Kategorie

Pracodawca, Psychologia w biznesie

Większość pracowników nieustannie narzeka, że czują się wypaleni zawodowo i że nie chce się im pracować. Czy rzeczywiście aż tak dużo osób jest wypalonych i nie może z tego powodu efektywnie funkcjonować w organizacji? Na czym polega to zjawisko?
Informacje o wartościach wyznawanych przez pracowników mogą pomóc przy organizacji ich pracy i budowaniu systemów motywowania, wynagradzania czy tworzenia ścieżek kariery zawodowej. Z drugiej strony, świadomość wyznawanych wartości może posłużyć też samym do porównania z tym, jakie oczekiwania odnośnie do wartości, szczególnie w pracy, mają pracodawcy.
Niepowodzenie w słowniku języka polskiego definiowane jest jako brak powodzenia, porażka. Takie sformułowanie zero–jedynkowe generuje negatywne myśli, wywołuje spadek energii, poczucie smutku. Gdy dodatkowo pojawi się przy tym gniew, styl myślenia ulega wyraźnemu spaczeniu. Z niepowodzeniami można sobie jednak radzić, a dzięki temu zwiększyć orientację na działanie.
Praca w korporacji, jaką wykonuję, często nie pozwala mi na załatwienie moich prywatnych spraw – wizyta w urzędzie, zakupy, pralnia itd. Jednocześnie w ramach systemu motywacyjnego oferowanego przez mojego pracodawcę otrzymuję dofinansowanie na kartę uprawniającą do korzystania z obiektów sportowych, z której nie korzystam (choć chciałbym), bo, oprócz podstawowych obowiązków domowych, na ćwiczenia brakuje mi czasu. Pracodawca promuje wśród swoich pracowników model work-life balance, ale niestety daleko do osiągnięcia wymarzonego celu. Co powinien zrobić?
Podczas przekazywania informacji zwrotnej zawsze stosuję model kanapki, który polega na tym, że na początku i końcu rozmowy mówię pracownikowi, co robi dobrze, a w środku, co robi źle. Ten model nie sprawdza się, jest nienaturalny, podwładni go nie lubią, ja też uważam, że jest sztuczny. Może robię to nieprawidłowo?
Nadużywanie pojęcia pracoholizmu wprowadza spore zamieszanie. Pracoholizm, który jest zjawiskiem niebezpiecznym, myli się z zaangażowaniem, co powoduje, że trudno jest określić, czy dotyka nas problem pracoholizmu, czy po prostu jesteśmy osobami zapracowanymi.
Z badań Europejskiej Fundacji na rzecz Poprawy Warunków Życia i Pracy wynika, że stres związany z pracą znalazł się na drugim miejscu wśród problemów, na które uskarżają się pracownicy. Dotyka on około 28 proc. pracowników. Jak organizacja oddziałuje na pracownika w zakresie jego dobrostanu psychicznego? Jak każdy z nas może radzić sobie ze stresem?
Postawa i doświadczenie życiowe mediatora oraz to, jakim jest człowiekiem, decyduje o tym, czy strony mu zaufają. Czy to wystarczy? Niestety, nie. Potrzebuje jeszcze dwóch „drobiazgów”: wiedzy teoretycznej i praktycznej (znajomości struktury procesu mediacji i doświadczenia w przewidywaniu dynamiki relacji w konflikcie) oraz ogromnej sprawności w zakresie komunikacji. Sprawność ta polega na używaniu określonych narzędzi komunikacyjnych w odpowiednich momentach, czyli wtedy, gdy strony będą chciały z danej sugestii mediatora skorzystać.
Rozwijanie w innych poczucia wartości i pewności siebie przynosi firmie wiele korzyści: pracownicy są mocniej zaangażowani w pracę, są bardziej samodzielni, czując się doceniani i bezpieczni są w stanie naprawiać własne błędy, a także są gotowi uczyć się nowych umiejętności. Dzięki temu organizacje są lepiej przygotowane do działania w trudnych warunkach. To inwestycja, która przynosi wymierne rezultaty.
Kiedy w firmie pojawiają się kłopoty związane z konfliktem, zarówno jego strony, jak i obserwatorzy odczuwają bezradność. W naturalnym odruchu szukają kogoś silnego i dojrzałego, kto pomoże im rozwiązać tę sytuację. Jakie cechy osobiste powinien posiadać mediator, aby sprostać tak dużym oczekiwaniom?
