Organizacje potrzebują pracowników, którzy sprostają wyzwaniom XXI wieku. Drogą do sukcesu są osoby, które potrafią bardziej efektywnie wykorzystać obecne zasoby firmy, wybiegają myślami w przyszłość, widzą często to, czego inni nie widzą. Takich pracowników określa się często mianem pracowników strategicznych. Ich pomysły, wiedza, umiejętności i doświadczenie mogą decydować o sukcesie biznesowym.
Niepowodzenie w słowniku języka polskiego definiowane jest jako brak powodzenia, porażka. Takie sformułowanie zero–jedynkowe generuje negatywne myśli, wywołuje spadek energii, poczucie smutku. Gdy dodatkowo pojawi się przy tym gniew, styl myślenia ulega wyraźnemu spaczeniu. Z niepowodzeniami można sobie jednak radzić, a dzięki temu zwiększyć orientację na działanie.
Pracodawca, który planuje ponowne zatrudnienie pracowników, musi pamiętać, że pracownikom, z którymi wcześniej rozwiązał umowę o pracę w ramach zwolnień grupowych, przysługuje prawo zgłoszenia chęci powrotu do pracy. Uprawnienie to pracownicy mogą zrealizować pod warunkiem przekazania pracodawcy zamiaru ponownego przyjęcia do pracy w ciągu roku od zwolnienia z pracy.
Zatrudniliśmy pracownika, który przedstawił nam na piśmie zeznania trzech osób złożone przed notariuszem, poświadczające, że w okresie od 1 stycznia 1965 r. do 31 grudnia 1971 r. wykonywał on pracę w gospodarstwie rolnym (pracownik miał wówczas ukończone 16 lat) o łącznej powierzchni 0,5 ha, prowadzonym przez jego rodziców. Nie uzyskał bowiem z urzędu gminy zaświadczenia, które by to potwierdzało. Od 1 stycznia 1972 r. pracownik jest właścicielem tego gospodarstwa (przejął je na podstawie umowy dożywocia) i prowadzi je wraz z małżonką (przedstawił nam potwierdzający to akt notarialny). Czy okres wykonywania pracy w gospodarstwie rodziców powinniśmy mu wliczyć do stażu pracy, od którego zależy wymiar urlopu wypoczynkowego? Czy zeznania świadków i akt notarialny są wystarczającym dowodem, na podstawie którego musimy uznać, że spełnia on warunki do zaliczenia tego okresu do stażu pracy?
Praca w korporacji, jaką wykonuję, często nie pozwala mi na załatwienie moich prywatnych spraw – wizyta w urzędzie, zakupy, pralnia itd. Jednocześnie w ramach systemu motywacyjnego oferowanego przez mojego pracodawcę otrzymuję dofinansowanie na kartę uprawniającą do korzystania z obiektów sportowych, z której nie korzystam (choć chciałbym), bo, oprócz podstawowych obowiązków domowych, na ćwiczenia brakuje mi czasu. Pracodawca promuje wśród swoich pracowników model work-life balance, ale niestety daleko do osiągnięcia wymarzonego celu. Co powinien zrobić?
Podczas przekazywania informacji zwrotnej zawsze stosuję model kanapki, który polega na tym, że na początku i końcu rozmowy mówię pracownikowi, co robi dobrze, a w środku, co robi źle. Ten model nie sprawdza się, jest nienaturalny, podwładni go nie lubią, ja też uważam, że jest sztuczny. Może robię to nieprawidłowo?
Z jednym z naszych pracowników 29 lutego br. została rozwiązana umowa o pracę z upływem czasu, na który została zawarta. Były pracownik wystąpił do nas 10 kwietnia br. z wnioskiem o wypłatę odprawy emerytalnej, przedstawiając decyzję ZUS o przyznaniu emerytury od 5 kwietnia br. Pracownik nie uprzedził nas, że ma prawo do emerytury, a także wcześniej nie deklarował, że ma zamiar przejść na emeryturę. Czy w takiej sytuacji musimy mu wypłacić odprawę emerytalną?
Zatrudniamy pracowników w biurze rachunkowym. W związku z tym, że ze względu na specyfikę pracy pracowników biura i indywidualne potrzeby klientów mamy problem z ustaleniem rozpoczynania godzin pracy, postanowiliśmy uelastycznić czas pracy tych pracowników. Chcemy wprowadzić tzw. ruchomy system czasu pracy, w którym umożliwilibyśmy pracownikom wybór godziny rozpoczynania pracy w poszczególnych dniach, wyznaczając jedynie przedział czasowy, w którym powinni przybyć do zakładu (między godz. 7.00 a 9.00). Czy możemy wprowadzić takie rozwiązanie w regulaminie pracy? Dowiedzieliśmy się bowiem, że może być ono zakwestionowane przez Państwową Inspekcję Pracy.
Zawód trenera jest bardzo popularny i ceniony. Wiele organizacji nie ma jednak rozbudowanych struktur trenerskich, systemów selekcji na to stanowisko ani własnych programów szkoleń skierowanych do trenerów. Z tego powodu szkoleniowcy często są wyłaniani spośród wyróżniających się pracowników sprzedaży i obsługi klienta, działów HR, menedżerów bądź też specjalistów merytorycznych z różnych obszarów biznesu. Pracownicy ci często, ze względu na brak przygotowania, zamiast pasjonującej i rozwojowej pracy, doświadczają stresu, konfliktów, podważania ich autorytetu.
