Działaj jak właściciel

• Kontekst zmian
• Cele i metody
• Nabycie wiedzy i umiejętności
• Definiowanie i mierzenie odpowiedzialności
• Udział w decyzjach i identyfikacja
• Korzyści ze szkolenia
• Co dalej?

W DPD Polska najliczniejszą, a z perspektywy odpowiedzialności najważniejszą grupę stanowią kurierzy – ok. 2,5 tys. osób. Prowadzą oni własną działalność gospodarczą, czyli funkcjonują na innych zasadach niż pracownicy etatowi. Nie są tak bardzo zależni od firmy, ale to oni bezpośrednio i najsilniej wpływają na jej wizerunek oraz poprawne funkcjonowanie. Ukształtowanie współodpowiedzialności i dopuszczenie do udziału w podejmowaniu decyzji tej i innych grup pracowników to dwa warunki, decydujące dziś o sukcesie tej firmy.

Kontekst zmian

DPD Polska funkcjonuje na naszym rynku od 1991 roku. Świadczy usługi logistyczne, spedycyjne i celne w zakresie miejskim, krajowym i międzynarodowym. Posiada 50 oddziałów w całej Polsce, w których zatrudnia ponad 4 tys. pracowników i współpracowników.

Firma rozwija się w szybkim tempie, czego negatywnym skutkiem jest zaburzenie ciągłego szkolenia grup pracowników i ich wrastania w kulturę organizacji.

Stanowiska kierownicze charakteryzuje niska, 2-proc. rotacja (w skali całej firmy rotacja wynosi 10 proc.). Jednak największą jej bolączką jest sytuacja na stanowiskach wykonawczych, szczególnie wśród magazynierów obserwuje się najwyższą rotację oraz absencję.

Roczny wzrost zatrudnienia wynosi ok. 20 proc., a 85 proc. wakatów jest obsadzona dzięki promocjom wewnętrznym. W efekcie pracownicy nie są wystarczająco przygotowani do obejmowania nowych funkcji, a wielu z nich, doświadczonych i dobrze wyszkolonych opuszcza firmę. Dodatkowo taki stan rzeczy negatywnie wpływa na odpowiedzialne traktowanie własnych obowiązków, sprzyja ignorowaniu kultury organizacji, jest czynnikiem wewnętrznej dezintegracji. Dlatego za priorytet uznano zwiększenie możliwości rozwoju pracowników i wdrażanie odpowiedzialności jako głównej zasady funkcjonowania firmy. Odpowiedzią na te potrzeby stał się projekt rozwoju kompetencji „Akademia menedżera”, realizowany w DPD Polska od marca 2006 roku.

---

Cele i metody

Wdrażany projekt miał formę standardowego szkolenia z zakresu rozwoju kompetencji menedżerskich i komunikacji – był przeznaczony dla kierowników i części pracowników. Jednak szybko okazało się, że to rozwiązanie nie odpowiada potrzebom organizacji, nie jest wystarczające, czegoś w nim brakuje. W firmie usługowej, która poprzez pracowników wykonawczych najsilniej działa na swoich klientów, najważniejsze jest wyszkolenie odpowiedzialnej kadry i odpowiednie jej motywowanie. Dlatego za cel strategiczny organizacji uznano wypracowanie zasad współdecydowania i współodpowiedzialności. Dzięki temu pracownik miał uzyskać możliwość partycypacji w procesie podejmowania decyzji, jego opinia miała być szanowana i brana pod uwagę. W ten sposób odpowiedzialność stała się kluczem do motywowania poprzez budowanie relacji między pracownikami a zarządem. Kluczem do osiągnięcia zamierzonych celów stał się bazowy program szkoleniowy wzbogacony o trzy ważne rozwiązania:

1. Nabycie wiedzy i umiejętności wprowadzania zmian i brania odpowiedzialności.
2. Wypracowanie własnych narzędzi oceny i rozwoju odpowiedzialności oraz wprowadzenie umiejętności przeprowadzania zmian i odpowiedzialności jako elementu kultury organizacyjnej.
3. Włączenie pracowników w podejmowanie decyzji i zapewnienie identyfikacji z decyzjami podejmowanymi przez przełożonych oraz poprawa komunikacji dwustronnej.

