W jaki sposób przekazywać zadania podwładnym?

Ważne jest, by menedżer potrafił określić, kiedy delegować, a szczególnie kiedy:

• ma więcej pracy, niż może efektywnie wykonywać ją sam,
• swoim najistotniejszym zadaniom nie może poświęcić dostatecznej ilości czasu,
• chce rozwijać możliwości swoich podwładnych,
• zadanie w sposób odpowiedni może zostać wykonane przez jego podwładnego.

Kluczem do delegowania uprawnień i zadań jest zaufanie. To właśnie ono wraz z przekazaniem możliwości podejmowania samodzielnej decyzji czy też dokonywania wyborów odróżnia delegowanie od zwyczajnego wydawania poleceń.

Pozorne delegowanie

Wielu menedżerów przekazuje pracownikom zadanie, oczekując jego wykonania w dokładnie taki sposób, jaki sobie sami wyobrazili. Jednak nie ma to wiele wspólnego z delegowaniem. To tzw. pozorne delegowanie, które sprawia, że zadanie staje się zleceniem, gdzie poszczególne etapy zostały zaplanowane przez menedżera, a pracownik powinien tylko postępować zgodnie z tym planem. Taki sposób postępowania nie wyrobi u pracownika poczucia odpowiedzialności. To pozorne delegowanie demotywuje pracownika.

Rzeczywiste delegowanie oznacza, że to pracownik przejmuje odpowiedzialność. Dlatego menedżer powinien nie tylko delegować zadania, lecz także odpowiedzialność, co nie znaczy, że pozbywa się on własnych obowiązków, gdyż do jego kompetencji nadal należy zapewnienie i skontrolowanie realizacji zadań zgodnie ze zdefiniowanymi celami. Natomiast pracownik w ramach wyznaczonych warunków i kryteriów samodzielnie decyduje, jak będzie postępować.

Co i komu delegować

Skuteczne zarządzanie przez delegowanie obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności wymaga rozważenia, jakie obowiązki możemy delegować w dół i komu powinniśmy je przekazać. Można i trzeba delegować w dół wszelkie sprawy rutynowe, które stanowią większość w pracy menedżera (70–80 proc.), oraz zadania specjalistyczne, które najlepiej będą wykonane przez specjalistów z danej dziedziny. Prace rutynowe należy powierzyć zawsze konkretnym i najbardziej kompetentnym pracownikom w danej sprawie, nie wolno tego rozbić w odniesieniu do całych zespołów, ponieważ grupy pracowniczej nie da się rozliczyć z odpowiedzialności.

---

Delegowaniu nie podlegają:

• sprawy strategiczne, czyli zadania wyjątkowo ważne, trudne i o doniosłych skutkach,
• zadania o wysokim stopniu ryzyka,
• zadania nadzwyczajne i wyjątkowe,
• sprawy nagłe i awaryjne wymagające pośpiechu, w odniesieniu do których nie ma czasu na rozważenie wszystkich opcji decyzyjnych,
• sprawy ściśle poufne,
• zadania wymagające absolutnie osobistego zaangażowania kierownika (obok planowania, organizowania i motywowania, podstawową funkcją zarządzania jest także kontra i nadzór).

Należy delegować nie tylko tym najbardziej zdolnym pracownikom, którzy mogą przejąć dodatkowe zadania, czy pracownikom, którzy dysponują wolnym czasem. Stosując delegowanie jako instrument kierowania, należy brać pod uwagę również pracowników, którzy chcą podjąć się trudnych zadań, potrzebują więcej doświadczenia, których zdolności należy wypróbować i rozwijać, a także których kompetencje chcemy skonfrontować z rzeczywistością lub pragniemy ich przetestować.

Etapy delegowania

Podczas delegowania należy postępować krok po kroku, zawsze definiując oczekiwany rezultat. Pracownik zaś musi znać cel, który ma osiągnąć.

