Co zrobić, aby nie stracić utalentowanych i zaangażowanych ludzi, którzy pomogą przeprowadzić firmę przez okres zmian, spowolnienia i kryzysu? Jakie wyzwania stoją dzisiaj przed szefami HR w tym zakresie? W jaki sposób zarządzać talentami i budować kulturę wysokiej wydajności, kiedy wydatki na pracowników są coraz mniejsze? To tylko kilka pytań, które szczególnie często zadają sobie specjaliści HR w wielu firmach.
Wysokie morale wśród pracowników pozwala im pozostać wysoce umotywowanymi i produktywnymi pomimo obaw o stabilność zatrudnienia. Wydaje mi się, że tym, co może ułatwić utrzymanie wysokiego morale wśród załogi, jest sprawne przywództwo. Na co menedżer powinien zwrócić uwagę, aby wspierać załogę, zwłaszcza w trudnych czasach kryzysu?
Spotkałem się z twierdzeniem, że w coachingu nie ma miejsca na diagnozę predyspozycji lub kompetencji. Z tej perspektywy wykorzystanie jakichkolwiek narzędzi do oceny potencjału jednostki, w tym testów psychometrycznych, wydaje się zbędne i nieuzasadnione. Z drugiej jednak strony istotą sesji coachingowych jest m.in. dostęp do informacji zwrotnych, których analiza może przyczynić się do usprawnienia działania i rozwoju osobistego menedżera. W tym kontekście testy psychometryczne można uznać za narzędzie pomocne w pozyskaniu wartościowych informacji zwrotnych. Czy w ogóle, a jeśli tak, to kiedy, warto stosować testy psychometryczne w trakcie sesji coachingu?
Zarządzam zespołem ludzi, którym ciągle muszę pomagać. Czasami mam wrażenie, że jeżeli im czegoś nie powiem, to nie wiedzą, jak to ma być zrobione. Męczy mnie ta sytuacja, ponieważ często zostaję dłużej w pracy, by im pomóc. Chciałbym mieć ludzi samodzielnych. Czy to może zależeć ode mnie? W jaki sposób powinienem z nimi postępować?
Pracuję w branży finansowej. Kieruję 30-osobowym zespołem doradców. W ciągu ostatnich czterech miesięcy odeszło z pracy trzech moich najlepszych pracowników, podając za przyczynę brak czasu dla rodziny w związku ze zbyt dużym obciążeniem obowiązkami. Nigdy wcześniej nie otrzymałem od nich sygnału, że są przeciążeni. Sądziłem, iż są zadowoleni z pracy - mieli świetne wyniki, byli bardzo zaangażowani i chętnie podejmowali nowe wyzwania. Mimo moich starań nie udało się ich zatrzymać. Co zrobić, aby uniknąć podobnych sytuacji w przyszłości?
Jestem menedżerem wyższego szczebla i zarządzam 60-osobowym zespołem pracowników. Moi bezpośredni podwładni to zespół ośmiu kierowników. Z uwagi na trudną sytuację na rynku, aby utrzymać przewagę konkurencyjną, jesteśmy zmuszeni do wprowadzania nowych technologii i rozwiązań, co z kolei wymusza organizowanie niezliczonej liczby zebrań mojego zespołu i komunikowanie nowych ustaleń. Ostatnio usłyszałem opinię, że zebrania to strata czasu. Są nudne, nic nie wnoszą do działalności zespołu i ciągle mówimy o tym samym. W mojej opinii mamy problem z przepływem informacji, więc zebrania są konieczne, gdyż bez nich zaistniałby chaos komunikacyjny. Szczerze mówiąc, sam czasami mam wrażenie, że zebrania to zło konieczne i nie rozwiązują problemów w zespole. Co mogę zrobić, aby zmienić tę sytuację?
Jestem menedżerem średniego szczebla w dziale IT w dużej korporacji. Aby sprostać wszystkim zadaniom, dużo pracuję. Mimo to mam coraz więcej zaległości. Czuję się sfrustrowany i odnoszę wrażenie, że ile bym nie pracował, nie zdążę ze wszystkim. Nagromadzenie spraw powoduje, że zaczynam mieć kłopoty z koncentracją i zajmuję się kilkoma tematami naraz. Czy jest sposób, aby radzić sobie lepiej z natłokiem informacji i obowiązków?
