REKLAMA

REKLAMA

Kategorie
Zaloguj się

Zarejestruj się

Proszę podać poprawny adres e-mail Hasło musi zawierać min. 3 znaki i max. 12 znaków
* - pole obowiązkowe
Przypomnij hasło
Witaj
Usuń konto
Aktualizacja danych
  Informacja
Twoje dane będą wykorzystywane do certyfikatów.

Jak zwiększyć wartość programów zarządzania talentami dla organizacji?

Emilia Arciszewska
Agnieszka Balcerska

REKLAMA

Programy zarządzania talentami często są kosztowne i czasochłonne. W ostatnim czasie znalazły się one pod baczniejszą obserwacją zarządów, co nie znaczy jednak, że ich popularność spadła. Jak powinien wyglądać program zarządzania talentami, aby przynosił organizacji optymalne korzyści i zwrot z inwestycji?

Przedsiębiorstwa coraz częściej i intensywniej poszukują osób z wysokim potencjałem i inwestują w ich rozwój (w Polsce przeciętny koszt programu w przeliczeniu na jednego uczestnika zwiększył się w ciągu ostatniego roku o ponad 25 proc. (z około 5 tys. w 2009 r. do około 6,3 tys. w 2010 r.)1, a według najnowszego raportu CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development) coraz więcej firm podejmuje inicjatywy związane z zarządzaniem talentami (2009 r. – 36 proc., 2010 r. – 59 proc., 2011 r. – 61 proc.).

Jak zatem najlepiej wykorzystać pieniądze inwestowane w talenty? Przyjrzyjmy się dwóm przykładowym polskim organizacjom – firmom X i Y, które kilka lat temu zdecydowały się na wdrożenie programu zarządzania talentami. Obie firmy zatrudniają około 500–600 osób i są nastawione na silne pozycjonowanie swojej marki na rynku.

Dwie organizacje

Firma X to prężnie działające przedsiębiorstwo produkujące i sprzedające meble. Marka X jest bardzo silna, na rynku polskim ma stałą sieć odbiorców. Właściciele w najbliższych latach planują ekspansję zagraniczną (na wschód).

Y jest firmą produkcyjno-handlową z branży high-tech o stabilnej pozycji na rynku. Do tej pory jej strategia opierała się na dążeniu do uzyskiwania jak największego wolumenu sprzedaży. W świetle nowej strategii na najbliższe 3 lata spółka będzie w większym stopniu nastawiona na czerpanie zysku z umów serwisowych i długotrwałej współpracy z dużymi klientami.


Poziom 1. Wspieranie strategii

W firmie X

Dyrektor personalny firmy w trakcie projektowania programu rozwoju kluczowej kadry uznał, że powinien być on podobny do innych rozwiązań rynkowych, które w jego odczuciu się sprawdziły. Czerpiąc wiedzę z informacji o najlepszych praktykach oraz na podstawie doświadczeń kolegów z konkurencyjnych spółek, doszedł do wniosku, że w przedsiębiorstwie zostanie otwarty program zarządzania talentami. Zgodnie z założeniami przyjętymi na samym początku grupą docelową zostali opiekunowie klientów, którzy osiągali najlepsze wyniki sprzedażowe. Z perspektywy dyrektora personalnego i zarządu podejście takie wydawało się logiczne – pracownicy, którzy przynoszą najwyższy dochód, byli w ich odczuciu najbardziej wartościowi dla organizacji i trzeba ich było stosownie nagrodzić. Poza tym podobne rozwiązania stosowała konkurencja. Do programu zostali więc zakwalifikowani wszyscy opiekunowie klientów, którzy w poprzednim roku osiągnęli najwyższy wolumen sprzedaży.