Lista charytatywnych aktywności pracowników wolontariuszy jest bardzo długa. Tak długa, jak może być lista społecznych potrzeb i pracowniczej kreatywności. A jeśli ujęta jest w dobrze przygotowaną strategię i przy wsparciu szefa – można się spodziewać, że wciąż będzie się wydłużać.
Mój szef do znudzenia powtarza nam, jego podwładnym, że mamy zawsze szukać potrzeb naszych klientów, bo tylko wtedy będziemy w stanie ich dobrze obsługiwać. Zgadzam się z tym, a jednocześnie mam do niego żal, że wcale go nie interesują nasze potrzeby. Gdyby znał niektóre z nich, pracowałoby się nam lepiej.
Wysoce umotywowani pracownicy to marzenie każdego pracodawcy i menedżera. W wysokim stopniu umotywowania poszukuje się przepisu na spełnienie, częstokroć wyśrubowanych, kryteriów produktywności i efektywności funkcjonowania personelu. Rozwijane są przy tym dziesiątki różnych koncepcji i technik motywowania, których zadaniem ma być zapewnianie organizacji zmotywowanej kadry. Wiele z tych koncepcji i technik nie uwzględnia jednak w wystarczającym stopniu indywidualności ludzi, stąd efekty ich stosowania są w praktyce często nie w pełni satysfakcjonujące. W jaki więc sposób uwzględnić przy motywowaniu pracownika jego indywidualność i, w konsekwencji, podnieść poziom jego umotywowania do realizacji organizacyjnych celów?
Hasło „warto rozmawiać” zrobiło karierę, ale czy działy HR i biznes znalazły wspólny język? Czy rzeczywiście wiemy, jak skutecznie argumentować decyzje związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi? Czy karuzela wydarzeń i wyzwań pozwoliła rozwinąć skrzydła? Odpowiedzi na wiele pytań pomaga udzielić przegląd kluczowych wyników badania wskaźników efektywności zarządzania kapitałem ludzkim HR Nawigator 2011.
Termin zarządzanie wiekiem (age management) staje się coraz bardziej popularny. Pojęcie to pojawia się zarówno w dyskursie naukowym, medialnym, jak i związanym z problematyką zarządzania zasobami ludzkimi. Czy jednak krajowe firmy są rzeczywiście zainteresowane wprowadzeniem założeń koncepcji zarządzania wiekiem do swoich organizacji? Jak pod tym względem wypadają na tle przedsiębiorstw zagranicznych?
Konieczność redukcji zatrudnienia to niezwykle trudna sytuacja dla każdej firmy. Co może zrobić pracodawca zmuszony do zwolnienia pracowników np. z powodu problemów ekonomicznych? Czy istnieją działania, które pozwolą złagodzić negatywne skutki zwolnień i profesjonalnie przeprowadzić cały proces? Jak komunikować się ze zwalnianymi pracownikami, by uniknąć chaosu informacyjnego i nie stracić zaufania pozostałych zatrudnionych?
Historia dostarcza wielu przykładów imponujących osiągnięć firmy, z których większość nie miałaby miejsca, gdyby nie odbywała się pod znakomitym przywództwem. Ludzie prowadzeni przez prawdziwych liderów, którzy są nimi nie tylko z nazwy, angażują się znacznie bardziej w osiąganie celów. W czym tkwi w takim razie tajemnica przewodzenia ludziom?
Od lat pracuję jako haerowiec odpowiedzialny, między innymi, za rekrutację. W procesach naszej firmy dział HR pełni funkcję doradczą, natomiast ostateczne decyzje dotyczące zatrudnienia pracowników podejmują bezpośredni przełożeni. Niestety, w niektórych zespołach mamy stosunkowo wysoką fluktuację, pomimo że pracownicy zatrudniani spełniają wszystkie wymagania merytoryczne, a nasza firma stara się zagwarantować dobre, rynkowe warunki pracy. Zastanawiam się, gdzie popełniamy błąd?
Realizację programu Talenty w Aster rozpoczęto na przełomie lat 2007 i 2008, czyli w czasie, gdy rynek pracy w Polsce był rynkiem pracownika. Chodziło więc o zatrzymanie kluczowych pracowników, rozchwytywanych przez inne firmy. W Aster uznano, że dobrym rozwiązaniem będzie projekt służący rozwojowi osobistemu najlepszych zatrudnionych kierowników, czyli tzw. talentów. Program zakładał kompleksowe szkolenie i wspieranie rozwoju i motywacji tych, którzy mieli niebawem wspierać działania managementu firmy.
