REKLAMA

REKLAMA

Kategorie
Zaloguj się

Zarejestruj się

Proszę podać poprawny adres e-mail Hasło musi zawierać min. 3 znaki i max. 12 znaków
* - pole obowiązkowe
Przypomnij hasło
Witaj
Usuń konto
Aktualizacja danych
  Informacja
Twoje dane będą wykorzystywane do certyfikatów.

Efektywne, nie tylko efektowne

Subskrybuj nas na Youtube
Dołącz do ekspertów Dołącz do grona ekspertów
Grzegorz Filipowicz
Ekspert ZZL. Business Partner ForFuture oraz HRtec. Współzałożyciel i członek Zarządu HR Development Klastrer. Wykładowca na kilku uczelniach (w tym: Akademia Leona Koźmińskiego, SGH). Współzałożyciel i członek Zarządu HR Development Cluster. Prezes Polskiego Stowarzyszenia HR Business Partner oraz członek CIPD (Chartered Institute of Personnel Development). Posiada ponad 25-letnie doświadczenie w branży szkoleniowo- konsultingowej. Twórca autorskiego Modelu Kompetencji Zawodowych oraz narzędzi Zarządzania Zasobami Ludzkimi. Autor książek: „Zarządzanie Kompetencjami Zawodowymi” (PWE 2004), „Rozwój organizacji poprzez rozwój efektywności pracowników” (WK 2008), oraz „Zarządzanie Kompetencjami Zawodowymi – perspektywa firmowa i osobista” (WK 2014) jak również licznych publikacji z zakresu ZZL, zarządzania kompetencjami, Human Performance Improvement i strategii organizacji.

REKLAMA

Rozwój organizacji powinien zaczynać się od kształtowania efektywności pracowników. W praktyce nie jest to już takie proste. Często wymaga całkowicie nowego sposobu podejścia do kwestii ZZL i poprawy wydajności. Czy np. rezygnacja z budowy systemu ocen może być działaniem uzasadnionym? Czy należy się obawiać programów typu talent management. Okazuje się, że czasem tak! Praktyka pokazuje, że życie jest znacznie bogatsze niż koncepcje teoretyczne.

W artykule zostanie przedstawiony przykład wykorzystania koncepcji zarządzania efektywnością do budowy programu zarządzania zasobami ludzkimi. Omówienie koncepcji warto opierać na konkretnych przykładach, dlatego przytoczmy krótkie sprawozdanie z jednego ze spotkań konsultacyjnych w firmie przymierzającej się do wprowadzenia nowoczesnych rozwiązań w obszarze ZZL.

W organizacji X

Firma działa w branży IT. Zatrudnia około 300 pracowników. Działa od 12 lat, w trakcie których rozwijała się powoli, ale systematycznie. Kilka miesięcy wcześniej podjęto wiele działań mających na celu zweryfikowanie użyteczności różnych koncepcji HR. Opracowano zatem katalog kompetencji, przygotowano założenia do polityki szkoleniowej (wraz z narzędziami do planowania tej polityki) oraz przygotowano nowy format opisu stanowisk. Po kilkumiesięcznej przerwie zarząd firmy zdecydował się kontynuować działania, zobowiązując wybraną osobę do przygotowania kompleksowego rozwiązania oraz nawiązania współpracy z dostawcą (ewentualnie dostawcami zewnętrznymi).

Zostałem zaproszony do złożenia oferty, której głównym celem byłoby przygotowanie ścieżek kariery dla pracowników, ale w taki sposób, który prowadziłby do zwiększenia ich efektywności. Od samego początku zadanie takie powinno wzbudzić naszą ostrożność, gdyż związek między funkcjonowaniem programów ścieżek kariery a efektywnością nie jest wcale oczywisty. W takiej sytuacji istnieje ryzyko, że firma wdroży mocno propagowany w ostatnich latach koncept, a nie osiągnie spodziewanych rezultatów. Wybrałem się więc na spotkanie konsultacyjne, w trakcie którego zaczęliśmy rozważać różne przedsięwzięcia, zastanawiając się przy tym nie tylko nad tym „co możemy zyskać”, lecz także „co ryzykujemy” oraz jakie namacalne rezultaty możemy uzyskać. Kilka wniosków przedstawiono w tabeli 1.

Może to oczywiście wyglądać na rodzaj braku świadomości dotyczącego potrzeb w zakresie ZZL, jednak dzięki tej rozmowie doszliśmy do wniosku, że jeśli firma chce rzeczywiście wdrożyć program przekładający się na efektywność pracowników, to należy do tego podejść nieco inaczej. Najważniejszym rezultatem spotkania było uzyskanie zgody, że wdrożenie jakiegokolwiek działania nie może opierać się na jego atrakcyjności i popularności, lecz na twardych przesłankach.

