W jaki sposób udzielać informacji zwrotnej przewrażliwionemu pracownikowi

• Komunikuj swoje intencje
• Oddziel osobę od jej zachowania
• Przykład idzie z góry

Jedno jest pewne - osobowości swojej pracownicy nie zmienisz. Udawać, że wszystko jest w porządku, podczas gdy nie jest, też nie możesz. Jeśli w Twojej firmie funkcjonuje system ocen, będziesz musiał w końcu powiedzieć jej, za co ją cenisz, ale także jasno zakomunikować jej, jakie zachowania Ci się nie podobają. Nie możesz ukrywać, że masz zastrzeżenia do tego, w jaki sposób pracownik wykonuje swoje obowiązki, i nagle wyrzucić to w trakcie rozmowy oceniającej, gdy pracownik nie może już cofnąć czasu. Takie zachowanie jest dla niego krzywdzące. Pomyśl zatem, że unikając rozmów na trudne tematy (czyli unikając rozmów na temat zachowań, które Ci się nie podobają, nie spełniają Twoich oczekiwań), krzywdzisz swojego pracownika. Co więcej, nie dajesz mu szansy na rozwój, zakładasz, „że on/ona już taki przewrażliwiony jest i tego nie zmienię”. Jeśli chcesz, aby Twoi pracownicy rozwijali się i doskonali swoje kompetencje, pamiętaj o kilku zasadach udzielania konstruktywnej informacji zwrotnej.

Autopromocja

Polecane publikacje

NOWOŚĆ

Klasyfikacja budżetowa 2027. Nowe rozporządzenie z komentarzem eksperta

249 zł 179 zł

Kup teraz

NOWOŚĆ

Kontrola PIP. Nowe uprawnienia

119 zł 99 zł

Kup teraz

Komunikuj swoje intencje

Podstawą udzielania konstruktywnej informacji zwrotnej przewrażliwionemu pracownikowi (i nie tylko przewrażliwionemu) jest jasne i zrozumiałe komunikowanie swoich intencji - „zwracam ci, drogi pracowniku, na coś uwagę, bo mi na tobie zależy! Rozmawiam z tobą, bo wierzę, że jesteś myślącym, ambitnym i odpowiedzialnym człowiekiem, który chce się rozwijać. Moja informacja zwrotna ma na celu pomóc ci w rozwoju, bo i tobie, i mnie zależy na tym, abyś doskonalił swoje kompetencje” (pokazuj, że gracie w jednej drużynie i macie wspólne cele).

Często ludzie mylnie odbierają informacje zwrotne, bo myślą, że są atakowani i należy się bronić. Pracownik, który poczuje, że intencje przełożonego są dobre („chce mi pomóc”), powinien otworzyć się na nasze uwagi.

Oddziel osobę od jej zachowania

Pracownicy reagują także w sposób nadmiernie emocjonalny, gdy myślą, że nie odnosimy się do ich zachowań, lecz do ich osobowości. Jasno zakomunikuj pracownikowi, czego konkretnie dotyczy Twoja informacja zwrotna, np. „Jestem zadowolony z Twojej postawy w pracy i tego, w jaki sposób odnosisz się do klientów. Martwi mnie jednak, że ostatnie trzy raporty miesięcznie były przesłane po terminie. Postrzegam Cię jako osobę sumienną i zorganizowaną, powiedz mi zatem, dlaczego raporty były wysłane po czasie, bo martwi mnie to”. Jeżeli pracownik zacznie się bronić, a może nawet płakać, warto powiedzieć mu, że pytasz o spóźnienia raportów, bo martwi Cię ta sytuacja i może jesteś w stanie coś zrobić, by pomóc pracownikowi wysyłać raporty na czas. Kluczem jest tutaj jasne oddzielenie osoby od zachowania (nie oceniam ciebie jako człowieka, ale konkretną sytuację, np. raporty przesyłane za późno). Uważajmy także, aby nie używać komunikatów „ty”, czyli np. „bo Ty nie potrafisz wysłać mi raportu na czas”, „bo Ty nie potrafisz zrozumieć, że raporty stanowią ważny element naszej codziennej pracy”. Normalne jest, że takie komunikaty sprawiają, że pracownik zaczyna się bronić i, co więcej, podważać nasze argumenty - bo skąd wiemy, że pracownik „nie potrafi zrozumieć”? Może rozumie, ale nie widzi potrzeby wykonywania pewnych działań?

