Jestem menedżerem personalnym w dużej firmie. Zamieszanie na światowych rynkach dotarło także do mojej organizacji. Wszyscy już wiedzą, że będą zmiany, na korytarzach aż huczy od plotek o grupowych zwolnieniach. Mało kto wierzy w uspokajające komunikaty centrali, tym bardziej że konkurencja już podejmuje drastyczne kroki, a gazety bez konsultacji z nami analizują scenariusze zmian, jakie czekają naszą firmę. Najgorsze jest to, że w tak szybko zmieniającym się otoczeniu i wobec niepewności co do decyzji centrali sami nie mamy jasnej odpowiedzi na wiele pytań. W jaki sposób rozmawiać z pracownikami?
Przedsięwzięć, których skuteczność i efektywność jest uzależniona od postaw pracowników, nie da się wprowadzić, polegając jedynie na odpowiednio zaprojektowanych procesach biznesowych czy przypisaniu odpowiedzialności i rozliczaniu z wyników. Aby stworzyć i utrwalić pewne schematy zachowań ludzi i ich podejścia do rozwiązywania problemów oraz zaangażowania w osiąganie rezultatów, potrzeba czegoś więcej. Tym ważnym czynnikiem jest kultura organizacyjna, która wpływa na sposób zachowania i myślenia pracowników, jest swoistym zaprogramowaniem umysłów ludzi pracujących w jednej firmie.
Kieruję niewielkim zespołem. Zależy mi na tym, aby praca w zespole była efektywna. Jak dotąd, udaje mi się zapobiegać konfliktom, więc zespół pracuje w dobrej atmosferze. Uważam jednak, że brakuje nam „ducha zespołu”, czyli tego, co niektórzy nazywają synergią. Mam wrażenie, że jako zespół nie pracujemy tak efektywnie, jak moglibyśmy. Co mogę zrobić, aby zwiększyć efektywność pracy mojego zespołu?
Co zrobić, aby nie stracić utalentowanych i zaangażowanych ludzi, którzy pomogą przeprowadzić firmę przez okres zmian, spowolnienia i kryzysu? Jakie wyzwania stoją dzisiaj przed szefami HR w tym zakresie? W jaki sposób zarządzać talentami i budować kulturę wysokiej wydajności, kiedy wydatki na pracowników są coraz mniejsze? To tylko kilka pytań, które szczególnie często zadają sobie specjaliści HR w wielu firmach.
Jestem dyrektorem sprzedaży w dużej firmie produkcyjnej. Nasz dział personalny zaproponował kadrze menedżerskiej udział w szkoleniu z coachingu, abyśmy mogli wykorzystać to narzędzie w pracy z podwładnymi. Pomysł wydał mi się bardzo interesujący, jednak kiedy próbowałem zastosować coaching w praktyce, spotkałem się z oporem pracowników. Zarzucili mi, że nie ufam ich umiejętnościom i że wprowadzam kolejne narzędzie oceny. Moją intencją był rozwój moich pracowników i ich kompetencji sprzedażowych. Dostałem od nich informację zwrotną, że stresuje ich moja obecność podczas rozmów z klientami, a każde proponowane przeze mnie rozwiązanie negują stwierdzeniem, że „już próbowali i to nie działa”. Mam bardzo dobre relacje z zespołem i nie chcę ich stracić. Wierzę jednak, że coaching może im pomóc. Jak poradzić sobie z ich oporem?
Zarządzam zespołem ludzi, którym ciągle muszę pomagać. Czasami mam wrażenie, że jeżeli im czegoś nie powiem, to nie wiedzą, jak to ma być zrobione. Męczy mnie ta sytuacja, ponieważ często zostaję dłużej w pracy, by im pomóc. Chciałbym mieć ludzi samodzielnych. Czy to może zależeć ode mnie? W jaki sposób powinienem z nimi postępować?
Pracuję w branży finansowej. Kieruję 30-osobowym zespołem doradców. W ciągu ostatnich czterech miesięcy odeszło z pracy trzech moich najlepszych pracowników, podając za przyczynę brak czasu dla rodziny w związku ze zbyt dużym obciążeniem obowiązkami. Nigdy wcześniej nie otrzymałem od nich sygnału, że są przeciążeni. Sądziłem, iż są zadowoleni z pracy - mieli świetne wyniki, byli bardzo zaangażowani i chętnie podejmowali nowe wyzwania. Mimo moich starań nie udało się ich zatrzymać. Co zrobić, aby uniknąć podobnych sytuacji w przyszłości?
Podczas konferencji prasowej PricewaterhouseCoopers jesienią ubiegłego roku konsultanci omawiający wyniki badań stwierdzili, że tam, gdzie są związki zawodowe, pieniądze wydawane na wynagrodzenia przynoszą firmom większy zysk. Niestety, doradcy wyjaśnili, że w próbie badawczej dominowały firmy amerykańskie, w których rola związków zawodowych jest nieco inna niż w Polsce. Co sprawia, że w Polsce jest inaczej? Czy związki zawsze muszą być przeciwnikiem dla pracodawców? Co na ten temat sądzą związkowcy, a co menedżerowie ds. HR?