Nasz przełożony motywuje nas na różne sposoby. Często wyczuwamy w jego działaniach fałsz. W takich chwilach nie odbieramy jego postępowania jako motywowanie, lecz jako zagrywki, które muszą wymusić na nas zgodę na kolejne zadania lub spowodować naszą uległość. Nie lubimy takiego postępowania i czujemy niechęć do naszego przełożonego. Jak rozpoznać, co jest manipulacją, a nie sposobem motywowania?
Zachowanie równowagi praca–życie znacząco wpływa na efektywność pracownika. Im wyższe poczucie równowagi, tym bardziej jest on zaangażowany w pracę, jest w lepszej kondycji psychicznej, lepszym stanie zdrowia, a poziom odczuwanego przez niego stresu jest znacznie niższy. Mniej chętnie rozpatruje również opcję zmiany pracy. Co zatem może zrobić firma, a co sam pracownik, żeby ten balans zachować?
Poza prawidłowo prosperującym systemem zarządzania oraz warunkami finansowymi, ważnym czynnikiem decydującym o związaniu się pracownika z firmą jest podmiotowe podejście do niego i jego potrzeb. W jaki sposób poprzez zainteresowanie się potrzebami pracownika budować kulturę organizacyjną kształtującą określone postawy swoich podwładnych: lojalność i zaangażowanie?
W poprzedniej pracy pracowałam kilka lat i przyzwyczaiłam się do bardzo spokojnego, wręcz chłodnego stylu zarządzania szefa, który nigdy nie pokazywał po sobie żadnych emocji. Również pracownicy nie nawiązywali ze sobą bliższych relacji, utrzymując dystans i chłodną rezerwę. Atmosfera pracy mojego obecnego zespołu jest diametralnie różna, zdarza się, że ludzie na siebie pokrzykują, zdarzają się wybuchy złości, silnego zdenerwowania. Jest też sporo śmiechu, żartowania, wspólnych rozmów, niekoniecznie o pracy. Szybko zaaklimatyzowałam się w nowych warunkach, czasami jednak nie wiem, jak się zachować, szczególnie w sytuacjach, gdy silne emocje kolegów dochodzą do głosu.
Niedługo zmienię pracę. U nowego pracodawcy zostanę szefem zgranej grupy pracowników i obawiam się, jak zostanę przyjęty. Co powinienem zrobić podczas tych pierwszych, najważniejszych dni?
Coraz więcej polskich firm odkrywa korzyści ze stosowania nowych technologii w działaniach personalnych, stąd popularność webcastingu. Metoda ta pozwala na częstsze odbywanie spotkań i szkoleń, zmniejsza ich koszty, a dodatkowo jest proekologiczna.
Szef i pracownicy xtech.pl zainspirowani osobliwymi przykładami firm z USA, Brazylii i Wielkiej Brytanii od trzech lat wdrażają model pełnej partycypacji w zarządzaniu. Kiedy w 2000 roku zakładano firmę, głównym problemem było dobranie współpracowników tak, by stworzyli sprawny i efektywny zespół, który sięgnąłby po największe sukcesy w swojej branży. Jaki model zarządzania sprawdził się w tym przedsiębiorstwie?
Społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR) jest obecnie jedną z kluczowych działalności organizacji w Polsce. Firmy podejmują konkretne działania, które odpowiednio zaplanowane, wpisane w strategię, misję i wartości mogą pozytywnie wpływać nie tylko na wzrost zaufania pracowników, lecz także na pozytywny wizerunek zewnętrzny.
Lista priorytetów, zarówno tych strategicznych, jak i operacyjnych, leżących na biurkach dyrektorów HR w firmach z Europy Środkowo-Wschodniej ulegnie w najbliższych latach istotnemu przewartościowaniu – wynika z badania PwC*. Czy to oznacza całkowitą zmianę dotychczasowego modelu funkcjonowania działów HR?
Na każdym etapie projektu spotykamy się ze specyficznymi wyzwaniami i zagrożeniami. Inne problemy pojawiają się we wstępnej fazie definiowania projektu, a inne w fazie jego planowania czy realizacji. Najczęstszym błędem obserwowanym w praktyce jest to, że dwóm pierwszym etapom nie poświęca się należytej uwagi, co skutkuje nieporozumieniami i konfliktami w fazie realizacji.