Nabycie wiedzy i umiejętności

Ten pierwszy z celów – można powiedzieć podstawowy – został zrealizowany poprzez liczne szkolenia w formie warsztatów z zakresu odpowiedzialności oraz zarządzania zmianą dla wszystkich kierowników i wybranych pracowników. Łącznie w tych szkoleniach uczestniczyło ponad 500 osób. Ten model był realizowany od 2007 roku z myślą o kontynuacji w przyszłych latach. Gwarantował stopniowe, rozłożone w czasie zdobywanie wiedzy i doświadczenia dla stałych, wybranych grup pracowników.

Kontynuacja tego programu jest przewidywana do 2010 roku. Ma ona wzmacniać postawy odpowiedzialności. Chodzi o to, aby pracownik czuł się jak właściciel na każdym szczeblu organizacyjnym, w ramach różnych zadań w firmie.

Definiowanie i mierzenie odpowiedzialności

Wypracowanie własnych narzędzi oceny i rozwoju odpowiedzialności, wprowadzenie umiejętności przeprowadzania zmian i brania odpowiedzialności jako elementu kultury organizacyjnej – to drugi z trzech elementów służących wdrożeniu zarządzania odpowiedzialnością.

W tym celu nawiązano współpracę z firmą zajmującą się rozwijaniem kompetencji pracowników. Jej głównym zadaniem było przeprowadzanie spotkań z pracownikami podzielonymi na grupy zadaniowe. Był to kilkunastoosobowy zespół przedstawicieli działów i reprezentantów rożnych grup stanowisk. Głównym zadaniem uczestników spotkań było zdefiniowanie odpowiedzialności. Każda z grup, posługując się pracowniczymi kryteriami oceny, musiała wydedukować, czym powinna być odpowiedzialność dla pracownika, czym dla kierownika, a czym dla członka zarządu. Dzięki zorganizowaniu takiej burzy mózgów możliwe było nowe wyeksponowanie obowiązków każdego pracownika, np. magazynier odpowiada za sprzęt i materiały, kierownik nadzoruje pracę podwładnych i odpowiada za jej efekty itd.

Dzięki temu powstała jednolita definicja odpowiedzialności. Zaletą takiej formy definiowania pojęć i zadań ważnych dla firmy jest tworzenie rzeczywistego poczucia członkostwa i oddziaływania na procesy zmian w firmie. Ponadto każdy pracownik czuje się bardziej zobowiązany do przestrzegania tych zasad, które sam pomagał kształtować.

Po omówieniu i dostosowaniu do standardów firmowych hasła odpowiedzialności, postanowiono stworzyć narzędzia służące do jej pomiaru. Jednym z nich był firmowy arkusz oceny, zawierający m.in. opis kompetencji oraz zachowań pożądanych i niepożądanych.

Mówiąc o odpowiedzialności, należy pamiętać, że nigdy nie funkcjonuje ona jako samodzielny byt, gdyż w indywidualnym pojęciu jest bytem czysto abstrakcyjnym. Należy ją zawsze mierzyć w kontekście konkretnego tematu lub zadania.

Dlatego ustalono, że odpowiedzialność może być mierzona w siedmiu obszarach. Składają się one na cykl wyznaczający konkretne zadania i pozwalający na ich ocenę od momentu rozpoczęcia, przez finalizację, aż do etapu poprawiania błędów i stworzenia nowych pomysłów na przyszłe działania (zobacz na następnej stronie).

