PROBLEMJestem kierownikiem działu administracyjno-personalnego dużej organizacji. Od jakiegoś czasu mamy problem z odpływem wielu wartościowych pracowników, co z pewnością wiąże się z lepszą ofertą pracy u konkurencji. Wydaje się, że same podwyżki pensji, a tym bardziej sama stabilność zatrudnienia, nie zatrzymają odchodzących. Jakie mechanizmy uruchomić, aby związać z firmą najlepszych pracowników?
PROBLEMStoję na czele zespołu trenerów wewnętrznych w dużej korporacji. Moi podwładni są wysokiej klasy specjalistami w swoich dziedzinach. Potrafią świetnie wytłumaczyć każdą trudną kwestię, ich prezentacje są bardzo dobrze przygotowane. Podstawową trudnością moich pracowników jest zakorzeniony w ludziach opór przed uczeniem się. Trudno to pojąć, bo na znaczną część szkoleń zapisują się sami, a w ankietach deklarują rozwój zawodowy. W ubiegłym roku zaplanowano mniej zajęć szkoleniowych i z tego powodu narzekaniom i ostrym słowom nie było końca. Z drugiej strony wiadomo jednak, że każde prawie szkolenie, jeżeli trenerowi naprawdę zależy na efektach, jest swego rodzaju drogą przez mękę. Jak zmienić tę idiotyczną grę między trenerami a uczestnikami szkoleń?
PROBLEMJestem menedżerem w średniej wielkości firmie produkcyjnej. Ostatnio powtarzają się problemy związane z jedną z moich podwładnych. Pozornie są banalne, ale zaczynają negatywnie wpływać na pozostałe osoby w zespole. Nikt nie lubi być wyrywany w wolny dzień z łóżka o siódmej rano, bo koleżanka zaspała na swój dyżur. Myślałem, że rozmowa na temat spóźnienia nie jest konieczna, bo przecież każdy wie, że nie powinno się to zdarzać. Chyba jednak myliłem się w tej kwestii. Jak rozmawiać o takich sprawach z pracownikami, by nie trąciło to banałem?
PROBLEMPracuję w małej spółce, o płaskiej strukturze organizacyjnej. Panuje u nas dobra atmosfera, choć od czasu do czasu dochodzi również do konfliktów. Dbamy o to, aby w firmowym życiu było jak najmniej formalizmu, staramy się wprowadzać określone procedury tylko wtedy, gdy jest to niezbędne. Ostatnio z kolegami z zarządu doszliśmy do wniosku, że potrzebujemy działań szkoleniowych, które w efekcie udrożnią nam komunikację, polepszą współpracę i w większym niż dotychczas stopniu umotywują zespół. Zależy nam na tym, by takie zajęcia uświadomiły naszym ludziom, że każdy z nich jest odpowiedzialny za wynik firmy. Czy nie będą one jednak stratą czasu i pieniędzy, przecież każdy z pracowników zna swoje cele?
Firmy, walcząc o pracowników, oferują im nie tylko coraz wyższe płace, ale też wiele świadczeń dodatkowych: samochody, opiekę medyczną, bezpłatne zakwaterowanie itp. Podpisując kontrakt, warto jednak pamiętać, że większość z tych świadczeń zwiększa dochody, a zatem i płacony podatek. To zaś oznacza niższą pensję netto. Kto o tym zapomina, może przy pierwszej wypłacie przeżyć spory zawód.
PROBLEM
Od niedawna pracuję na stanowisku kierownika działu administracyjno-organizacyjnego w dużej firmie. Pracownicy tego pionu chętnie przerzucają na mnie odpowiedzialność dotyczącą ich działań. Przychodzą z każdą najmniejszą sprawą, chcąc potwierdzenia, że coś dobrze zrobili, a przecież ja nie muszę znać się na wszystkim, zwłaszcza na początku pełnienia swoich obowiązków. Mam wrażenie, że wszystkiego się boją, unikają samodzielnego myślenia i podejmowania decyzji. Jak sobie poradzić w takiej sytuacji? Przecież to ja powinienem delegować im odpowiedzialność związaną z wykonywaniem niektórych zadań w firmie.
Czy rzeczywiście warto inwestować w talenty? Każdy pracownik dba przede wszystkim o własny interes, a nie sukces firmy, więc może warto wyznaczać jasne cele i konsekwentnie je egzekwować, zamiast bez końca zachęcać i dopieszczać? Odpowiedzi na te pytania szukali praktycy zarządzania personelem, trenerzy oraz przedstawiciele świata nauki, uczestnicy drugiej debaty zorganizowanej przez Serwis HR, należący do Wydawnictwa Wolters Kluwer Polska przy współpracy z Polskim Stowarzyszeniem Zarządzania Kadrami.