Obserwując moich współpracowników, odnoszę wrażenie, że wielu z nich obawia się informacji zwrotnej albo wręcz nie są zainteresowani jej udzielaniem. Zastanawiam się, czy taka postawa jest tylko wynikiem braku umiejętności, czy może jej podstawą są uwarunkowania kulturowe?

Poufna sesja

Rozmowa z Manuelem Peixoto, członkiem zarządu Portuguese National Human Resources Association
Sukces firmy w dużej mierze opiera się na potencjale pracowników. Potencjał to nie tylko wiedza i umiejętności młodych, lecz także doświadczenie i zdolności dojrzałych pracowników. Polskie firmy wydają się o tym zapominać. O tym, jak łamać stereotypy i docenić potencjał pracowników 45+ dyskutowano podczas webinarium PARP.
W naszej firmie od wielu lat pracujemy bez przerwy na pełnych obrotach. Dotyczy to wszystkich szczebli, nikt nie ma chwili czasu na zebranie myśli, nie mówiąc już o spokojnym wypiciu kawy. Ile przerw powinno się robić w pracy, żeby nie zamęczyć pracowników? Coraz więcej ludzi od nas odchodzi. Jestem jednych z menedżerów, sam mam dość, a jednocześnie coraz bardziej niepokoję się o kolegów.
Jestem dyrektorem personalnym w międzynarodowym przedsiębiorstwie. Od roku zauważam spadek efektywności i wzrost liczby konfliktów w dziale zarządzanym przez dwóch dotychczas najlepszych pracowników. W trakcie ostatniej rozmowy, którą z nimi przeprowadziłam, okazało się, że ich wzajemne narzekania przypominają znajome sceny: Ona mówi, że on jej nie pomaga, że o wszystko musi go prosić, denerwuje się, że podważa jej autorytet, przerywając w połowie słowa i proponuje rozwiązania, które ona dawno już wymyśliła. On twierdzi, że ona „czepia” się bez powodu, za dużo mówi, zamiast działać, nieustannie go poprawia, a do tego miewa nieuzasadnione wybuchy złości. Słyszałam o szkoleniach z zakresu zarządzania płcią w firmie. Czy powodem konfliktów, o których piszę, mogą być właśnie różnice między kobietami i mężczyznami?
We współczesnej organizacji kompetencje pracowników odgrywają kluczową rolę. Ważna jest komunikacja, praca w grupie, kreatywność i innowacyjność. Pracodawca oczekuje również od swoich menedżerów, by potrafili analizować i oceniać zjawiska gospodarcze zachodzące na rynku. A jak sami pracownicy oceniają siebie pod kątem tych kompetencji?
W przeprowadzonym w naszej firmie badaniu satysfakcji, pracownicy zgłosili problem, że nie czują się motywowani przez swoich przełożonych. Jako szef szkoleń dostałam zadanie: „Zorganizować szkolenie z motywowania”. W jaki sposób efektywnie nauczyć menedżerów motywowania swoich podwładnych?
Co pewien czas w naszej organizacji pojawiają się nowi pracownicy. Są to często młodzi ludzie, gdyż obecnie rozpoczęcie studiów idzie na ogół w parze z poszukiwaniem pierwszego zatrudnienia. Dodatkowo to reprezentanci pokolenia Y, które zdaniem wielu badaczy ma odmienne, od dotychczas znanych, spojrzenie na rynek pracy oraz samo wykonywanie obowiązków zawodowych. Czy warto w przypadku tych pracowników, których będzie na rynku pracy coraz więcej, wprowadzić swobodną komunikację i zwracać się do siebie nawzajem nieoficjalnie? Jak wpłynie to na relacje w organizacji?
Niedawno do w miarę nowego zespołu młodych pracowników, którym kieruję, dołączyła osoba z innego pokolenia. Osoba znakomicie przygotowana merytorycznie do zadań zawodowych. Zarazem starsza o pokolenie, zatem nieprzygotowana do wyzwań, jakie takie nowe, młode otoczenie przed nią postawi. Na co zwrócić uwagę, jak się przygotować do tego, by taki zespół zintegrować?
Nasza firma dotkliwie odczuwa skutki spowolnienia gospodarczego. Trzeba podjąć trudne decyzje związane z redukcją kosztów, których nie sposób efektywnie wdrożyć bez zaangażowania kierowników i kluczowych specjalistów. Jak zdobyć ich zaangażowanie i wsparcie? Jak ich przekonać, że redukcja, chociaż bolesna, jest konieczna?
