REKLAMA

REKLAMA

Kategorie
Zaloguj się

Zarejestruj się

Proszę podać poprawny adres e-mail Hasło musi zawierać min. 3 znaki i max. 12 znaków
* - pole obowiązkowe
Przypomnij hasło
Witaj
Usuń konto
Aktualizacja danych
  Informacja
Twoje dane będą wykorzystywane do certyfikatów.

Jak zwolnić, by straty emocjonalne pracownika zwalnianego były jak najmniejsze?

Monika Michalak

REKLAMA

Pod względem psychologicznym informacja o wypowiedzeniu umowy o pracę jest dla pracownika sytuacją niezwykle trudną. Pierwsza reakcja na informację o zwolnieniu może przybrać szerokie spektrum – od złości przez poczucie zagrożenia i lęk po żal, przygnębienie, a nawet płacz. Jeśli pracownik nie spodziewał się takiej sytuacji, może pojawić się również szok, który trwać może od kilku minut do kilku godzin.

Osoba przekazująca informację o zwolnieniu musi być przygotowana na wszystkie te rodzaje reakcji, potrafić je rozpoznać i odpowiednio zareagować. Inna będzie też sytuacja, w której zwalniamy pracownika ze względu na jego błędy i wpadki w pracy, a inna, kiedy mamy redukcję etatów.

Przede wszystkim osoba przekazująca informację o zwolnieniu powinna zadbać o odpowiednie warunki przekazywania przykrej wiadomości. Gabinet, w którym można zachować dyskrecję i do którego nie będzie co chwilę zaglądała inna osoba, wystarczająca ilość czasu – rozmowa może być bowiem długa i menedżer nie powinien realizować jej w pośpiechu, pomiędzy jednym a drugim zebraniem.

Uzasadnienie zmiany

Bardzo ważnym elementem jest zrozumienie przez pracownika powodów podjęcia przez przełożonego decyzji o zwolnieniu. Jeśli pracownik wie, dlaczego firma postanowiła się z nim rozstać, nie tylko łatwiej może poradzić sobie z tą sytuacją pod względem emocji, lecz także może wyciągnąć z tego lekcję na przyszłość – na przykład, jak uniknąć podobnych błędów w kolejnym miejscu pracy. W każdej sytuacji, która wywołuje zmianę w życiu, potrzebne jest człowiekowi uzasadnienie tej zmiany. Wiedząc, dlaczego coś się w życiu przydarza, łatwiej się z tym pogodzić. Jeśli pracownik nie dostanie uzasadnienia (lub nie zrozumie), będzie szukał wyjaśnień na własną rękę, tworząc hipotezy, które często nie będą zgodne z prawdą (łatwiej jest pracownikowi chronić siebie i widzieć powód zwolnienia w „złośliwym koledze, który podłożył świnie” czy „złym kierowniku”, niż zauważyć własny brak wyników lub niewłaściwą postawę w pracy). Hipotezy te mogą zaś przełożyć się na negatywny obraz firmy na zewnątrz – jeśli np. pracownik swoją frustracją zechce podzielić się na internetowym forum lub wewnątrz – jeśli zacznie się skarżyć kolegom z pracy. Wyjaśnienie przyczyn i upewnienie się, że pracownik dobrze je rozumie, jest zatem podstawą przekazywania informacji o zwolnieniu. Jak się upewnić, że pracownik je rozumie? Rzeczowo i jasno odpowiadając na pytania pracownika, wyjaśniając jego wątpliwości i nie kończąc rozmowy, dopóki dzięki parafrazie i klaryfikacjom menedżer nie ma pewności, że dla pracownika powód zwolnienia jest zrozumiały. Oczywiście, menedżer sam musi wiedzieć, dlaczego zdecydował się pracownika zwolnić i być przygotowanym na próby obrony lub ataku, czyli umieć uargumentować decyzję.