Udzielając konstruktywnej informacji zwrotnej, pamiętajmy, aby formułować komunikaty „ja”, czyli mówić, co my myślimy na temat danego zachowania pracownika, np. zamiast „bo Ty nie potrafisz zrozumieć, że praca zespołowa jest ważna” lepiej powiedzieć „martwi mnie, że ostatnie trzy projekty zrealizowałeś sam. Prosiłem, abyś konsultował raporty z kolegami z działu, gdyż oni mają dodatkowe informacje, dzięki którym raport jest bardziej szczegółowy”. Jeśli mimo to pracownik nadal się broni, wytłumacz mu wprost: „nie oceniam ciebie jako człowieka, chcę porozmawiać o konkretnej sytuacji, czyli o trzech ostatnich raportach”.

Przykład idzie z góry

Menedżerowie często zastanawiają się, jak udzielać informacji zwrotnej (feedbacku) pracownikowi, który owej informacji nie chce bądź nie potrafi konstruktywnie przyjąć. W trakcie szkoleń często okazuje się, że sami menedżerowie nie potrafią przyjmować informacji zwrotnej (zamiast rozważyć sugestie trenera, bronią się, szukają winnych, tłumaczą się bądź po prostu stwierdzają, że trener nie ma racji i koniec). W takich sytuacjach zawsze zadaję sobie pytanie, w jaki sposób menedżer, który sam nie potrafi przyjąć informacji zwrotnej, ma uczyć swoich pracowników właściwego (tj. konstruktywnego) przyjmowania owego feedbacku? Przykład idzie przecież z góry. Pracownik w trakcie codziennej komunikacji obserwuje, jak na jego sugestie reaguje przełożony, czy rozważa wnioski i opinie pracownika, czy też broni się i neguje jego zdanie. Pamiętajmy, że jeśli chcemy, aby nasi pracownicy potrafili konstruktywnie (czyli zarówno bez agresji, jak i bez płaczu) przyjmować nasze informacje zwrotne, musimy swoją postawą pokazać im, jak to należy robić. Należy bowiem wysłuchać pracownika w skupieniu, nie przerywać mu i, co najważniejsze, pokazać mu, że go wysłuchaliśmy i zrozumieliśmy, co do nas powiedział. Nie musimy od razu zgadzać się z jego opinią, zawsze możemy powiedzieć „Dziękuję, że mi na to zwracasz uwagę, przemyślę na spokojnie, co mi powiedziałeś”.

Pracownik, który nadmiernie emocjonalnie reaguje na nasze informacje zwrotne, nie musi być niezrównoważonym emocjonalnie histerykiem. Może po prostu czuje się atakowany, może boli go to, że poddajemy ocenie to, jakim jest człowiekiem? Warto zastanowić się także, kiedy udzielamy pracownikowi informacji zwrotnej - bo jeśli tylko wtedy, gdy chcemy mu na coś zwrócić uwagę, nie dziwmy się, że czuje się on cały czas strofowany i pouczany. Może warto od czasu do czasu po prostu pochwalić go za to, że coś robi dobrze, sensownie, że doceniamy jego starania? Może po prostu warto zacząć, jak to mawia Kenneth Balnchard, „przyłapywać pracowników na sukcesach”?

Autopromocja

Praca zdalna. Obowiązki i uprawnienia pracowników i pracodawców

Książka z plakatem w prezencie

Sprawdź

UWAGA

Powiedz pracownikowi, że udzielasz mu informacji zwrotnej, bo chcesz, aby się rozwijał, bo wierzysz w niego i w jego umiejętności.

UWAGA

Jeśli pracownik zaczyna zrzucać winę na członków zespołu bądź też inne osoby (np. klienta), należy jasno powiedzieć: „Rozumiem, że nie napisałeś raportu na czas, bo jakieś czynniki zewnętrzne Ci to utrudniły. Co możesz zrobić ze swojej strony, aby następnym razem raporty były wysyłane na czas?” Pokazuj pracownikowi, że nie wnikasz, czyja to wina, że raport nie pojawił się na Twoim biurku na czas (tego już i tak nie cofniesz), zależy Ci na tym, aby dana sytuacja nie pojawiała się w przyszłości.

Autopromocja

Zbiegi tytułów do ubezpieczeń społecznych

Sprawdź