Przede mną nie lada zadanie. Właśnie objęłam stanowisko menedżera zespołu składającego się z osób żyjących w odrębnych światach. Prawie każdy ma własną opinię na każdy temat, swoje przyzwyczajenia oraz swoje sposoby pracy. Przyznam jednak, że zespół ten jest efektywny i osiąga wyznaczone mu cele. Pytanie tylko, jak ja mam się w tym odnaleźć? Co robić, aby utrzymać i zwiększać efektywność tego zespołu? Czy uszanować odrębność członków zespołu?
Pierwszy kwartał roku to tradycyjny okres stawiania celów pracownikom. Menedżerowie często zgłaszają trudności w tym obszarze, podkreślając, że w ich pionie, dziale, zespole celów nie da się postawić. Czy faktycznie jest to niemożliwe?
Rozmowa ze Sławomirem Paruchem, wspólnikiem w Kancelarii Sołtysiński Kawecki & Szlęzak, kierującym Departamentem Prawa Pracy
W naszej firmie panuje dewiza „Nie przychodź do mnie z problemem, jeśli nie masz rozwiązania”. Z reguły ta zasada się sprawdza, ale nie zawsze. Słyszałem, jak na korytarzu w rozmowie jeden z pracowników powiedział drugiemu, że czasem ma ochotę pójść do swojego szefa i po prostu się wygadać, i nie zależy mu wtedy na poszukiwaniu rozwiązań, a po prostu chciałby, żeby go wysłuchano i zrozumiano. Czy nasza firmowa dewiza nie jest tak dobra dla podwładnych, jak mi się wydawało?
Rozmowa z Michaelem J. Gibbsem, profesorem University of Chicago, Booth School of Business
Rozmowa z profesorem doktorem habilitowanym Wojciechem Rybowskim, prezesem Gdańskiej Fundacji Kształcenia Menedżerów i Centrum Edukacji Menedżerskiej oraz profesorem Akademii Morskiej w Gdyni
Prowadzenie rozmów oceniających bywa stresującym zadaniem zarówno dla ocenianych, jak i dla oceniających. Ci ostatni czują się często potraktowani niesprawiedliwie (np. niedocenieni), zaś oceniający nie wiedzą, w jaki sposób przekazać informację zwrotną, by pracownik nie poczuł się urażony. Trudności zaczynają się zwykle, gdy górę biorą emocje i oceniany zaczyna nagłe płakać, czy też grozić nam odejściem z firmy, jeśli jego ocena nie ulegnie zmianie. Warto wiedzieć, w jaki sposób przeciwdziałać tego typu sytuacjom, a także, co robić, gdy jednak się pojawią.
Powodzenie i efektywność organizacji zależą nie tylko od czynników materialnych, technologicznych i finansowych, lecz także od umiejętności i kompetencji pracowników, wyznawanych przez nich wartości, jak również jakości komunikacji interpersonalnej, sposobu organizacji pracy i funkcji pełnionych w zespole. Dlatego coraz większą uwagę zwraca się na sposoby budowania i doskonalenia zespołów pracowniczych. Pomocne w tym mogą być testy psychometryczne.
Projekty są dzisiaj codziennym zjawiskiem funkcjonowania każdej organizacji. Sprawiają jednak dużo kłopotów, wiele z nich kończy się niepowodzeniem lub nie realizuje wszystkich postawionych przed nimi celów. Projekty wymagają innego zarządzania niż rutynowa działalność operacyjna i to zarząd odpowiada za ustanowienie organizacji i schematów dla wszystkich projektów, które pozwolą na skuteczne ich realizowanie.
Masz świadomość, że największym dobrem Twojej firmy są świetnie wykwalifikowani pracownicy? Brawo! Pierwszy krok z zakresu działań w ramach employer brandingu masz już za sobą. Spróbuj teraz przekonać profesjonalistów, że to właśnie Twoje przedsiębiorstwo będzie dla nich idealnym miejscem rozwoju.
Mój szef nigdy nie mówi nam, czy pracujemy dobrze czy źle. Twierdzi, że skoro jesteśmy menedżerami, którzy oceniają pracowników, to musimy umieć oceniać się sami. A nam pomimo wszystko brakuje jego uwag. Uważamy, że się nami nie interesuje. Czy wyolbrzymiamy problem i nie powinniśmy dopominać się informacji od niego?