Dla każdego z wymienionych w arkuszu podpunktów został stworzony kodeks zachowań. Każdy z nich zawiera opis konkretnych postaw, dzięki czemu można łatwo i bez generalizowania ocenić odpowiedzialność pracownika realizującego dany etap powierzonego zadania (zob. przykład dotyczący podpunktu „Realizacja i monitorowanie”). Dzięki temu przełożony ma możliwość stworzenia dokładnej analizy stosunku pracownika do wykonywanej pracy. Prostota tego modelu pozwala realizującemu, który chce poznać swoje zaangażowanie – przeprowadzić autoanalizę. Ten bardzo praktyczny, łatwy do wprowadzenia system, wyznacza także zasady komunikacji w firmie, jest elementem kształtującym kulturę organizacji.

Dodatkowo do oceny rocznej – narzędzia rozwoju i oceny odpowiedzialności, dołączono odpowiedzialność jako kompetencję. Od tego momentu wszystkie oceniane działania i kompetencje pracownika miały być kontrolowane pod względem kryteriów odpowiedzialności wypracowanych przez grupy pracowników podczas warsztatów. Kompetencja odpowiedzialność stała się zwieńczeniem pozostałych kompetencji.

---

Udział w decyzjach i identyfikacja

Włączenie pracowników na wszystkich poziomach w podejmowanie decyzji i zapewnienie identyfikacji z decyzjami podejmowanymi przez przełożonych oraz poprawa komunikacji dwustronnej to trzeci z wymienianych elementów służących wdrożeniu zarządzania odpowiedzialnością.

Pracownicy zostali włączeni w podejmowanie decyzji poprzez uczęszczanie na spotkania strategiczne. Członkowie zarządu postanowili opracować taki komunikat, będący częścią strategii firmy, który byłby istotny i zrozumiały dla pracowników wykonawczych. Zwrócono uwagę na to, w jaki sposób powinna zostać zbudowana i ukierunkowana struktura komunikacji pomiędzy podwładnymi a przełożonymi. Omówioną sytuację przedstawia schemat 2.

Organizowane przez firmę spotkania strategiczne miały charakter informacyjny. Najpierw organizowano zebranie grupy dyrektorów pionów, określonej na rysunku jako G-7. Raz w miesiącu podczas spotkań kierownictwa przekazywano w sposób prosty kluczowe informacje dotyczące podstawowych aspektów działalności firmy.

Następnie w ciągu 9 dni informacje te docierały aż do pracowników na ostatnim szczeblu schematu komunikacji. Odbywały się spotkania niższych grup: kierownicy wyższego szczebla rozmawiali z pozostałymi kierownikami, a Ci przeprowadzali rozmowy z pracownikami wykonawczymi. W ten sposób przez 9 dni w całej firmie odbywały się zebrania, podczas których analizowano bieżące tematy, dyskutowano i rozwiązywano problemy, zbierano informacje. Spotkania te oprócz funkcji informacyjno-komunikacyjnej pozwalały wymieniać informację zwrotną w każdym z pionów organizacji.

Taka formuła przekazywania informacji sprzyja rozwojowi odpowiedzialności i poprawie komunikacji. Poprzez nawiązanie współpracy pomiędzy działami najbliżej ze sobą związanymi, zależnymi od siebie, zarządzenia mogły płynnie rozchodzić się. Były one każdorazowo dostosowywane i interpretowane według potrzeb kolejnych z grup organizacji. W ten sposób każdy z działów uzyskiwał informacje dla niego najistotniejsze, a ponadto był w stanie od razu udzielić informacji zwrotnej. Dzięki temu ryzyko powstania niedomówień, niejasności zostało ograniczane do minimum, komunikacja w firmie funkcjonowała poprawnie.

Jednym z dodatkowych działań, jakie postanowił podjąć zarząd w celu poprawienia komunikacji, była próba zwiększania dostępności grupy dyrektorów. W tym celu szkolenia z zakresu coachingu czy zarządzania projektami dla szefów departamentów i kierownictwa odbywały się we wspólnym gronie. Wpłynęło to pozytywnie na wymianę doświadczeń i integrację środowiska firmy.

Korzyści ze szkolenia

Ukształtowanie odpowiedzialności u pracowników wpłynęło przede wszystkim na poprawę ich identyfikacji z podejmowanymi decyzjami na szczeblu przełożonego. Dzięki temu w kulturze organizacyjnej DPD Polska było możliwe umocnienie się postawy „działaj jak właściciel”. W ramach szkoleń i procesu wdrażania współodpowiedzialności została rozwinięta i zacieśniona współpraca międzywydziałowa.

