Oddzielić ludzi od problemów

• Dlaczego umiejętność rozwiązywania konfliktów jest obecnie uznawana za kluczową cechę efektywnego przywództwa?

W przeszłości to kadra kierownicza podejmowała decyzje, a następnie ogłaszała je pracownikom. Począwszy od lat 60. w Stanach Zjednoczonych rozpoczęła się jednak olbrzymia zmiana, która polegała na stopniowym i coraz większym wzroście udziału pracowników i innych interesariuszy firmy w procesie podejmowania decyzji. Stało się to w efekcie rosnącej liczby procesów sądowych. Pracownicy pozywali organizacje w związku z dyskryminacją, nadużyciami czy innymi pretensjami. Kierownictwa firm zaczęły więc poszukiwać sposobów obniżenia kosztów wynikających z tych sporów. Okazało się, że nieformalne rozwiązywanie konfliktów przez menedżerów u źródeł powstawania sporów było nieporównywalnie tańsze, a dodatkowo pozytywnie wpływało na morale i relacje w miejscu pracy.

• W języku biznesowym często używa się takich pojęć, jak zarządzanie konfliktami, negocjacje czy mediacje. Jaka jest, Pani zdaniem, zasadnicza między nimi różnica?

Zarządzanie konfliktami jest długotrwałym i ciągłym procesem w organizacji. Wolę termin „zarządzanie konfliktami” od „rozwiązywania konfliktów”, bo wierzę w pozytywną siłę konfliktu. Nie należy go unikać i „zamiatać pod dywan” za wszelką cenę. Można nim zarządzać, kontrolując jego negatywne strony, dążyć do pozytywnych efektów, takich jak kreowanie zmian czy wprowadzanie innowacyjnych rozwiązań. Z kolei negocjacje są elementem tego procesu. Biorą w nim udział przynajmniej dwie strony, które mają współzależne od siebie potrzeby. Próbują osiągnąć swoje cele poprzez dyskusję dotyczącą wzajemnych potrzeb i oczekiwań. Wspólnie starają się znaleźć rozwiązanie, które zaspokaja możliwie najwięcej interesów i pozwala wyjść z konfliktowej sytuacji satysfakcjonująco dla obu stron. Negocjator jest zatem stroną problemu czy konfliktu, która samodzielnie próbuje osiągnąć porozumienie. Natomiast mediator jest trzecią, neutralną stroną, która nie wnosi konkretnego pomysłu na to, jak konflikt powinien zostać rozwiązany. Jego rolą jest pomoc stronom w tym, aby bardziej efektywnie prowadziły negocjacje, ale nie reprezentuje żadnej z nich w szczególności. Kieruje przebiegiem rozmów, tak aby szły w dobrym kierunku i prowadziły do rozstrzygnięcia konfliktu. Ważne jest to, że mediator nie podejmuje decyzji, to jest pozostawione stronom.

• Czy można wyróżnić cechy i kompetencje, które powinny charakteryzować dobrego mediatora?

Przede wszystkim powinien mieć umiejętność obiektywnego spojrzenia na problem. Musi wyjść poza swój punkt widzenia. Decydującą cechą jest więc neutralność, bez niej mediator nie jest obdarzony zaufaniem stron. Potrzebna jest też metodologia. Skuteczny mediator potrafi precyzyjnie analizować sytuację. Pomaga mu w tym umiejętność stawiania pytań, które są niezbędne w uzyskaniu informacji dotyczących źródeł konfliktu. Musi też potrafić słuchać w taki sposób, aby z jednej strony znaleźć wspólną płaszczyznę porozumienia, z drugiej zaś - wyodrębnić różnice między stronami. Niezbędna jest także zdolność dotarcia do interesów stojących za stanowiskami, na których strony konfliktu często „okopują się”. Mediator kieruje wysiłek zaangażowanych osób na wspólną pracę nad problemem. Ważna jest też jego umiejętność pracy z ludzkimi emocjami - nie obawianie się ich, ale dostrzeżenie i uszanowanie. Mediator powinien wiedzieć, kiedy być cierpliwym, a kiedy trzeba strony ponaglić. Potrzebuje więc zarówno zdolności analitycznych, jak i „serca”.

---

• W jaki sposób menedżerowie mogą rozwijać w sobie umiejętność mediacji?

