników, a także spopularyzuje inicjatywę w całej organizacji. Niestety okazało się, że wiele osób z grupy talentów rezygnowało z udziału w szkoleniach (za powód podając np. brak czasu lub nadmiar pracy), a kursy zagraniczne były traktowane bardziej w kategorii nagrody niż realnej szansy na podniesienie umiejętności. Zarząd i dyrektor personalny byli jednak przekonani, że mimo wszystko sam udział w takich wydarzeniach wpłynie na wzrost motywacji pracowników, a w konsekwencji – również ich przywiązania do organizacji.

W firmie Y

Dyrektor personalny od początku zabiegał o poparcie dla programu przez wyższą kadrę kierowniczą, związane m.in. z przeznaczeniem na program konkretnego czasu. Co więcej, udało mu się przekonać zarząd do uwzględnienia w MBO wyższej kadry celów związanych z byciem mentorem i rozwijaniem talentów. Ustalono także, że wyniki pracy talentów będą prezentowane na zarządzie co kwartał w ramach krótkich wystąpień. Praca w ramach programu została uwzględniona również w celach osób zakwalifikowanych do grupy talentów. Wszystkie te założenia zostały zakomunikowane kandydatom do programu zarządzania talentami na specjalnym spotkaniu.

Działanie motywacyjne

Jeśli firma chce mieć program zarządzania talentami z prawdziwego zdarzenia, a nie traktuje go tylko w kategoriach nagrody dla najlepszych pracowników, powinna nadać mu odpowiednią rangę w organizacji już na samym początku. W przypadku firmy X najwyższa kadra traktowała cały program bardziej jako dodatkowy benefit dla talentów niż faktyczny program rozwojowy, w którym pracownicy mieliby posiąść nowe, kluczowe dla firmy umiejętności i wiedzę – tak też ten program był pozycjonowany w spółce od początku. Firma nie zidentyfikowała możliwości zaangażowania pracowników z grupy talentów w rozwiązywanie rzeczywistych problemów firmy. Natomiast realne zaangażowanie talentów i danie im dużej odpowiedzialności może mieć o wiele większe działanie motywacyjne i retencyjne niż drogie, zagraniczne szkolenia. Na ten aspekt zarządzania programem zwróciła uwagę spółka Y.


Zakończenie projektów

Firma X szybko zrezygnowała z programu zarządzania talentami. Okazało się, że program w nikłym stopniu poprawił retencję tej grupy pracowników, czy też ich satysfakcję z pracy, a ponadto przydatność działań rozwojowych została przez samych pracowników grupy talentów oceniona jako przeciętna. Kryzys sprawił także, że wydatki na kursy i szkolenia w ramach programu uznano za zbędne.

W firmie Y zarówno zarząd, jak i grupa talentów byli bardzo zadowoleni z programu. Część z projektów współrealizowanych przez talenty zdecydowano się wdrożyć w organizacji. Uczestnicy programu dla talentów deklarowali wyższą lojalność i motywację po ukończeniu programu niż przed przystąpieniem do niego. Wysoko oceniono także zgodność wzrostu kompetencji talentów z rzeczywistymi potrzebami organizacji wynikającymi ze strategii. Spółka ogłosiła nabór do kolejnej edycji programu zarządzania talentami.

 

Najbardziej efektywne praktyki rozwoju pracowników

@RY1@i13/2012/004/i13.2012.004.000.0036.101.jpg@RY2@

Źródło: Annual Learning and Talent Development Report, CIPD 2011, baza – 594 firmy

Treść jest dostępna bezpłatnie,
wystarczy zarejestrować się w serwisie

Załóż konto aby otrzymać dostęp do pełnej bazy artykułów oraz wszystkich narzędzi

Posiadasz już konto? Zaloguj się.
Zapisz się na newsletter
Kodeks pracy, urlopy, wynagrodzenia, świadczenia pracownicze. Bądź na bieżąco ze zmianami z zakresu prawa pracy. Zapisz się na nasz newsletter.
Zaznacz wymagane zgody
loading
Zapisując się na newsletter wyrażasz zgodę na otrzymywanie treści reklam również podmiotów trzecich
Administratorem danych osobowych jest INFOR PL S.A. Dane są przetwarzane w celu wysyłki newslettera. Po więcej informacji kliknij tutaj.
success

Potwierdź zapis

Sprawdź maila, żeby potwierdzić swój zapis na newsletter. Jeśli nie widzisz wiadomości, sprawdź folder SPAM w swojej skrzynce.

failure

Coś poszło nie tak

Źródło: INFOR

Oceń jakość naszego artykułu

Dziękujemy za Twoją ocenę!

Twoja opinia jest dla nas bardzo ważna

Powiedz nam, jak możemy poprawić artykuł.
Zaznacz określenie, które dotyczy przeczytanej treści:
Autopromocja

REKLAMA

QR Code

© Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone. Dalsze rozpowszechnianie artykułu za zgodą wydawcy INFOR PL S.A.