Komunikacja bez przemocy

W trakcie rozmowy, której wynikiem jest wręczenie wypowiedzenia, warto stosować zasady pozytywnej komunikacji, która nie zawiera w sobie elementów agresji. Twórcą koncepcji porozumienia bez przemocy jest Marshall Rosenberg i w odniesieniu do sytuacji zwolnienia będzie ona oznaczać:

  • ocenianie zachowania pracownika, a nie jego osoby (np. „Twoje wyniki sprzedaży nie są zadowalające” zamiast „jesteś kiepskim sprzedawcą”),
  • odnoszenie się do faktów, a nie hipotez (np. „w tym miesiącu spóźniłeś się 10 razy” zamiast „spóźniasz się i to jest nie do zmiany u Ciebie”),
  • brak generalizowania (np. „w wyniku niewykonania przez Ciebie pracy na czas firma poniosła straty w wysokości X zł i straciła klienta” zamiast „nigdy nie wykonujesz pracy na czas i prawie wszyscy Twoi klienci odchodzą”),
  • mówienie o swoich uczuciach bez wchodzenia w buty pracownika („ta wrozmowa jest dla mnie trudna” zamiast „wiem, że jest to dla Ciebie trudne”) – w przyznaniu się do tego, że sytuacja dla osoby, która zwalnia, nie jest łatwa i przyjemna, nie ma słabości – jest za to zaproszeniem do dialogu i wyrażenia uczuć przez drugą stronę.

Czego menedżer, który zwalnia, nie powinien robić?

  • zasłaniać się decyzjami innych osób („ja nie chciałem Cię zwolnić, ale rozumiesz – zarząd tak zdecydował”),
  • pocieszać („nie martw się, na pewno szybko znajdziesz inną pracę”),
  • bagatelizować zdarzenia („nic takiego się przecież nie dzieje, i tak nie lubisz tej roboty”),
  • przesuwać ciężar odpowiedzialności na pracownika („no przecież musiałeś się tego spodziewać, biorąc pod uwagę Twoje ostatnie wyniki”),
  • zwalniać w obecności współpracowników (taka sytuacja wywołuje dodatkowy stres zarówno u pracownika, jak i u osoby będącej świadkiem takiej sytuacji).

Każda z tych reakcji ujawnia słabość menedżera, a w osobie zwalnianej budzi agresję, która może znaleźć ujście albo w personalnej reakcji wobec menedżera, albo w opinii pracownika na temat firmy, którą przekaże pozostałym członkom zespołu i zabierze ze sobą w świat (dokładając swoją cegiełkę do rujnowania wizerunku firmy).

Wsparcie dla pracownika

Czy menedżer, który zwalnia, może jednocześnie przekazać pracownikowi wsparcie? Nie jest to łatwe, ale możliwe i o tyle pożądane, że nie tylko pomaga pracownikowi poradzić sobie z tą sytuacją, lecz także pod względem psychologicznym chroni menedżera i jego emocje. Przy zwolnieniach grupowych pomocne są programy typu outplacement. Przy indywidualnych zwolnieniach zapewnienie pracownika o pomocy i przedstawienie tego, co kierownik może dla pracownika zrobić (a co będzie zależeć w dużej mierze od powodów rozstania się z pracownikiem).

Zespół, który zostaje

Zwolnienie pracownika to nie tylko koszty emocjonalne zwalnianego i osoby, która zwalnia. Taka sytuacja ma również wpływ na zespół, w którym osoba zwalniana pracowała. O pracowników, którzy pozostają w zespole, również trzeba zadbać, w przeciwnym razie zespół może stracić zaufanie do menedżera, związek pracowników z firmą ulegnie osłabieniu i w efekcie spadnie efektywność pracy lub – w najgorszym scenariuszu – pracownicy zaczną szukać nowego miejsca zatrudnienia.

O co zadbać, przekazując informację w zespole? Przede wszystkim o to, by informację o rozstaniu się z pracownikiem przekazać jak najszybciej. Im więcej czasu upłynie pomiędzy przekazaniem informacji pracownikowi i ludziom, którzy z nim pracowali, tym większe ryzyko plotek i szeptanek w kuluarach i tym większe poczucie niejasności i zagrożenia w zespole. Przekazując informacje o zwolnieniu kolegi z zespołu, menedżer powinien skupić się przede wszystkim na wyjaśnieniu powodów zwolnienia (jasność w tym zakresie ukróci plotki i domysły oraz nie pozwoli na to, by pojawiło się poczucie zagrożenia lub niesprawiedliwości), jak i daniu przestrzeni każdemu pracownikowi na to, by wyrazili swoje emocje i odczucia na ten temat. Dobrym krokiem jest też nakreślenie przyszłości zespołu (poinformowanie pracowników o tym, czy jednocześnie rozpoczyna się rekrutacja na wolne stanowisko, czy też zespół pozostanie okrojony pod względem liczby pracowników, kiedy dokładnie mija termin wypowiedzenia pracownika i inne szczegóły techniczne).