W firmie Y

Firma Y podeszła do tematu nieco inaczej. Po przeanalizowaniu kierunków strategicznych spółki dział HR doszedł do wniosku, że zmiana profilu działalności organizacji ze sprzedażowej na serwisową sprawi, że kluczowymi pracownikami staną się ci, którzy potrafią budować długotrwałe relacje z klientem, a niekoniecznie te osoby, które uzyskują wysokie marże na pojedynczych transakcjach. Wspólnie z najwyższą kadrą zarządzającą ustalono, jaki jest pożądany profil przedstawiciela handlowego w odniesieniu do nowej strategii spółki. Do programu zdecydowano się nominować właśnie tych, którzy prezentowali wymagane kompetencje (np. budowanie długofalowych relacji z klientami, wywieranie wpływu, tworzenie synergii), nawet jeśli obecnie nie przynosili największych zysków. Dział HR wspólnie z dyrektorami działu handlowego zorganizował specjalne warsztaty, na których wybrano kandydatów do programu, kierując się zarówno wynikami w pracy, jak też prezentowanym poziomem kompetencji strategicznych.

Dobre i złe decyzje

Firma X, jak wiele organizacji wdrażających zarządzanie talentami, zapomniała o tym, że to, co przesądza o sukcesie teraz niekoniecznie przyniesie korzyści w przyszłości. Obecna sytuacja rynkowa jest niezwykle złożona i zmienia się szybciej niż kiedykolwiek. Według badania PwC „14th Annual Global CEO Survey”2 84 proc. przedsiębiorstw zmieniło swoją strategię w ciągu ostatnich 2 lat. W związku z tym aż 83 proc. organizacji przewiduje zmiany w strategii zarządzania talentami w ciągu najbliższych 12 miesięcy. Ze zmianą strategii wiąże się często zmiana definicji kluczowych pracowników, czyli tych, którzy będą mieć największe znaczenie dla tworzenia wartości firmy. To rodzi jeszcze jedno pytanie: jakie kompetencje będą niezbędne do realizacji strategii? Firma Y zidentyfikowała kompetencje ważne dla nowych kierunków rozwoju. Spółka X zamiast odnieść się do strategii, skopiowała rozwiązania z rynku, odnosząc się do tego, co jest tu i teraz. Wyszła z założenia, że standardowe rozwiązania wpiszą się w jej potrzeby bez konieczności modyfikacji jakichkolwiek założeń. Włączając do programu jedynie tych pracowników, którzy uzyskują dobre wyniki, firma X nie wzięła pod uwagę czynników, które mają kluczowe znaczenie dla realizacji celów organizacji w ramach przyszłej strategii. Tymczasem spółka planuje ekspansję na rynki wschodnie, więc może warto było w ramach kryteriów wejścia do programu pamiętać o pracownikach znających języki obce albo wykazujących motywację do oddelegowania na dłuższy czas. Tym samym talentami mogły w tym przypadku zostać osoby wykazujące duży potencjał, a niekoniecznie osiągające najwyższe wyniki sprzedażowe.


Poziom 2. Działania rozwojowe przynoszące wartość organizacji

W firmie X

W firmie X, zanim dobrano działania rozwojowe dla talentów, zdecydowano się na przeprowadzenie ankiety wśród kandydatów do programu na temat pożądanych szkoleń i kursów. Budżet na program był tak duży, jak oczekiwania zarządu wobec tej grupy pracowników. Dlatego proponowane w programie działania rozwojowe miały być jednocześnie prestiżowe i działać motywująco na najlepszych opiekunów klienta. Po długich ustaleniach zaprojektowano atrakcyjne programy rozwojowe dla talentów, zgodnie z wyrażonymi oczekiwaniami w ankiecie – od ciekawych szkoleń z umiejętności miękkich po zagraniczne, prestiżowe kursy MBA.

W firmie Y

Dyrektor personalny firmy Y po konsultacjach z wyższą kadrą kierowniczą zdecydował, że talenty powinny skupić swoje działania rozwojowe na prawdziwych wyzwaniach, związanych z działalnością firmy. Zdecydowano się zlecić im projekty, które wspierałyby inicjatywy strategiczne organizacji. Do ich realizacji przypisano niewielkie grupy projektowe złożone z talentów. Każdej z grup przydzielono opiekuna z działu HR, który pracował nad umiejętnościami interpersonalnymi członków grupy i wspierał w rozwiązywaniu większych nieporozumień, oraz mentora – przedstawiciela najwyższej kadry kierowniczej, którego rolą było cykliczne dokonywanie przeglądu postępu prac i ich zgodności ze strategią Y.