• Wyznacz termin, określ wynik – menedżer powinien ustalić, w jakim czasie należy wykonać zadanie, oraz opisać krótko i możliwie szczegółowo, co stanowi wynik i jak powinien zostać przygotowany – tylko wynik, nie sposób jego uzyskania.
• Ustal priorytety – pracownik musi znać kolejność realizacji zadania, a osoba delegująca powinna określić aspekt ich ważności i pilności.
• Wyraźnie rozgranicz zadania – menedżer delegujący zadania powinien zwrócić uwagę na wyraźne rozgraniczenie kolejności i ważności przekazywanych zadań oraz punktów stycznych – szczególnie, gdy działa pod presją czasu. Musi także poinformować o innych warunkach ramowych, które mogą mieć wpływ na zadanie lub jego wykonanie, np. budżet, tryb uzgodnień.
• Deleguj jedynie osobom bezpośrednio Ci podległym – jeżeli menedżer chce przekazać zadania pracownikowi podlegającemu innemu menedżerowi, powinien zawsze to z nim uzgodnić.
• Pozwól zadawać pytania – menedżer, delegując zadania, powinien być do dyspozycji w przypadku ewentualnych pytań lub wątpliwości, także upewnić się, czy nie pozostały jeszcze jakieś niewyjaśnione kwestie, gdyż z reguły pracownicy opowiadają o swoich problemach dopiero wtedy, gdy zostaną o to zapytani.
• Ustal, kto i kiedy podejmuje decyzje – przełożony powinien wyraźnie poinformować, w jakich sprawach pracownik może decydować sam.
• Określ zakres odpowiedzialności – menedżer opisuje, w jakim zakresie pracownik ponosi odpowiedzialność.
• Sprawdź, czy pracownik zrozumiał zadanie – menedżer powinien upewnić się, że pracownik zrozumiał zadanie, cel i warunki ramowe, natomiast pracownik musi umieć wyjaśnić, czego się od niego oczekuje.
• Nie używaj terminów specjalistycznych – opisując pracownikowi zadanie, należy używać tego samego języka co on oraz unikać specjalistycznych terminów i skrótów.
• Aktywnie zadawaj pytania – menedżer przez zadawanie pytań powinien upewnić się, że pracownik właściwie zrozumiał przekazywane mu zadanie.
• Nie ingeruj zbytnio w przypadku wystąpienia problemów – menedżer nie powinien pozwolić, by pracownik oddawał mu zadanie, gdy tylko pojawią się trudności. Należy go raczej poinstruować, przedstawić różne sposoby rozwiązania problemu lub zapewnić mu coaching umożliwiający samodzielne poradzenie sobie z problemami.

---

Korzyści wynikające z delegowania

Główna przesłanka delegowania wynika z samej istoty pracy kierowniczej, czyli osiągania celów przez pracę innych i z innymi. Ponadto można wskazać inne korzyści wynikające z delegowania w relacjach przełożony podwładni. Kierownicy dzięki odciążeniu od spraw drugorzędnych mogą lepiej wykorzystać czas i skoncentrować się na najważniejszych zadaniach.

Ponadto delegowanie przyspiesza proces podejmowania decyzji, dzięki lokowaniu odpowiednich uprawnień bliżej miejsca, w którym znajdują się problemy do rozwiązania. W wyniku delegowania wzrasta również jakość podejmowanych decyzji, ponieważ wykorzystuje się nie tylko wiedzę kierownika, lecz także wiedzę innych osób związanych z daną sprawą. Zwiększa się aktywność pracowników i poziom ich zaangażowania organizacyjnego. Delegowanie prowadzi do lepszego wykorzystania wiedzy, umiejętności i zdolności pracowników, co kształtuje w ten sposób ich kompetencje, zwiększa wiarę w siebie oraz skłonność do podejmowania inicjatywy, stymuluje uczenie się.

 

Delegując, odpowiedz na pytania:

Co?	Co w ogóle jest do zrobienia? Jaki wynik jest oczekiwany? Z jakimi trudnościami można się liczyć?
Kto?	Kto najlepiej wykona dane zadanie? Kto powinien być współpracownikiem?
Dlaczego?	Jaki jest cel zadania? Co stanie się, jeżeli praca nie zostanie wykonana?
Jak?	Jak należy przeprowadzić zadanie? Jakie metody, przepisy, wytyczne postępowania należy zastosować i respektować?
Jakimi środkami?	Jakie środki należy zastosować? W co wyposażyć pracowników?
Kiedy?	Kiedy praca musi być rozpoczęta, a kiedy zakończona? Kiedy ma nastąpić sprawozdanie z postępów prac? Kiedy ma się odbyć kontrola?

 

6 stopni delegowania zadań (wg Hanrey’a Shermana) ze względu na stopień zaufania i samodzielności pozostawionej pracownikowi

FAZA WSTĘPNA	Zaczekaj, aż powiem Ci, co masz robić (w tym przypadku nie ma delegowania, a pracownicy czekają na decyzje i dyrektywy).
1 STOPIEŃ	Zbadaj problem; przedstaw mi informacje, fakty; podejmę decyzję, co należy zrobić.
2 STOPIEŃ	Zbadaj problem, przedstaw mi możliwe działania, argumenty za i przeciw, przedstaw do mojej akceptacji jedno z rozwiązań, ja zdecyduję.
3 STOPIEŃ	Zbadaj problem, powiadom mnie, co zamierzasz zrobić, zaczekaj z działaniem, aż wyrażę zgodę.
4 STOPIEŃ	Zbadaj problem, powiadom mnie, co zamierzasz zrobić, zrób to, chyba że ja zdecyduję inaczej.
5 STOPIEŃ	Działaj, powiadom mnie, co zrobiłeś.
6 STOPIEŃ	Działaj, nie są Ci już potrzebne żadne kontakty ze mną.