Zespół też odczuwa

Tak, jak w przypadku rozmowy z osobą zwalnianą, tak i podczas rozmowy z zespołem, w pracownikach pojawiają się takie emocje jak złość czy smutek (zwłaszcza, jeśli współpracownicy byli związani emocjonalnie) – menedżer musi pozwolić na ich wyrażenie. Jak to zrobić? Poprzez zadawanie pytań. Po wyjaśnieniu powodów decyzji menedżera czy zarządu należy dopytać pracowników o to, co oni myślą na temat całej sytuacji – czy mają jasność powodów, dla których firma żegna się z pracownikiem, czy coś ich niepokoi, czy mają jakieś pytania, czy uważają, że w zaistniałej sytuacji ich przełożony może podjąć jakieś decyzje, które usprawnią pracę?

Zdarzają się też sytuacje, w których okazuje się, że zespół odczuwa ulgę, zwalniany pracownik nie należał bowiem do tuzów. Taką reakcję również należy z zespołem „przegadać”, starając się, by rozmowa stale pozostawała w obszarze merytoryki, a nie osobistych wycieczek personalnych.

.

Jak zwolnić, by koszty emocjonalne menedżera były jak najmniejsze?

Reakcja na emocje pracownika

Każdy menedżer, przygotowując się do zwolnienia pracownika, powinien również zastanowić się nad tym, w jaki sposób pracownik może zareagować i przygotować się psychicznie, zarówno na wybuch złości i agresji, jak i na apatię, płacz czy nawet szantaż emocjonalny. Prostym sposobem jest odpowiedzenie sobie na pytanie „co zrobię, kiedy pracownik...” Takie „przećwiczenie” sytuacji – nawet w wyobraźni – daje już pewną bazę reakcji i oswaja z nimi – dzięki temu menedżer nie spanikuje, kiedy pracownik zamiast spodziewanej reakcji gniewu zareaguje fochem czy płaczem.

Odreagowanie stresu przez osobę, która zwalnia

 Dla zachowania równowagi psychologicznej menedżer, który taką rozmowę przeprowadza, powinien też znaleźć swój własny sposób na odreagowanie zgromadzonego stresu. Jeśli tego nie zrobi, napięcie odbije się albo na zdrowiu fizycznym (np. w reakcjach psychosomatycznych – bólach głowy, większej podatności na przeziębienia itd.), albo na emocjach (rozdrażnienie, przygnębienie, poczucie winy, złość). Niestety, psychika ludzka jest na tyle sprytna, że potrafi świetnie maskować reakcje. Bywa więc i tak, że pozornie menedżer nie odczuwa żadnego obciążenia tym, że musiał przeprowadzić rozmowę zwalniającą. Z niewiadomego jednak powodu staje się nagle nieco bardziej zmęczony lub drażliwy – to w dalszym ciągu reakcja na przeżyty stres, który pojawi się zawsze w sytuacji przekazywania drugiej osobie negatywnych informacji – a taką przecież jest zwolnienie pracownika.

Jak zatem odreagować? Poprzez relaks, oddanie się ulubionemu hobby, rozmowę z bliską osobą. Tu każdy musi znaleźć własne lekarstwo na stres, ważne jednak, by o nim nie zapomnieć.

Treść jest dostępna bezpłatnie,
wystarczy zarejestrować się w serwisie

Załóż konto aby otrzymać dostęp do pełnej bazy artykułów oraz wszystkich narzędzi

Posiadasz już konto? Zaloguj się.
Autopromocja

REKLAMA

Źródło: INFOR
Czy ten artykuł był przydatny?
tak
nie
Dziękujemy za powiadomienie - zapraszamy do subskrybcji naszego newslettera
Jeśli nie znalazłeś odpowiedzi na swoje pytania w tym artykule, powiedz jak możemy to poprawić.
UWAGA: Ten formularz nie służy wysyłaniu zgłoszeń . Wykorzystamy go aby poprawić artykuł.
Jeśli masz dodatkowe pytania prosimy o kontakt

Komentarze(0)

Pokaż:

Uwaga, Twój komentarz może pojawić się z opóźnieniem do 10 minut. Zanim dodasz komentarz -zapoznaj się z zasadami komentowania artykułów.
    QR Code

    © Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone. Dalsze rozpowszechnianie artykułu za zgodą wydawcy INFOR PL S.A.