Najbardziej efektywny rozwój

W Polsce zarządzanie talentami często postrzega się przede wszystkim jako specjalistyczne, prestiżowe cykle szkoleniowe. Tak właśnie podeszła do realizacji założeń programu firma X. Tymczasem wyniki badania CIPD3 wskazują, że jako najbardziej skuteczne oceniane są wewnętrzne programy rozwojowe oraz coaching udzielany przez przełożonych (zobacz wykres).

Wyniki te potwierdzają tezę, że programy rozwojowe wcale nie muszą być kosztowne, aby były efektywne. Kadra zarządzająca, przydzielając talentom nowe, ambitne projekty, często działa poniekąd zachowawczo z obawy przed powierzeniem ich komuś, kto może być do nich nie do końca przygotowany. Natomiast takie działanie jest krótkofalowe. Wschodzące talenty powinny mieć okazję do realizowania zadań, w których mogą bądź też muszą nabyć nowe umiejętności. Rozwój kompetencji jest najbardziej efektywny w wyniku nauki w warunkach prawdziwych sytuacji zawodowych (tzw. on the job learning). Talenty nie muszą zatem rozwijać się tylko przez udział w szkoleniach. Umożliwienie tej grupie pracowników aktywnego udziału w rozwiązywaniu najpoważniejszych problemów w spółce będzie podnosiło ich poziom wiedzy i kompetencji, jak też będzie działało motywująco i retencyjnie.


Poziom 3. Poparcie ze strony najwyższej kadry zarządzającej

W firmie X

Kiedy dyrektor personalny projektował działania rozwojowe, był przekonany, że sam fakt znalezienia się w grupie talentów oraz możliwość uczestniczenia w prestiżowych kursach nada programowi wysoką rangę w oczach pracowników, a także spopularyzuje inicjatywę w całej organizacji. Niestety okazało się, że wiele osób z grupy talentów rezygnowało z udziału w szkoleniach (za powód podając np. brak czasu lub nadmiar pracy), a kursy zagraniczne były traktowane bardziej w kategorii nagrody niż realnej szansy na podniesienie umiejętności. Zarząd i dyrektor personalny byli jednak przekonani, że mimo wszystko sam udział w takich wydarzeniach wpłynie na wzrost motywacji pracowników, a w konsekwencji – również ich przywiązania do organizacji.

W firmie Y

Dyrektor personalny od początku zabiegał o poparcie dla programu przez wyższą kadrę kierowniczą, związane m.in. z przeznaczeniem na program konkretnego czasu. Co więcej, udało mu się przekonać zarząd do uwzględnienia w MBO wyższej kadry celów związanych z byciem mentorem i rozwijaniem talentów. Ustalono także, że wyniki pracy talentów będą prezentowane na zarządzie co kwartał w ramach krótkich wystąpień. Praca w ramach programu została uwzględniona również w celach osób zakwalifikowanych do grupy talentów. Wszystkie te założenia zostały zakomunikowane kandydatom do programu zarządzania talentami na specjalnym spotkaniu.

Działanie motywacyjne

Jeśli firma chce mieć program zarządzania talentami z prawdziwego zdarzenia, a nie traktuje go tylko w kategoriach nagrody dla najlepszych pracowników, powinna nadać mu odpowiednią rangę w organizacji już na samym początku. W przypadku firmy X najwyższa kadra traktowała cały program bardziej jako dodatkowy benefit dla talentów niż faktyczny program rozwojowy, w którym pracownicy mieliby posiąść nowe, kluczowe dla firmy umiejętności i wiedzę – tak też ten program był pozycjonowany w spółce od początku. Firma nie zidentyfikowała możliwości zaangażowania pracowników z grupy talentów w rozwiązywanie rzeczywistych problemów firmy. Natomiast realne zaangażowanie talentów i danie im dużej odpowiedzialności może mieć o wiele większe działanie motywacyjne i retencyjne niż drogie, zagraniczne szkolenia. Na ten aspekt zarządzania programem zwróciła uwagę spółka Y.


