„Naszą organizację czekają zmiany, a pracownicy są pełni obaw. Właśnie zakończyliśmy wdrażanie nowej struktury organizacyjnej, zmiany jeszcze nie okrzepły. Wiemy, że pracownicy chcieliby innych zasad wynagradzania... i dlatego nie jest to dobry moment, by poruszać temat zaangażowania”. Jakże często firmy rezygnują z badania i systematycznego budowania zaangażowania pracowników właśnie z takich powodów, twierdząc, że w takich warunkach szanse na uzyskanie wysokiego zaangażowania są nikłe. Czy na pewno?
Prawie 50 oddziałów, z których każdy posiadał rozległą autonomię i status odrębnego pracodawcy, różnorodna struktura branż, zaszłości historyczne – to zarys sytuacji wyjściowej, w jakiej znajdowała się firma INCO-VERITAS, kiedy zaczęła przeprowadzać centralizację. Co sprawiło, że proces udało się przeprowadzić bez zachwiania równowagi organizacji i jej pozycji na rynku? Jak wyglądały zmiany na poziomie funkcji personalnej?
Rok temu zostałam dyrektorem HR w dużej organizacji. Obejmując to stanowisko, miałam masę innowacyjnych pomysłów. Niestety, nie udało mi się ich przeforsować przed zarządem. Dotychczas myślałam, że dla menedżerów i członków zarządu połączenie wzrostu wyników finansowych z inwestycjami w działania szkoleniowe jest oczywiste, byłam więc bardzo zaskoczona taką postawą. Po spotkaniu jeden z członków zarządu powiedział mi, że podobają mu się moje pomysły i docenia je, ale jeśli chcę być efektywna jako dyrektor HR, muszę nauczyć się mówić o swoich pomysłach w sposób biznesowy i zbudować swoją wartość, pokazując, że jestem partnerem biznesowym. Co więc powinnam zrobić?
Tom Peters należy do największych wizjonerów biznesu, a jego książki określają paradygmat rozwoju współczesnego zarządzania. Jednak to nie zaskakująca popularność, mająca swój wyraz w zajmowanej od lat wysokiej lokacie na liście guru menedżmentu Forbesa, jest najciekawszym elementem składającym się na jego pozycję. O sukcesie Toma Petersa nie przesądza również, a przynajmniej nie bezpośrednio, to, o czym pisze.
W zespołach, które jednocześnie realizują zadania bieżące i projekty w ścisłym związku z klientami wewnętrznymi, często zdarzają się różnice zdań i napięcia. Zwłaszcza wtedy, gdy jest mało czasu, projektów przybywa, a zasoby są ograniczone. Częste spory odbijają się na jakości realizowanego projektu. Jak zatem rozwiązać pojawiające się problemy?
Charyzma, stereotypowo ujmowana jako „dar”, uważana jest za wysoce pożądaną cechę u lidera, z którą trzeba się jednak urodzić. Z tej fatalistycznej perspektywy jakakolwiek sugestia o możliwości doskonalenia charyzmy wydaje się co najmniej nie na miejscu. Jednakże z perspektywy psychologii społecznej wizja charyzmy jako indywidualnej cechy wrodzonej, niepodatnej na zmianę, jest nie tyle kontrowersyjna, ile po prostu błędna i ograniczająca. Charyzmę można więc doskonalić, choć wymaga to specyficznego podejścia oraz zmiany głęboko zakorzenionych poglądów odnośnie do jej istoty.
Miało być tak łatwo – kandydaci bez tajemnic, preselekcja, precyzyjne komunikowanie wizerunku firm jako dobrych pracodawców, skondensowanie treści marketingu personalnego dzięki wykorzystaniu klipów filmowych itd. itp. Haerowcy z optymizmem śledzili możliwości oferowane przez rozwijający się internet. Tymczasem nie ma lekko – pojawiają się złośliwe komentarze obcych i wciąż trzeba pilnować, o czym na forach piszą nasi pracownicy. Nawet jeśli firma nie założy profilu pracodawcy w mediach społecznościowych, to i tak internauci będą o niej mówić to, co sami zechcą.Czy firmy w Polsce są gotowe do dialogu za pomocą mediów społecznych?