    Uprawnienia rodzicielskie
    certificate
    Jak zdobyć Certyfikat:
    • Czytaj artykuły
    • Rozwiązuj testy
    • Zdobądź certyfikat
    1/10
    Ile tygodni urlopu macierzyńskiego można maksymalnie wykorzystać jeszcze przed porodem?
    nie ma takiej możliwości
    3
    6
    9 - tylko jeśli pracodawca wyrazi na to zgodę
    Następne
    Kadry
    Zapisz się na newsletter
    Zobacz przykładowy newsletter
    Zapisz się
    Wpisz poprawny e-mail
    4-dniowy tydzień pracy [WYWIAD]

    4-dniowy tydzień w pracy w Polsce? Czy to możliwe na gruncie przepisów Kodeksu pracy? Czy 4 dni pracy to mniejsza liczba godzin pracy i niższe wynagrodzenie? Jak krótszy tydzień pracy wpływa na zaangażowanie i wydajność pracowników?

    Składka zdrowotna przedsiębiorcy 2024 - podstawa wymiaru

    Podstawa wymiaru składki zdrowotnej przedsiębiorcy w 2024 roku zależy od formy opodatkowania - skala podatkowa, podatek liniowy, ryczałt, karta podatkowa. Jaka jest wysokość składki zdrowotnej w tych przypadkach?

    Podwyżki dla pracowników sfery budżetowej. Będzie wyrównanie od 1 stycznia 2024 r.

    Fala podwyżek dla pracowników sfery budżetowej przybiera na sile. Trwają prace nad zmianą rozporządzenia w sprawie zasad wynagradzania pracowników niebędących członkami korpusu służby cywilnej zatrudnionych w urzędach administracji rządowej i pracowników innych jednostek.

    Emeryt może dorobić do emerytury 5278,30 zł bez zmniejszenia świadczenia. Zawieszenie świadczeń emerytalno-rentowych od 9802,50 zł przychodu. Nowe kwoty obowiązują od 1 marca 2024 r.

    Próg przychodowy, po przekroczeniu którego następuje zmniejszenie świadczeń emerytalno-rentowych wzrósł 1 marca 2024 r. z 5036,50 zł do 5278,30 zł. Zawieszenie wypłaty świadczeń następu po przekroczeniu progu 9802,50 zł. Poprzednio było to 9353,50 zł.

    REKLAMA

    Pracownicy zatrudnieni na część etatu: Praca ponad wymiar czasu pracy nie jest pracą w godzinach nadliczbowych

    Normy czasu pracy nie ulegają proporcjonalnemu obniżeniu w razie zatrudnienia pracownika w niepełnym wymiarze czasu pracy. Ma to zasadnicze znaczenie przy ustalaniu rekompensaty za pracę ponad wymiar czasu pracy.

    Dodatek pielęgnacyjny 2024

    Dodatek pielęgnacyjny przysługuje do emerytury lub renty. Dla kogo przewidziany jest dodatek pielęgnacyjny? Ile wynosi dodatek do emerytury lub renty wypłacany przez ZUS?

    Legitymacja emeryta–rencisty w aplikacji mObywatel. Nowy wzór mLegitymacji

    W Ministerstwie Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej powstał projekt rozporządzenia zmieniającego rozporządzenie w sprawie legitymacji emeryta-rencisty. Zmiana ma na celu dostosowanie przepisów rozporządzenia do rozwiązań wynikających z ustawy o aplikacji mObywatel.

    Czy 17 marca 2024 to niedziela handlowa?

    Czy 17 marca 2024 to niedziela handlowa? Czy w marcu 2024 jest niedziela handlowa? Kiedy wypadają niedziele handlowe w 2024 roku? Jakie kary za pracę w dni niehandlowe?

    REKLAMA

    Ciąża w okresie wypowiedzenia. Przepisy, orzecznictwo

    Nierzadko zdarza się, że kobieta nie wie o tym, że w chwili otrzymania wypowiedzenia umowy o pracę jest w ciąży. Może się zdarzyć także sytuacja, że co prawda w chwili otrzymania wypowiedzenia kobieta nie była w ciąży, ale zaszła w ciąże w okresie biegu wypowiedzenia.

    Nowe przepisy BHP 2024 – pracodawcy muszą zdążyć ze zmianami do 17 maja

    Pracodawcom zostały już tylko dwa miesiące na reorganizację środowiska pracy zgodnie z nowymi przepisami BHP. Znowelizowane rozporządzenie w sprawie bezpieczeństwa i higieny pracy na stanowiskach wyposażonych w monitory ekranowe, które weszło w życie 17 listopada 2023 r, wprowadza istotne zmiany w wyposażeniu stanowisk pracy. Pracodawcy muszą zdążyć ze zmianami do 17 maja 2024 r.

    REKLAMA