Zakończenie projektów

Firma X szybko zrezygnowała z programu zarządzania talentami. Okazało się, że program w nikłym stopniu poprawił retencję tej grupy pracowników, czy też ich satysfakcję z pracy, a ponadto przydatność działań rozwojowych została przez samych pracowników grupy talentów oceniona jako przeciętna. Kryzys sprawił także, że wydatki na kursy i szkolenia w ramach programu uznano za zbędne.

W firmie Y zarówno zarząd, jak i grupa talentów byli bardzo zadowoleni z programu. Część z projektów współrealizowanych przez talenty zdecydowano się wdrożyć w organizacji. Uczestnicy programu dla talentów deklarowali wyższą lojalność i motywację po ukończeniu programu niż przed przystąpieniem do niego. Wysoko oceniono także zgodność wzrostu kompetencji talentów z rzeczywistymi potrzebami organizacji wynikającymi ze strategii. Spółka ogłosiła nabór do kolejnej edycji programu zarządzania talentami.

 

Najbardziej efektywne praktyki rozwoju pracowników

@RY1@i13/2012/004/i13.2012.004.000.0036.101.jpg@RY2@

Źródło: Annual Learning and Talent Development Report, CIPD 2011, baza – 594 firmy

Treść jest dostępna bezpłatnie,
wystarczy zarejestrować się w serwisie

Załóż konto aby otrzymać dostęp do pełnej bazy artykułów oraz wszystkich narzędzi

Posiadasz już konto? Zaloguj się.
Autopromocja

REKLAMA

Źródło: INFOR
Czy ten artykuł był przydatny?
tak
nie
Dziękujemy za powiadomienie - zapraszamy do subskrybcji naszego newslettera
Jeśli nie znalazłeś odpowiedzi na swoje pytania w tym artykule, powiedz jak możemy to poprawić.
UWAGA: Ten formularz nie służy wysyłaniu zgłoszeń . Wykorzystamy go aby poprawić artykuł.
Jeśli masz dodatkowe pytania prosimy o kontakt

Komentarze(0)

Pokaż:

Uwaga, Twój komentarz może pojawić się z opóźnieniem do 10 minut. Zanim dodasz komentarz -zapoznaj się z zasadami komentowania artykułów.
    QR Code

    © Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone. Dalsze rozpowszechnianie artykułu za zgodą wydawcy INFOR PL S.A.

    Uprawnienia rodzicielskie
    certificate
    Jak zdobyć Certyfikat:
    • Czytaj artykuły
    • Rozwiązuj testy
    • Zdobądź certyfikat
    1/10
    Ile tygodni urlopu macierzyńskiego można maksymalnie wykorzystać jeszcze przed porodem?
    nie ma takiej możliwości
    3
    6
    9 - tylko jeśli pracodawca wyrazi na to zgodę
    Następne
    Kadry
    Zapisz się na newsletter
    Zobacz przykładowy newsletter
    Zapisz się
    Wpisz poprawny e-mail
    Pracownicy zatrudnieni na część etatu: Praca ponad wymiar czasu pracy nie jest pracą w godzinach nadliczbowych

    Normy czasu pracy nie ulegają proporcjonalnemu obniżeniu w razie zatrudnienia pracownika w niepełnym wymiarze czasu pracy. Ma to zasadnicze znaczenie przy ustalaniu rekompensaty za pracę ponad wymiar czasu pracy.

    Dodatek pielęgnacyjny 2024

    Dodatek pielęgnacyjny przysługuje do emerytury lub renty. Dla kogo przewidziany jest dodatek pielęgnacyjny? Ile wynosi dodatek do emerytury lub renty wypłacany przez ZUS?

    Legitymacja emeryta–rencisty w aplikacji mObywatel. Nowy wzór mLegitymacji

    W Ministerstwie Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej powstał projekt rozporządzenia zmieniającego rozporządzenie w sprawie legitymacji emeryta-rencisty. Zmiana ma na celu dostosowanie przepisów rozporządzenia do rozwiązań wynikających z ustawy o aplikacji mObywatel.