Mało doświadczonym pracownikom powinno się delegować zadania według stopnia 3, 4 lub 5, a wraz ze wzrostem umiejętności będą oni mogli dostawać zadania delegowane zgodnie z kolejnymi wyższymi stopniami.

---

Delegowanie zadań w praktyce

– Witaj Grzegorzu!

– Dzień dobry Szefie.

– Spotkaliśmy się dzisiaj, aby porozmawiać o Twoim rozwoju zawodowym. Zauważyłem, że świetnie radzisz sobie z naszymi projektami sprzedażowymi. Ufam Ci i wierzę, że umiejętności, jakie posiadasz, będą najbardziej odpowiednie do zadań, jakie chcę Ci powierzyć.

– Dziękuję za zaufanie, a także mój trud, wysiłek i zaangażowanie, jakie wkładam w swoją pracę.

– Z pewnością zadania te przyczynią się do podwyższenia Twoich umiejętności, dlatego też chciałbym, abyś przy kolejnych projektach wykonywał zadania bardziej złożone i odpowiedzialne. Chciałbym też, żebyś przy kolejnych projektach sprzedażowych koordynował spływ i poprawność danych z oddziałów, a także zebrał wszystkie w jeden analityczny raport. Projekty, jak wiesz, muszą być gotowe zawsze 10 każdego miesiąca.

– To świetnie, z pewnością poradzę sobie z nowymi zadaniami.

– Cieszy mnie Twój entuzjazm. Zostaniesz koordynatorem projektów. Ustalmy, na początek, że czynności te będziesz wykonywał przez dwa miesiące. Potem zobaczymy, jakie osiągniesz efekty. Jeżeli prace będą wykonane terminowo i zgodnie z założeniami, to po okresie próbnym zostaniesz na stałe koordynatorem projektów. Czy jesteś gotów na podjęcie tego wyzwania?

– Tak Szefie, z pewnością sobie poradzę.

– Dobrze. To powtórz proszę zakres swoich nowych obowiązków.

(tu Grzegorz powtarza zakres swoich nowych obowiązków)

– Bardzo dobrze. Oczywiście, jeżeli będziesz potrzebował pomocy, rady lub wsparcia, zawsze jestem do Twojej dyspozycji. Jeżeli zauważysz, że jakiś odcinek wymaga modyfikacji czy ulepszenia – jestem otwarty na Twoje sugestie.

– Dobrze, dziękuję.

– Umówmy się na kolejną rozmowę za tydzień, powiesz mi o swoich pierwszych spostrzeżeniach i uwagach.

– Dobrze, dziękuję i do zobaczenia.

– Dziękuję. Do zobaczenia Grzegorzu.

---

Kryteria pozytywnego delegowania

Deleguj tak wcześnie, jak to możliwe! Nawet już w trakcie sporządzania planu pracy.

Deleguj odpowiednio do zdolności i mocy przerobowych pracowników.

Bierz pod uwagę motywację i rozwój pracowników.

Przedstawiaj jasno, czy chodzi o delegowanie jednorazowe czy trwałe.

O ile to możliwe, zadania tego samego rodzaju deleguj na stałe określonym pracownikom.

Upewnij się także, czy dany pracownik może i chce przejąć delegowane zadania.

Wystrzegaj się zlecania tego samego zadania dwóm pracownikom niezależnie od siebie.

Przekaż zadania wraz z kompetencjami i pełnomocnictwami.

Udzielaj możliwie precyzyjnych i wyczerpujących instrukcji i informacji oraz sprawdź, czy zlecenie zostało właściwie zrozumiane.

Wyjaśnij sens i cel zadania.

W zależności od zadania stwórz pracownikowi możliwość zawodowego doskonalenia się.

Udostępnij wszystkie niezbędne informacje.

Unikaj bezwzględnie włączania się w przebieg pracy bez ważnego lub pilnego powodu.

Zapewnij pracownika, że w razie trudności zawsze może się do Ciebie zwrócić po radę i wsparcie.

Zleć obowiązek okresowego relacjonowania postępu pracy w konkretnych terminach.

Skontroluj końcowy efekt zleconej pracy i natychmiast poinformuj pracownika o wyniku kontroli.

Chwal prace wykonane z powodzeniem i krytykuj w sposób konstruktywny braki i ewentualne niepowodzenia.