Jest kilka możliwości. Jedną z nich jest udział w odpowiednich treningach, najlepiej specjalnie dostosowanych do danej sytuacji. W ich trakcie uczestnicy - na podstawie studiów przypadku, symulacji zdarzeń - mają okazję ćwiczyć swoje kompetencje. Jednakże często menedżerowie nie mogą być mediatorami, bo sami są stroną konfliktu. Nie mogą być więc neutralni i bezstronni, co jest podstawową zasadą mediacji. W takich sytuacjach pomocna może być umiejętność rozmawiania z podwładnymi. Ludzie przychodzący z pretensjami lub skargą prawie zawsze „okopują się” na swoich stanowiskach. Trzeba zatem umieć zadawać im pytania, tak aby dotrzeć do ukrytych interesów. Zresztą menedżerowie także są często przekonani o słuszności swoich racji. Warto też i samemu się zastanawiać - o co mi chodzi, co jest moim interesem. Należy również nie skupiać się wyłącznie na rzeczowej stronie konfliktu, na przykład na wysokości podwyżki. Pod żądaniami często kryją się potrzeby proceduralne i psychologiczne. Te zazwyczaj nie są wypowiadane. Mogą brzmieć: „Jako pracownik chcę mieć wpływ na decyzje, które mnie dotyczą”. Potrzeby psychologiczne natomiast dotyczą poczucia wartości, potrzeby docenienia i szacunku wobec własnej osoby: „Wynagrodzenie jest wskaźnikiem tego, jak jestem oceniany w firmie”. Warto więc, aby kierownicy zwracali uwagę nie tylko na treść postulatów pracowników, lecz także na sposób prowadzenia rozmów i uczucia drugiej strony. I do tego nie trzeba treningów terapeutycznych! Menedżerowie na szkoleniach ćwiczą umiejętności rozmowy z podwładnym w sytuacji konfliktu, a następnie otrzymują informacje zwrotne. Dostają metodologię, jak krok po kroku postępować w sytuacji konfliktu.

• Co jest charakterystyczne dla konfliktów w miejscu pracy?

Konflikt w miejscu pracy, zwłaszcza między pracodawcą a pracownikami, jest naturalny i wynika z pozycji zajmowanej przez zatrudniającego. Bardzo ważna jest dobra diagnoza, ustalenie, co jest rzeczywistym problemem, zanim będzie podjęta interwencja mająca na celu znalezienie rozwiązania. Podam przykład: jako mediator współpracowałam z jedną ze szkół pielęgniarskich, w której trwała dyskusja, czy uczennice w trakcie praktyki w szpitalach powinny nosić specjalne nakrycia głowy. Starsza część zespołu uważała to za przejaw tradycji i ważny symbol wykonywanego zawodu. Natomiast młodsza część była temu całkowicie przeciwna. Sądziła, że to staromodne i wstydziła się tych czepków. Wybuchł konflikt. Zaproszono mnie jako mediatora. Zastanawiałam się, jak rozwiązać ten problem? Czy mają pół tygodnia nosić czepki, a pół nie? Coś mi mówiło, że problem nie leży wyłącznie w nakryciach głowy. Rozmawiając z zastępcą rektora szkoły, zadałam pytanie, czy jeżeli rozwiążemy problem czepków, to - jego zdaniem - zlikwidujemy problem? Po długiej ciszy, odpowiedział on „Nie, to nie zakończy sporu. Tak naprawdę, problemem jest dyrektor departamentu, gdzie wybuchł ten konflikt. To jest bardzo trudny człowiek”. Z doświadczenia wiedziałam jednak, że czasem wydaje się, że problem tkwi w danej osobie, a prawdziwa przyczyna leży w czymś innym, na przykład w strukturze organizacji. Drążyłam więc dalej: „Czy jest to jedyna problematyczna osoba na tym stanowisku?”. Okazało się, że jest to czwarty dyrektor tego departamentu w ciągu pięciu lat i z poprzednimi też były trudności. Zapytałam, czy jeżeli rozwiążemy problem dyrektora, to sytuacja się rozwiąże? Nie. Po przeanalizowaniu problemu, zebraniu informacji z różnych źródeł stało się wiadome, że chodzi o brak zaufania i szacunku zarówno wewnątrz tego departamentu, jak i ze strony innych działów. Sytuacja ta pokazuje, że mediator, aby pomóc organizacji, musi dotrzeć do sedna sprawy. Ważne jest też określenie, czy problem nadaje się do mediacji czy nie. Czy rzeczywiście jest w firmie chęć do ugody? A może strony mają w planie jakieś inne rozwiązania, na przykład pójście do sądu? Wtedy mediacja nie ma sensu.

• A jakie są kluczowe czynniki ryzyka w procesie mediacji?

Podstawową sprawą jest nastawienie ludzi, w tym szefa organizacji. Czy udział w mediacji nie jest czasem dla nich oznaką słabości? Menedżerowie myślą: „Jestem szefem, mam władzę i ja będę podejmował decyzje”. Inny czynnik ryzyka odnosi się zarówno do pracownika, jak i przełożonego, szczególnie gdy pracownik jest członkiem związku zawodowego. Dotyczy to sytuacji, gdy przyjęte w trakcie mediacji rozwiązanie tworzy precedens, który w przyszłości będzie miał wpływ na związki lub kierownictwo zakładu. Kolejnym problemem może być to, że ludzie czasem nie chcą wziąć odpowiedzialności za własne decyzje, a do tego przecież prowadzi mediacja. Ufają bardziej sądowi bądź procesowi arbitrażowemu niż samym sobie. Mediator musi stworzyć poczucie zaufania i wiarę w to, co ludzie chcą uzyskać. Jeżeli uczestnicy nie czują się wystarczająco bezpiecznie, aby o tym rozmawiać, mediacja się nie uda.