Obserwując różne zachowania osób w kontaktach służbowych, dochodzę do wniosku, że albo nie ma ustalonych jasnych zasad, albo każdy kieruje się takimi, jakie sam sobie ustali. Jaka kolejność w przedstawianiu sobie osób panuje w biurze, a jaka podczas kolacji służbowej? Co zrobić, gdy biznes i życie prywatne „krzyżują” się, oraz gdy w sytuacjach służbowych pojawiają się osoby prywatne?
Jestem dyrektorem w dużej korporacji. Często jestem zapraszany na lunch czy kolację służbową, często sam też zapraszam swoich kontrahentów. Zawsze jednak mam problem przy wyborze restauracji, menu, wina. Zastanawiam się też, kiedy rozpocząć rozmowę o sprawach biznesowych, jak kłaść serwetę, która zwykle leży obok talerzyka. Jeśli zapraszam kobietę, na ile mam jej okazywać szacunek należny płci, by nie zostać posądzonym o brak kultury.
Pracodawcy, przyjmując kandydatów do pracy, podczas selekcji powinni przede wszystkim brać pod uwagę ich wykształcenie, doświadczenie i umiejętności. Badania pokazują jednak, że w procesie rekrutacji to płeć i związane z nią role społeczne przyszłego pracownika decydują często o tym, kogo wybierze pracodawca. Warto przyjrzeć się zatem, jak same kobiety postrzegają znaczenie pracy zawodowej w ich życiu oraz co na temat kobiet w roli pracowników sądzą specjaliści rynku pracy.
Przeszkolenie i wdrożenie nowego pracownika do pracy i nadzorowanie jej to duży koszt, który nie zwraca się w przypadku złej selekcji kandydatów na stanowisko. Sprzedawcy, gdy nie odnoszą spodziewanych sukcesów, szybko odchodzą, a pracodawca zamieszcza kolejne ogłoszenie w prasie. Czy są jakieś obiektywne przesłanki, które mogą świadczyć, że dana osoba ma szanse na powodzenie w sprzedaży? Jak wyselekcjonować najlepszych kandydatów? Skutecznym rozwiązaniem jest przeprowadzenie sesji assessment center, która pozwoli zaobserwować skuteczne zachowania sprzedażowe.
Spośród czterech podstawowych stylów porozumiewania się liderów styl luzaka zdaje się sprawiać najwięcej trudności. Czy wynika to ze strachu, niepewności, a może niezrozumienia zagadnienia? Co należy wiedzieć, by styl luzaka skutecznie wykorzystywać w kontaktach z podwładnymi, kolegami, klientami i przełożonymi?
W zakresie moich obowiązków, jako specjalisty w dziale personalnym, jest m.in. przeprowadzanie selekcji i wybór kandydatów na wakujące lub nowo powstające stanowiska. Nurtuje mnie pytanie, w jaki sposób rzetelnie i jednocześnie możliwie szybko oszacować poziom kompetencji kandydata do pracy. Z jednej bowiem strony, podkreśla się, że kompetencje należy badać za pomocą ćwiczeń symulacyjnych lub próbek pracy, aby sprawdzić sposób, w jaki rzeczywiście zachowują się kandydaci. Z drugiej zaś strony, łatwo zauważyć, że tego typu metody są dosyć czaso- i pracochłonne w przygotowaniu i praktycznym zastosowaniu.
Mimo że ekonomiści wieszczą szybki powrót koniunktury, to odbudowa nadszarpniętych relacji pracowniczych może potrwać znacznie dłużej. Negatywne skutki kryzysu odczuwają właśnie pracownicy – redukcja zatrudnienia, obniżki płac, pogorszenie atmosfery pracy. Jak można przekuć obawy podwładnych w zrozumienie dla zmian wprowadzanych w firmie? Kluczem jest przemyślana strategia, dalekowzroczne działanie i jasno określone cele. Angażując pracowników w proces restrukturyzacji, firma może wyjść z trudnej sytuacji wzmocniona, z bardziej efektywną kulturą organizacyjną.