Poszukiwanie związku ze wskaźnikami efektywności

W sytuacjach takich jak opisana powyżej kluczowe znaczenie ma przywrócenie właściwej kolejności pytań. Należy bowiem pamiętać, że najważniejsze pytanie brzmi: „jakie efekty biznesowe chcemy osiągnąć?”. Dopiero potem należałoby się zastanowić „jakie działania mogą nas do tego doprowadzić?” oraz „skąd wiemy, że to zadziała?”. Zapewne dla większości czytelników kwestia ta wydaje się oczywista, tym bardziej dziwi, jak często zapominamy o tej podstawowej zasadzie.

Wróćmy jednak do naszej firmy i zastanówmy się nad możliwymi i pożądanymi efektami wdrożenia planowanego przedsięwzięcia. W trakcie spotkania z zarządem firmy (do którego udało się doprowadzić) zapytałem oczywiście o oczekiwane efekty. Zaczęło się dość typowo: „chcielibyśmy mieć zmotywowanych i zaangażowanych pracowników”. Jest to teza tak oczywista, że z zasady nie można na niej poprzestać. Co ciekawe, na pytanie, jak objawiają się kłopoty z zaangażowaniem, odpowiedź była dość prosta – właściwie nie mamy kłopotów z zaangażowaniem! Okazało się również, że:

  • fluktuacja jest niska (co może wskazywać na wysoką lojalność),
  • klienci są zdecydowanie zadowoleni z poziomu usług,
  • nie ma większych kłopotów z realizacją planów,
  • atmosfera pracy jest dobra,
  • zarobki są przyzwoite (chociaż oczywiście zawsze mogłoby być lepiej).

Po prostu – żyć nie umierać! Po co zatem wdrażać jakiekolwiek projekty ZZL? Tak postawione pytanie przeniosło nas do zagadnień związanych z kwestią wyzwań, przed którymi stoi firma. Okazało się, że w ocenie zarządu:

  • firma ma za mało innowacyjnych pomysłów na nowe produkty,
  • zdecydowanie zbyt długo trwają procesy wdrażania nowych rozwiązań/produktów na rynek.
  • firma traci bardzo dużo okazji na pogłębienie relacji z klientami, gdyż nie potrafi odpowiednio szybko zareagować na zgłaszane przez nich potrzeby,
  • specjalizacja w jednym obszarze (oprogramowanie dla branży finansów i ubezpieczeń) spowodowała, że trudno wejść w inne rynki, a przedłużający się kryzys zmusza nas do dywersyfikacji źródeł przychodu,
  • organizacja opiera się na scentralizowanych procesach decyzyjnych – wiele decyzji jest podejmowanych (niepotrzebnie) na poziomie kadry zarządzającej i menedżerskiej. Prowadzi to do zahamowania wielu inicjatyw i zatorów decyzyjnych.

To już jest zdecydowanie inna podstawa dla dalszych rozważań. Przede wszystkim mamy możliwość w sposób racjonalny zastanowić się, co może stanowić odpowiedź na wspomniane problemy przeformułowane na poziom efektywności pracowników:

  • zwiększenie poziomu innowacyjności biznesowo-produktowej pracowników,
  • usprawnienie pracy zespołowej związanej z NPD (New Product Development) – skrócenie o 50 proc. czasu wdrażania nowych rozwiązań,
  • zwiększenie poziomu samodzielności decyzyjnej i wykonawczej.

To już jest podstawa do formułowania propozycji konkretnych działań w obszarze ZZL. Jak łatwo się domyślić, wśród tych propozycji nie znajdzie się ani system ocen, ani talent management czy też ścieżki kariery – a przynajmniej nie jako priorytetowe działanie. Trzeba myśleć o takich działaniach, które przygotują grunt do zwiększenia poziomu efektywności pracowników we wspomnianych powyżej zakresach.

Moje propozycje obejmowały:

1. Wypracowanie i kompleksowe wdrożenie do kultury organizacyjnej i wszystkich kluczowych obszarów ZZL kilku wartości podkreślających znaczenie innowacyjności, efektywności, pracy zespołowej i subsydiarności.

2. Przygotowanie systemowych rozwiązań motywacyjnych uwzględniających monitoring i nagradzanie innowacyjności, efektywności oraz pracy zespołowej.