Jestem menedżerem wyższego szczebla i zarządzam 60-osobowym zespołem pracowników. Moi bezpośredni podwładni to zespół ośmiu kierowników. Z uwagi na trudną sytuację na rynku, aby utrzymać przewagę konkurencyjną, jesteśmy zmuszeni do wprowadzania nowych technologii i rozwiązań, co z kolei wymusza organizowanie niezliczonej liczby zebrań mojego zespołu i komunikowanie nowych ustaleń. Ostatnio usłyszałem opinię, że zebrania to strata czasu. Są nudne, nic nie wnoszą do działalności zespołu i ciągle mówimy o tym samym. W mojej opinii mamy problem z przepływem informacji, więc zebrania są konieczne, gdyż bez nich zaistniałby chaos komunikacyjny. Szczerze mówiąc, sam czasami mam wrażenie, że zebrania to zło konieczne i nie rozwiązują problemów w zespole. Co mogę zrobić, aby zmienić tę sytuację?
Kilku pracowników mojej firmy pozostaje w pracy po swoich godzinach pracy. Czasami wykonują pracę na rzecz firmy, ale często zostają w pracy bez naszej wiedzy. Są osoby, które przychodzą do pracy dużo wcześniej przed godziną rozpoczęcia pracy (chociażby ze względów komunikacyjnych). Czy w takich przypadkach mogę zostać zobowiązany do uznania, że pracowali oni w godzinach nadliczbowych (mamy elektroniczny system rejestracji godzin wejścia i wyjścia na teren zakładu pracy, a więc dokładnie wiadomo, w jakich godzinach pracownicy przebywali na terenie zakładu pracy)? Czy wydruki z tego systemu po pewnym czasie mogą stać się dowodem potwierdzającym pracę w godzinach nadliczbowych, nawet jeśli taka praca faktycznie nie była wykonywana? Jak uniknąć takich sytuacji?
Pracownicy zatrudnieni w naszej firmie wykonują pracę w systemie 3-zmianowym, tj. w godz. od 6.00 do 14.00, w godz. od 14.00 do 22.00, a następnie w godz. od 22.00 do 6.00. Pracując przy linii produkcyjnej korzystają z odzieży roboczej i ochronnej. Czy możemy im nakazać przychodzenie do pracy 15 minut wcześniej, aby przez ten czas mogli się przebrać i zacząć pracę równo o godzinie rozpoczęcia danej zmiany, tj. np. o 6.00? Czy czas poświęcony przez pracowników na przekazanie zmiany zalicza się do ich czasu pracy?
Zatrudniamy na podstawie umowy o pracę sprzątaczki, które wykonują pracę w budynkach należących do naszych kontrahentów. Zastanawiamy się nad wprowadzeniem dla niektórych z tych pracownic ryczałtu za godziny nadliczbowe. Słyszeliśmy jednak, że i tak będą mogły domagać się wypłaty od nas należności z tytułu pracy w godzinach nadliczbowych przekraczających przyznany ryczałt. Czy to prawda, a jeżeli tak, to jak się bronić przed zarzutami pracownic, skoro nie prowadzimy im ewidencji czasu pracy i czy w takim razie wprowadzanie takiego ryczałtu ma sens?
Zatrudniamy na podstawie umowy o pracę sprzątaczki, które wykonują pracę w budynkach należących do naszych kontrahentów. Zastanawiamy się nad wprowadzeniem dla niektórych z tych pracownic ryczałtu za godziny nadliczbowe. Słyszeliśmy jednak, że i tak będą mogły domagać się wypłaty od nas należności z tytułu pracy w godzinach nadliczbowych przekraczających przyznany ryczałt. Czy to prawda, a jeżeli tak, to jak się bronić przed zarzutami pracownic, skoro nie prowadzimy im ewidencji czasu pracy i czy w takim razie wprowadzanie takiego ryczałtu ma sens?
Zatrudniamy na podstawie umowy o pracę sprzątaczki, które wykonują pracę w budynkach należących do naszych kontrahentów. Zastanawiamy się nad wprowadzeniem dla niektórych z tych pracownic ryczałtu za godziny nadliczbowe. Słyszeliśmy jednak, że i tak będą mogły domagać się wypłaty od nas należności z tytułu pracy w godzinach nadliczbowych przekraczających przyznany ryczałt. Czy to prawda, a jeżeli tak, to jak się bronić przed zarzutami pracownic, skoro nie prowadzimy im ewidencji czasu pracy i czy w takim razie wprowadzanie takiego ryczałtu ma sens?