• Właśnie, nie każda mediacja kończy się sukcesem. Jakie mogą być pierwsze symptomy niepowodzenia?

Takim sygnałem ostrzegawczym jest silna koncentracja na przeszłości, na wzajemnych żalach, na tym, kto miał rację i jak został potraktowany. Innym przejawem zagrożenia jest duża dysproporcja pomiędzy stronami - sytuacja, w której mediator nie jest w stanie odtworzyć zaburzonej równowagi sił między nimi. Wskaźnikiem tego jest poczucie jednej ze stron, że jej zdanie się nie liczy, że jest pomijana. Mediator powinien być szczególnie wyczulony na taką sytuację.

---

• Jakich rad udzieliłaby Pani polskim menedżerom i specjalistom HR, którzy chcieliby odnosić sukces zarówno jako mediatorzy, jak i negocjatorzy?

Przede wszystkim oddziel ludzi od problemów. Staraj się lepiej zrozumieć motywy działania, potrzeby i oczekiwania osób, z którymi współpracujesz. W sytuacji gdy pojawia się konflikt, bardzo szybko czujemy wrogość do drugiej osoby na poziomie osobistym. Zadbaj więc o to, aby najpierw dobrze zrozumieć drugą stronę, zanim będziesz oczekiwać, że ona cię zrozumie. Skieruj wspólny wysiłek na współpracę w zakresie znalezienia rozwiązań. Unikaj postawy: „ja przeciwko tobie”. Nie atakuj. Jeżeli mediacja się nie uda (bo czasem się nie udaje), to nie poddawaj się. Wyciągaj wnioski i próbuj dalej. Rozwiązywanie konfliktów jest umiejętnością na całe życie. Te kompetencje rozwija się w sposób ciągły, również w życiu prywatnym.

• A jak skomentowałaby Pani obecne konflikty w naszym kraju - między pracodawcami a pracownikami na przykład polskich kolei czy w środowisku nauczycielskim lub służbie zdrowia?

Sytuacja w Polsce nie odbiega od tego, co widać w wielu innych krajach. Ludzie tutaj, tak jak i w USA, nie lubią konfliktów. Unikają ich, bojąc się, że stracą kontrolę. Nie mają także umiejętności ich rozwiązywania, bo tego się raczej nie uczy ani w szkole, ani na uniwersytetach. Nie zdajemy sobie sprawy - w Polsce i gdzie indziej - że szansa na pozytywną zmianę, jaką niosą konflikty, jest ogromna. Na świecie jest dość powszechny brak wiedzy i znajomości metod, w jaki sposób można rozwiązywać spory. Zarówno w Polsce, jak i w innych państwach, potrzebne jest więc promowanie alternatywnych metod rozwiązywania sporów, w tym mediacji i negocjacji nastawionych na współpracę. W tej dziedzinie istnieje ogromna potrzeba, która - jak sądzę - wkrótce przekształci się, tak jak w innych krajach, w popyt na usługi neutralnych mediatorów. Na razie jednak są intensywne konflikty, w których widać, że ludzie nie chcą się ze sobą porozumieć. Nie chcą, bo nie potrafią. Sądzę, że problem ma swoje źródło już w szkole - tkwi w braku nauczania metod skutecznego rozwiązywania konfliktów. A od tego należałoby zacząć.

• Dziękuję za rozmowę.

Rozmawiała Halina Guryn

Susan Wildau

jest światowej sławy mediatorem, trenerem i konsultantem w dziedzinie zarządzania konfliktami w wielu organizacjach z ponad 30 krajów. Ma ponad 25-letnie doświadczenie w zakresie zarządzania konfliktami. Zajmuje się projektowaniem efektywnych systemów dialogu i mediacji. W swojej pracy koncentruje się na mediacjach prowadzonych w firmach o rozbudowanej strukturze organizacyjnej, rozstrzyganiu sporów między pracownikami a zarządem, prowadzeniu dialogu społecznego, którego rezultatem jest trwałe porozumienie między stronami konfliktu. Susan Wildau ma również duże doświadczenie we współpracy ze środowiskami wielokulturowymi, o zróżnicowanych korzeniach etnicznych i językowych, zawodowych, technologicznych i organizacyjnych. Jest konsultantem w CDR Associates - firmie powstałej w 1978 roku w Boulder (Colorado, USA), wspomagającej instytucje oraz firmy z sektora publicznego i prywatnego w zarządzaniu konfliktem, procesie podejmowania decyzji, budowania zespołów i w rozwoju przywództwa. Partnerem CDR Associates w Polsce jest firma Markert Mediacje.