3. Audyt potencjału zawodowego pracowników ukierunkowany na diagnozę talentów zawodowych i przygotowanie na tej podstawie zindywidualizowanych planów rozwojowych.

Warto przy tym zadać co najmniej dwa pytania:

  • Jakich wymiernych efektów się spodziewamy?
  • Jakie efekty osiągnięto?

Na drugie pytanie nie mogę w pełni odpowiedzieć, gdyż projekt jest w trakcie realizacji. Zestawienie spodziewanych efektów przedstawiono w tabeli 2.

Czy warto podejmować działania nastawione na osiągnięcie takich efektów? Mam nadzieję, że dla wszystkich czytelników jest to pytanie retoryczne.

Podkreślić należy, że takie „zakotwiczenie” programów spowodowało, że zarząd firmy nie tylko je zaakceptował, lecz stał się ich gorącym orędownikiem, a to bardzo dobrze wróży przyszłości przedsięwzięcia.


 Tabela 1

Analiza wstępnie rozważanych przedsięwzięć rozwojowych

 

Co możemy zyskać?

Co ryzykujemy?

Ścieżki kariery

Większe zaangażowanie pracowników.

Większy poziom lojalności – mniejszy poziom fluktuacji spowodowany odejściami z firmy z inicjatywy pracowników.

Rozbudzenie roszczeniowej postawy: „rozwijam się zawodowo, więc awans mi się należy!”.

Frustracja, jeśli program nie doprowadzi do realnych awansów.

Wzrost fluktuacji spowodowany zwiększoną wartością rynkową pracowników.

System ocen

Informacje o osiągnięciach i potencjale pracowników – podstawa do zróżnicowania nagród w systemie motywacyjnym.

Dobra podstawa do kształtowania spersonalizowanych planów rozwojowych.

Zepsucie atmosfery współpracy poprzez uruchomienie elementów rywalizacji oraz podział na „lepszych i gorszych”.

Sformalizowanie procesu wymiany informacji zwrotnych.

Znaczne zaangażowanie czasowe pracowników i kadry menedżerskiej.

Rozbudzenie oczekiwań rozwojowych pracowników i możliwe zniechęcenie, jeśli plany rozwojowe nie będą realizowane.

Talent management

Nagrodzenie najlepszych pracowników za ich osiągnięcia.

Możliwość wykorzystania potencjału wybranych pracowników.

Silne rozbudzenie postaw roszczeniowych uczestników programu: „skoro jestem taki dobry, to powinienem ...”.

Ryzyko odejścia najlepszych pracowników. Zniechęcenie pracowników, którzy nie weszli do programu.

Duże zaangażowanie finansowe firmy.

Wnioski: Pomysły ciekawe, ale trudno jednoznacznie wskazać zyski z ich wdrożenia. Małe prawdopodobieństwo osiągnięcia spektakularnych efektów. Przedsięwzięcia raczej do odłożenia na później.

Opracowanie własne Autora

Treść jest dostępna bezpłatnie,
wystarczy zarejestrować się w serwisie

Załóż konto aby otrzymać dostęp do pełnej bazy artykułów oraz wszystkich narzędzi

Posiadasz już konto? Zaloguj się.
Zapisz się na newsletter
Kodeks pracy, urlopy, wynagrodzenia, świadczenia pracownicze. Bądź na bieżąco ze zmianami z zakresu prawa pracy. Zapisz się na nasz newsletter.
Zaznacz wymagane zgody
loading
Zapisując się na newsletter wyrażasz zgodę na otrzymywanie treści reklam również podmiotów trzecich
Administratorem danych osobowych jest INFOR PL S.A. Dane są przetwarzane w celu wysyłki newslettera. Po więcej informacji kliknij tutaj.
success

Potwierdź zapis

Sprawdź maila, żeby potwierdzić swój zapis na newsletter. Jeśli nie widzisz wiadomości, sprawdź folder SPAM w swojej skrzynce.

failure

Coś poszło nie tak

Źródło: INFOR

Oceń jakość naszego artykułu

Dziękujemy za Twoją ocenę!

Twoja opinia jest dla nas bardzo ważna

Powiedz nam, jak możemy poprawić artykuł.
Zaznacz określenie, które dotyczy przeczytanej treści:
Autopromocja

REKLAMA

QR Code

© Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone. Dalsze rozpowszechnianie artykułu za zgodą wydawcy INFOR PL S.A.