Usprawniło to funkcjonowanie firmy, przyczyniając się do 40 proc. przyrostu liczby przesyłanych paczek. Dobra komunikacja między pracownikami i odpowiedzialne wykonywanie zadań przyczyniły się do wymiernych efektów już od momentu rozpoczęcia projektu.

Trudno natomiast stwierdzić, na ile wzrosła odpowiedzialność traktowana jako kompetencja. Była ona oceniana po raz pierwszy w 2008 roku. Być może po kolejnej ocenie rocznej będzie można stwierdzić, czy ta kompetencja się poprawiła, czy nie. Jednak przy ocenach rocznych obniżenie średniej lub jej utrzymanie nie zawsze musi oznaczać pogorszenie demonstrowania tej kompetencji przez ocenianych pracowników. Często wiąże się z większą świadomością danej kompetencji zarówno w grupie ocenianych, jak i oceniających, a w związku z tym rosnącymi z roku na rok oczekiwaniami.

---

Co dalej?

Co dwa lata w DPD przeprowadzane jest badanie zaangażowania pracowników. Badanie to jedna z metod weryfikacji działań zarządczych.

Anonimowa ankieta pozwala na zmierzenie zadowolenia pracowników z zatrudnienia w DPD, z warunków pracy, z komunikacji wewnętrznej. Wskazówki i potrzeby zgłaszane w badaniu pomagają wyznaczać kolejne cele i planować działania. Te procesy odbywają się w grupach fokusowych, co daje pracownikom możliwość wzięcia udziału w procesach decyzyjnych w firmie.

W ostatnich latach zatrudnienie w DPD wzrosło niemal dwukrotnie. Ma to bezpośrednie przełożenie i wymaga innego podejścia do dzielenia się wiedzą w organizacji. W 2009 roku ruszyła Akademia Wiedzy – program, w którym pracownicy dzielą się swoją wiedzą na otwartych szkoleniach. Udział w programie biorą osoby z różnych szczebli zarządzania i różnych pionów firmy. Taki system otwartych szkoleń wewnętrznych również wspiera nasze dwie zasady: współodpowiedzialności i współdecydowania – pracownik sam może skorzystać z wiedzy koleżanek i kolegów, która jest mu potrzebna w codziennej pracy i do rozwoju.

Tempo i skala wzrostu DPD, struktura organizacyjna oraz formy zatrudnienia są także czynnikami kształtującymi kulturę organizacji i komunikację wewnętrzną. Duży napływ nowych pracowników oraz rotacja na stanowiskach produkcyjnych mogłyby być zagrożeniem dla trwałości kultury organizacyjnej. Jednak w DPD każdy pracownik w ramach wdrożenia jest zapoznawany także z kulturą i wartościami firmy, każdy ma w swój zestaw kompetencji wpisane współodpowiedzialność i współdecydowanie.

RYS 1. ZASADY WSPÓŁDECYDOWANIA I WSPÓŁODPOWIEDZIALNOŚCI

@RY1@i13/2009/005/i13.2009.005.003.0004.001.jpg@RY2@

Cykl podejmowania odpowiedzialności

Arkusz obserwacji i rozwoju

Samodzielne doprecyzowanie i zrozumienie potrzeb i celów

Aktywne podjęcie zobowiązania

Realizacja i monitorowanie

Samodzielne sprawdzenie wyników w porównaniu z założeniami

Przyjmowanie konsekwencji

Samodzielna analiza błędów – przyczyn ich powstawania

Tworzenie pomysłów rozwiązań i planów naprawczych

@RY1@i13/2009/005/i13.2009.005.003.0004.002.jpg@RY2@

Rys. 2. Struktura komunikacji pomiędzy podwładnymi a przełożonymi

@RY1@i13/2009/005/i13.2009.005.003.0004.003.jpg@RY2@