Wynagrodzenie w przypadku umów cywilnoprawnych jest jedynie elementem
dwustronnej czynności prawnej, zobowiązaniem jednej ze stron kontraktu
do zapłaty określonej sumy, za wykonanie określonych prac, lub
przedmiotów (dzieł). Wynagrodzenie to, w przeciwieństwie do
wynagrodzenia za pracę, nie ma funkcji gwarancyjnej, nie spełnia też
wymogów „socjalnych”. Zleceniodawcy lub zamawiającego nie obciążają
bowiem tak szczegółowe zasady wypłaty wynagrodzenia, jak w przypadku
umowy o pracę. Nie znaczy to jednak, że prawo cywilne w tym zakresie nie
określa pewnych zasadniczych reguł, które powinny być respektowane pod
rygorem odpowiedzialności za niewykonanie zobowiązania.
Kodeks pracy nie zawiera definicji pojęcia „staż pracy”. Przyjmuje się, że jest to okres, w którym pracownik świadczy pracę w ramach stosunku pracy, a więc na podstawie umowy o pracę, powołania, mianowania, wyboru bądź spółdzielczej umowy o pracę, bez względu na tryb rozwiązania stosunku pracy czy na wielkość etatu.
W mojej firmie co roku realizowana jest ocena okresowa. Jestem menedżerem, więc przeprowadzam rozmowy oceniające z pracownikami. Wiele z nich jest trudnych ze względu na postawy, jakie przyjmują moi podwładni, często prezentujący negatywne podejście do firmy, idei oceny, metod rozwoju, a także moich kompetencji. Spotykam także osoby o bardzo wysokiej samoocenie, czasem nieadekwatnej do rzeczywistości. Część z nich skoncentrowana jest głównie na własnych celach zadaniowych i rozwojowych. Jak mam rozmawiać z poszczególnymi typami osób? Czy z każdym tak samo?
Każdego tygodnia w Polsce kilkunastu lub kilkudziesięciu menedżerów różnych szczebli traci pracę. Najczęściej nie spodziewają się tego, choć potem często używają słów „wiadomo było, że mnie to spotka”. Tak rozpoczyna się okres zmiany karierowej, bardzo często pierwszej w życiu czterdziestolatka lub pięćdziesięciolatka na kierowniczym stanowisku, zazwyczaj przychodzącej po wielu latach niczym niezakłócanej, pełnej sukcesów kariery.
Organizacje potrzebują pracowników, którzy sprostają wyzwaniom XXI wieku. Drogą do sukcesu są osoby, które potrafią bardziej efektywnie wykorzystać obecne zasoby firmy, wybiegają myślami w przyszłość, widzą często to, czego inni nie widzą. Takich pracowników określa się często mianem pracowników strategicznych. Ich pomysły, wiedza, umiejętności i doświadczenie mogą decydować o sukcesie biznesowym.
Podczas przekazywania informacji zwrotnej zawsze stosuję model kanapki, który polega na tym, że na początku i końcu rozmowy mówię pracownikowi, co robi dobrze, a w środku, co robi źle. Ten model nie sprawdza się, jest nienaturalny, podwładni go nie lubią, ja też uważam, że jest sztuczny. Może robię to nieprawidłowo?
W atmosferze niepokoju o przyszłość finansową świata trudno znaleźć firmę, w której nie byłoby presji na wynik, lęku o pozycję rynkową i strachu przed nieoczekiwaną zmianą w gospodarce. Trzeba szukać nowych, niepewnych sposobów przetrwania. Taka atmosfera sprzyja stresującym sytuacjom, wzmaga poczucie zagrożenia i odbija się na relacjach między pracownikami, a przede wszystkim między menedżerami a ich podwładnymi. Wtedy właśnie konieczne są podstawowe zasady przywództwa.