Od pół roku jestem kierownikiem niewielkiego zespołu. Ostatnio mam problem z jednym z moich pracowników. Pracuje on u nas od miesiąca. Jest to jego drugi etat. Już wcześniej były trudności z dopasowaniem godzin jego pracy, ale ostatnio ostentacyjnie stwierdził, że traktuje pracę tylko jak zarabianie pieniędzy, nie stara się, bo jest zmęczony, nie lubi tego, ale robi, bo musi. Inni współpracownicy narzekają na jego niewielkie chęci i lenistwo. Mój przełożony, gdy usłyszał to, od razu podjął decyzję o zwolnieniu tego pracownika. Podejrzewam, że to ja będę musiał go o tym poinformować. Nie jestem do końca przekonany do tej decyzji. Nie wiem, jak to zrobić, bo jeszcze nie byłem w takiej sytuacji, a chciałbym to zrobić uczciwie i z klasą.
Zasadą jest, że urlop macierzyński jest wykorzystywany przez pracujące matki w całości po porodzie. Czasem jednak zdarza się, że po porodzie pracownice chcą wrócić do pracy tak szybko, jak to tylko możliwe. Dlatego korzystają z części urlopu macierzyńskiego przed porodem, żeby skrócić jego okres przypadający po porodzie. Powstaje zatem wątpliwość, czy pracownica może wykorzystać po porodzie dowolną długość urlopu macierzyńskiego?
Czy pracownika, który nadużywa alkoholu, należy nakłonić do terapii, czy lepiej się go po prostu pozbyć? Dziś, gdy media powtarzają informacje o braku rąk do pracy, o konieczności budowania wizerunku dobrego pracodawcy, powstał klimat sprzyjający tej pierwszej możliwości.
Pracownica zatrudniona na 1/2 etatu wykonuje pracę co drugi dzień roboczy po 8 godzin. Mąż pracownicy również jest zatrudniony na umowę o pracę, ale w stałych godzinach pracy od 8.00 do 16.00 od poniedziałku do piątku. Przedszkole, do którego w czasie wakacji chodzi 6-letnia córka pracownicy, zostało do zamknięte odwołania z powodu zatrucia niektórych dzieci salmonellą. Przedszkole zamknięto od środy 13 sierpnia, kiedy pracownica miała dzień wolny od pracy. Wniosek o zasiłek opiekuńczy pracownica złożyła od 13 do 22 sierpnia 2008 r. Czy zasiłek opiekuńczy przysługuje jej za cały ten okres, czy tylko za dni, w których faktycznie miała pracować? Czy za 15, 16 i 17 sierpnia również wypłacić zasiłek opiekuńczy? Są to w naszym zakładzie dni wolne od pracy.
Zatrudniam 40 pracowników. Jedna z pracownic, która jest zatrudniona od 1 kwietnia 2006 r., samotnie opiekuje się 7-letnim dzieckiem. W związku z tym często przynosi zwolnienia lekarskie ZUS ZLA na to dziecko. Praktycznie prawie w każdym miesiącu jest na zwolnieniu. W 2007 r. była na zasiłku opiekuńczym w okresach: od 17 do 26 stycznia 2007 r., od 26 lutego do 2 marca 2007 r., od 2 do 6 kwietnia 2007 r., od 11 do 15 czerwca 2007 r., od 31 sierpnia do 7 września 2007 r., od 17 do 25 października 2007 r., od 12 do 19 grudnia 2007 r. W styczniu 2008 r. przyniosła zwolnienie lekarskie na dziecko od 17 do 18 stycznia. Wyliczałam podstawę do wypłacenia zasiłku opiekuńczego i okazało się, że do stycznia 2008 r. pracownica nie miała przepracowanych nawet 3 miesięcy kalendarzowych, tak aby zmienić podstawę wymiaru. Wcześniejsza została ustalona z 9 miesięcy kalendarzowych za okres od kwietnia do grudnia 2006 r. Czy przez cały czas mogę ustalać uprawnienia do zasiłku opiekuńczego z jednej podstawy?
Jestem zatrudniona na umowę o pracę u dwóch pracodawców. W jednym miejscu w wymiarze pełnego etatu i w drugim na 1/2 etatu. Mam dwoje dzieci w wieku 5 i 8 lat. Pracodawca, u którego jestem zatrudniona na 1/2 etatu, nie chciał udzielić mi płatnego dnia opieki nad zdrowym dzieckiem, ponieważ stwierdził, że takie prawo przysługuje tylko w jednym, głównym miejscu zatrudnienia. Czy postąpił słusznie? Jakie są zasady? - pyta Czytelniczka z Konina.
