W jaki sposób przekazywać pracownikom informację zwrotną?

Przekazywanie informacji zwrotnej z wykorzystaniem modelu kanapki nie sprawdza się w każdej sytuacji. Jest to dobra metoda tylko wtedy, jeśli zostaną spełnione dwa warunki. Po pierwsze, „budowa kanapki” musi być prawidłowa, po drugie, musi być zastosowana w odpowiedniej sytuacji. Informacja zwrotna nie powinna być przekazywana w ten sposób na co dzień. Jej zbyt częste używanie jest wręcz błędem. Z pewnością nie powinno się po nią sięgać zawsze, ponieważ nadużywany model kanapki brzmi sztucznie, a poza tym niepotrzebnie spowalnia komunikację szefa z pracownikami. Taka forma bardzo dobrze sprawdza się jako podsumowanie po zakończeniu konkretnego etapu pracy, podczas którego pracownik wykonał co najmniej kilka działań. Na przykład warto zastosować model kanapki po:

• Podsumowaniu dnia pracy u klientów, gdy szef prowadził trening z handlowcem.
• Zakończeniu projektu lub jego etapu.
• Podczas rozmów oceniających podsumowujących krótki okres pracy podwładnego – na przykład jako podsumowanie miesiąca.
• Jako ocena raportów i sprawozdań składanych przez pracownika.

Inne metody

Istnieje kilka innych metod, które lepiej sprawdzają się, gdy przełożony chce przekazać informację zwrotną po jednym konkretnym działaniu podwładnego. Tymi metodami jest „Komunikat Ja” oraz „Model pełnej ekspresji”. Pozwalają one przekazać informację zwrotną w krótki i skuteczny sposób zgodny z zasadą szybkiego reagowania, określanych w zarządzaniu sytuacyjnym jako „jednominutowy menedżer”. Te sposoby są używane w codziennej pracy, ponieważ pomagają menedżerowi na bieżąco reagować na poczynania pracowników, nie wymagają specjalnego przygotowania i są naturalną, asertywną formą komunikacji między współpracownikami. Inną popularną metodą jest „Model Zet”, który jest formą pośrednią pomiędzy krótkimi sposobami przekazania informacji zwrotnej a dłuższym modelem kanapki.

Jak przygotować dobrą kanapkę?

Prawidłowy model kanapki składa się z trzech części. Dwie pierwsze na ogół są prawidłowo stosowane przez szefów, natomiast w trzeciej często pojawiają się błędy. Pierwsza część to pokazanie pracownikowi działań, które wykonuje prawidłowo. Szef powinien opisać jedynie kilka, najlepiej jedną lub dwie takie sytuacje, opisywać je, opierając się na faktach i pokazać pozytywne konsekwencje prawidłowego postępowania pracownika. Druga część modelu kanapki to także przedstawienie faktów, tym razem związanych z nieprawidłowym postępowaniem pracownika i pokazanie negatywnych skutków, jakie to działanie wywołało. Maksymalna liczba pokazanych sytuacji to trzy, znacznie lepiej jest jednak skupić się na jednej lub dwóch. Dobra kanapka musi być lekkostrawna, w przeciwnym razie odbije się na zdrowiu pracownika.

Trudna część trzecia

Wielu menedżerów w trzeciej części modelu powraca do podkreślenia prawidłowych zachowań pracownika. To częsty błąd, ponieważ podwładni odbierają to wówczas jako przekazywanie informacji zwrotnej w sztuczny sposób lub jako „osładzanie” przykrych informacji, które przed chwilą usłyszeli. Tymczasem ta część pełni funkcję wsparcia dla pracownika, ma dodać mu otuchy i pokazać, że wprawdzie powinien poprawić niektóre swoje zachowania, ale może przy tym liczyć na pomoc przełożonego. Dzięki temu model kanapki nie jest skrytykowaniem i pozostawieniem podwładnego samemu sobie.

Ta część zawsze ma dwie składowe, z których jedna jest obligatoryjna a druga jest zarezerwowana dla podwładnych, którzy potrzebują pozytywnego impulsu, dodania im wiary w siebie. Podwładny zawsze powinien usłyszeć, że podczas korygowania swojego postępowania może liczyć na pomoc przełożonego lub innych osób. Jednocześnie ta pomoc nie może być narzucona odgórnie. Należy podkreślić, że pracownik dostanie ją tylko wówczas, gdy sam uzna to za stosowne. Chodzi o to, żeby pracownik nie odebrał jej jako przymusu, ponieważ stawia go to w kłopotliwej sytuacji. Być może woli sam wprowadzać korekty, bo dzięki temu będzie się lepiej rozwijał. Nadmierne narzucanie się z pomocą zawsze przydarza się szefom „Rodzicom nadopiekuńczym”.

Wsparcie przez przełożonego

Jeśli po usłyszeniu informacji zwrotnej pracownik podupadnie na duchu i przestanie wierzyć w szanse na poprawę, szef może wzbogacić trzecią część modelu kanapki o przekazanie mu informacji, które pomagają odzyskać zaufanie do własnych możliwości. Chodzi o przypomnienie, jak bardzo pracownik się rozwinął i jak wiele nauczył się w stosunku do tego, co umiał w przeszłości. Można mu pokazać konkretne sytuacje, z którymi kiedyś sobie nie radził, a potem poprawił swoje umiejętności do tego stopnia, że obecnie wykonuje je bez wysiłku i na wysokim poziomie. Nie mogą to być ogólnikowe stwierdzenia przełożonego, ponieważ nie będą przekonujące. Chodzi o oparcie się na faktach i przywołanie jednego lub dwóch rzeczywistych zdarzeń. Pracownik, który obecnie wykonuje je bez wysiłku, może nie pamiętać, jak wiele trudności nastręczały mu w przeszłości. To pomaga zmienić perspektywę i uwierzyć, że to, czego nie umie obecnie i co wydaje się poza zasięgiem jego możliwości, kiedyś będzie tak łatwe, jak wiele innych rzeczy, które w chwili obecnej robi bez wysiłku. Wystarczy tylko się za nie zabrać i zacząć ćwiczyć, pamiętając, że może przy tym liczyć na pomoc przełożonego. Niewielu przełożonych w ten sposób postrzega trzecią część modelu kanapki. Nawet jeśli wiedzą, że w tej części powinni wesprzeć pracownika, poprzestają na zdawkowym stwierdzeniu, że wierzą w niego albo że na pewno sobie poradzi. Większość nie robi nawet tego, tylko kończy informację zwrotną, powtórzeniem tego, co podwładny robi dobrze.