Uprawnienia rodzicielskie - QUIZ
certificate
Jak zdobyć Certyfikat:
  • Czytaj artykuły
  • Rozwiązuj testy
  • Zdobądź certyfikat
1/10
Ile tygodni urlopu macierzyńskiego można maksymalnie wykorzystać jeszcze przed porodem?
nie ma takiej możliwości
3
6
9 - tylko jeśli pracodawca wyrazi na to zgodę
Następne

REKLAMA

Kadry
Zapisz się na newsletter
Zobacz przykładowy newsletter
Zapisz się
Wpisz poprawny e-mail
Zatrudnianie cudzoziemców w 2025 roku [Przewodnik i zmiany krok po kroku]

W dobie globalizacji coraz więcej polskich firm sięga po talenty spoza kraju. Od 1 czerwca 2025 r. proces zatrudniania cudzoziemców zostanie zmodernizowany i w pełni zdigitalizowany dzięki nowej ustawie z 20 marca 2025 r. o warunkach dopuszczalności powierzania pracy cudzoziemcom. Choć formalności nadal wymagają precyzji, są prostsze, szybsze i dostępne online.

Dobre samopoczucie w miejscu pracy, to kluczowe oczekiwanie najmłodszych pracowników czyli Zetek

Dla Zetek pracowników w pracy ważna jest równowaga między życiem zawodowym i prywatnym. Otwarta komunikacja z przełożonym, równowaga między życiem zawodowym i prywatnym oraz stabilność zawodowa - to wartości, którymi najczęściej kierują się przedstawiciele pokolenia Z przy wyborze pracodawcy.

Samotni wśród ludzi

Rozmowa z dr Sylwią Hałas-Dej, dziekanem Kozminski Executive Business School w Akademii Leona Koźmińskiego, o tym, jak radzić sobie z izolacją na wysokim stanowisku.

Praca zdalna, zadaniowy czas pracy. Nie, teraz zupełnie inna forma zatrudnienia jest na absolutnym topie rynku pracy, jaka

80 proc. pracowników tymczasowych i kontraktorów odczuwa satysfakcję z pracy projektowej. Wielu specjalistów, kiedy pozna zalety takich form współpracy z firmami, to nie chce już wracać na etat. Dlatego praca projektowa szybko zyskuje zwolenników.

REKLAMA

Nowe przepisy o rynku pracy i zatrudnianiu cudzoziemców od 1 czerwca 2025. Co się zmienia?

Od 1 czerwca 2025 r. wchodzą w życie dwie kluczowe ustawy reformujące polski rynek pracy i zasady zatrudniania cudzoziemców. Nowe przepisy zmienią sposób rejestracji bezrobotnych, zniosą ograniczenia wiekowe i wprowadzą nowoczesne narzędzia informatyczne. Co dokładnie się zmienia i kogo dotyczą nowe regulacje?

Debata. Syndrom oszustki - między sukcesem a wątpliwościami

To będzie jedno z najważniejszych spotkań w naszym studio, transmitowane w czasie rzeczywistym na stronie infor.pl.

Ile godzin tygodniowo pracuje się w UE? Najmniej w Holandii, najwięcej w Grecji, Bułgarii i Polsce

Według danych Eurostatu pracownicy w Unii Europejskiej pracowali średnio 36 godzin w tygodniu. Okazuje się, że w Polsce było to znacznie więcej. Gdzie odnotowano najdłuższe, a gdzie najkrótsze tygodnie pracy?

Jakie kody uprawniają do wyższego dofinansowania z PFRON? [KWOTY 2025]

Kwota dofinansowania, jaką może uzyskać pracodawca, zależy nie tylko od stopnia niepełnosprawności, ale również od rodzaju schorzenia. Czy pojawią się kolejne kody uprawniające do wyższego dofinansowania? Jakie kwoty obowiązują w 2025 r.?

REKLAMA

Kapitał początkowy można przeliczyć. To klucz do wyższej emerytury!

Kapitał początkowy to odtworzona wartość składek emerytalnych z okresu przed 1 stycznia 1999 roku, kiedy składki nie były przypisane do indywidualnych kont. Bez kapitału początkowego Twoja emerytura może być znacznie niższa. Sprawdź, jak go wyliczyć i jakie dokumenty są potrzebne, by nie stracić pieniędzy.

Menadżerowie wysokiego szczebla chcą się dogadywać mimo barier budowanych przez przywódców świata

Menadżerowie i światowy biznes stoi w obliczu rosnącej niestabilności – od napięć geopolitycznych i przesunięcia wpływów globalnych, po coraz bardziej spolaryzowaną scenę międzynarodową. Mimo to, wielu menedżerów najwyższego szczebla wciąż wykazuje wiarę w trwałość dotychczasowych struktur i scenariuszy współpracy.

REKLAMA