    Czy 17 marca 2024 to niedziela handlowa?

    Czy 17 marca 2024 to niedziela handlowa? Czy w marcu 2024 jest niedziela handlowa? Kiedy wypadają niedziele handlowe w 2024 roku? Jakie kary za pracę w dni niehandlowe?

    REKLAMA

    Ciąża w okresie wypowiedzenia. Przepisy, orzecznictwo

    Nierzadko zdarza się, że kobieta nie wie o tym, że w chwili otrzymania wypowiedzenia umowy o pracę jest w ciąży. Może się zdarzyć także sytuacja, że co prawda w chwili otrzymania wypowiedzenia kobieta nie była w ciąży, ale zaszła w ciąże w okresie biegu wypowiedzenia.

    Nowe przepisy BHP 2024 – pracodawcy muszą zdążyć ze zmianami do 17 maja

    Pracodawcom zostały już tylko dwa miesiące na reorganizację środowiska pracy zgodnie z nowymi przepisami BHP. Znowelizowane rozporządzenie w sprawie bezpieczeństwa i higieny pracy na stanowiskach wyposażonych w monitory ekranowe, które weszło w życie 17 listopada 2023 r, wprowadza istotne zmiany w wyposażeniu stanowisk pracy. Pracodawcy muszą zdążyć ze zmianami do 17 maja 2024 r.

    Branżowe centra umiejętności wesprą kształcenie zawodowe młodocianych. Premier podpisał rozporządzenie

    Branżowe centra umiejętności to nowy rodzaj placówek systemu oświaty wprowadzony nowelizacją Prawa oświatowego, która weszła w życie we wrześniu 2023 r. BCU mają umożliwiać  uzyskanie i uzupełnienie wiedzy, umiejętności i kwalifikacji zawodowych lub zmianę kwalifikacji zawodowych. Premier Donald Tusk podpisał nowelizację rozporządzenia w sprawie przygotowania zawodowego młodocianych i ich wynagradzania przygotowaną przez resort rodziny, pracy i polityki społecznej. Umożliwi to prowadzenie przez BCU turnusów dokształcania teoretycznego dla młodocianych, którzy uczą się zawodu.

    17,3 mln osób pracowało w Polsce. Bezrobotnych było 547 tys., a biernych zawodowo prawie 12,4 mln. GUS podał dane o sytuacji na rynku pracy w IV kwartale 2023 r.

    Osoby aktywne zawodowo stanowiły w IV kwartale 2023 r. 58,9% ludności w wieku 15–89 lat. Wskaźnik ten był wyższy niż w III kwartale 2023 r. (o 0,4 p. proc.), podobnie jak i w IV kwartale 2022 r. (o 0,2 p. proc.). Wśród mężczyzn współczynnik aktywności zawodowej wyniósł 66,0%, a wśród kobiet 52,3%. . Główny Urząd Statystyczny podał wstępne wyniki Badania Aktywności Ekonomicznej Ludności.

    REKLAMA

    1780,96 zł to od 1 marca 2024 r. wysokość najniższej emerytury. Waloryzacja objęła też dodatki do świadczeń. Sprawdź, ile należy się emerytom i rencistom

    Waloryzacja emerytur i rent nastąpiła z dniem 1 marca 2024 r. Wskaźnik waloryzacji w 2024 r. wynosi 112,12%. W ten sposób wzrastają nie tylko emerytury i renty, ale także dodatki do tych świadczeń, które wypłaca Zakład Ubezpieczeń Społecznych. 

    Uposażenia w policji. Zmiana wysokości dodatku za stopień

    W 2024 r. wzrosła kwota bazowa dla funkcjonariuszy policji. Wzrost kwoty bazowej powoduje wzrost miesięcznego uposażenia policjantów. Do tego niezbędna jest zmiana przepisów rozporządzenia regulującego wysokość ich uposażenia, w tym stawek dodatku za stopień.

    REKLAMA