Uprawnienia rodzicielskie - QUIZ
certificate
Jak zdobyć Certyfikat:
  • Czytaj artykuły
  • Rozwiązuj testy
  • Zdobądź certyfikat
1/10
Ile tygodni urlopu macierzyńskiego można maksymalnie wykorzystać jeszcze przed porodem?
nie ma takiej możliwości
3
6
9 - tylko jeśli pracodawca wyrazi na to zgodę
Następne

REKLAMA

Kadry
Zapisz się na newsletter
Zobacz przykładowy newsletter
Zapisz się
Wpisz poprawny e-mail
Podwyżek w samorządzie ciąg dalszy. Z wyrównaniem od 1 lipca 2025 r. nowe maksymalne stawki wynagrodzenia zasadniczego i dodatku funkcyjnego [projekt]

Podwyżek w samorządzie ciąg dalszy. Wielce prawdopodobne, że tak. Bo ma dojść do dostosowania poziomu maksymalnych stawek wynagrodzenia zasadniczego oraz dodatku funkcyjnego do zmienionej kwoty bazowej, wynikającej z ustawy budżetowej na rok 2025. Zatem z wyrównaniem od 1 lipca 2025 r. mają obowiązywać nowe maksymalne stawki wynagrodzenia zasadniczego i dodatku funkcyjnego w samorządzie.

PIP: 350 tysięcy bezpłatnych porad rocznie dla pracodawców. Inspekcja pracy nie tylko kontroluje, ale i pomaga

Działalność PIP to nie tylko kontrole, ale i bezpłatne porady prawne dla pracodawców. Inspekcja pracy wydaje 350 tysięcy porad rocznie, które skierowane są wprost do osób zatrudniających pracowników. Warto korzystać z pomocy PIP.

Gdzie chcą pracować Polacy? Ranking 2025: wymarzonym miejscem pracy branża motoryzacyjna. Bije na głowę IT

Gdzie w 2025 roku chcą pracować Polacy? Oto ranking branż. Okazuje się, że wymarzonym miejscem pracy jest branża motoryzacyjna. Bije na głowę IT. Czym kierują się pracownicy przy wyborze branży, w której podejmują pracę?

Zmiany w stażu pracy od 2026 roku. Więcej praw dla 5 mln pracowników

Zmiany w stażu pracy, które wejdą w życie 1 stycznia 2026 roku to więcej praw dla nawet 5 mln pracowników w Polsce. Nowe przepisy oznaczają też realny wzrost kosztów pracy. Działy kadr i płac już powinny przygotowywać się do zmian.

REKLAMA

Zmiana branży w 2025 – od czego zacząć i gdzie znaleźć ogłoszenia pracy?

Rynek pracy, jaki znaliśmy, właśnie przestaje istnieć. Dzieje się to na naszych oczach i tak naprawdę tempo zmian jest znacznie szybsze, niż przypuszczali eksperci. Choć brzmi to aż nadto dramatycznie, to jednak nie można zaprzeczyć, że wielu pracowników zmaga się aktualnie z poważnymi problemami zawodowymi, a pracodawcy dwoją się i troją, aby stworzyć nowe systemy zarządzania w rzeczywistości AI. Niektóre zawody już przestają istnieć lub przechodzą intensywne zmiany, u podstaw których znajdziemy wdrożenie czata GPT do codziennych obowiązków. Dla niektórych osób jedynym rozwiązaniem okazała się zmiana pracy, dla innych w grę wchodzi tylko zmiana branży. Przebranżowienie to współczesny odpowiednik ucieczki z tonącego statku - tylko w tym wypadku pracownik sam buduje swoją szalupę ratunkową. Zatem jak aktualnie wygląda temat zmiany branży? Jakie są powody? W którą stronę iść i gdzie szukać nowych zawodowych wyzwań?

Składka zdrowotna 2025: ryczałt, karta podatkowa, podatek liniowy, zasady ogólne. Jaka jest podstawa wymiaru? Ile procent?

Jaka jest podstawa wymiaru składki oraz kwota składki zdrowotnej w 2025 roku dla niektórych grup ubezpieczonych? ZUS informuje o wysokości składki na ryczałcie, karcie podatkowej, przy zasadach ogólnych, podatku liniowym, podatku od kwalifikowanego dochodu z kwalifikowanych praw własności intelektualnej oraz dla osób współpracujących.

Do kiedy jest nabór firm i instytucji do pilotażu skróconego tygodnia pracy?

Pilotaż skróconego tygodnia pracy jest konieczny. Może się okazać, że powszechny zapis o krótszym czasie pracy będzie tragiczny dla polskiej gospodarki, firm i społeczeństwa. Do kiedy trwa nabór firm i instytucji do projektu?

2,5 tys. euro za pracę na magazynie w Szwecji i Norwegii. Ile zarobi pracownik produkcji i operator wózka widłowego?

Szwecja, Norwegia, Niemcy i Czechy to opłacalne kierunki na podjęcie pracy w wakacje. W państwach skandynawskich na magazynie można zarobić 2,5 tys. euro miesięcznie. Ile zarobi pracownik produkcji i operator wózka widłowego? Bardzo dobre zarobki są też w Niemczech i Czechach.

REKLAMA

Zmieniasz adres podczas zwolnienia lekarskiego (tzw. L4)? Masz tylko 3 dni na zgłoszenie. Sprawdź, co grozi za spóźnienie

Planujesz wyjechać do rodziny, będąc na zwolnieniu lekarskim albo zmieniłeś miejsce pobytu w trakcie choroby? Zgodnie z przepisami masz tylko trzy dni na zgłoszenie. W przeciwnym razie możesz stracić prawo do zasiłku chorobowego.

Dłuższe urlopy jednak nie dla wszystkich lecz dla wybranych, czyli dla kogo dodatkowe świadczenia. Nie będzie rewolucji w kodeksie pracy

Czas pracy skrócony do 35 godzin w tygodniu, a urlopy wydłużone z 20 dni i 26 dni do dni 35 – i to dla wszystkich. Takie niedawno były zapowiedzi odnośnie dwóch wielkich reform w kodeksie pracy. Rewolucje odwołane, o dłuższych urlopach należy zapomnieć. A krótszy tydzień pracy?

REKLAMA