Restrukturyzacja nie musi być znakiem gorszej kondycji firmy, często jest związana z rozwojem przedsiębiorstwa. Niezależnie od genezy, proces ten zawsze powoduje „trzęsienie ziemi” w firmie, tym silniejsze, im większe są redukcje zatrudnienia. Jeżeli proces ten jest niewłaściwie prowadzony, to może powodować zagrożenie dla kondycji psychofizycznej wszystkich pracowników – tych pozostających w firmie i tych zwalnianych.
Nasz pracownik, zatrudniony na podstawie umowy o pracę, w grudniu br. ukończy 60 lat. Posiada orzeczenie o częściowej niezdolności do pracy – w związku z wypadkiem przy pracy, któremu uległ w maju 1995 r., i z ogólnego stanu zdrowia. Pracownik ma 27-letni staż pracy (wypracowany też po wypadku) i pobiera rentę wypadkową. Czy będzie mógł uzyskać prawo do wcześniejszej emerytury z tytułu wykonywania pracy w szczególnych warunkach? Praca ta jest pracą wymienioną w wykazie A załącznika do rozporządzenia Rady Ministrów z 7 lutego 1983 r. Jeżeli tak, to jakie dokumenty należy skompletować?
Menedżerowie są obecnie konfrontowani z coraz trudniejszymi wyzwaniami, a standardowe tematy szkoleń obejmujące w swym zakresie klasyczne funkcje menedżerskie nie są już wystarczające. Sami zaś menedżerowie, przynajmniej ci doświadczeni, idą na kolejne szkolenie z motywowania pracowników ze znudzoną miną. W jakim kierunku rozwijać dzisiaj menedżerów, w czasach kiedy zarówno oni, jak i ich podwładni muszą zmierzyć się z nowym żywiołem, jakim jest kompleksowość.
Jestem menedżerem od kilku miesięcy. Ostatnio zetknąłem się z trudnością, jaką jest udzielanie informacji zwrotnej pracownikom. Moi ludzie są pracowici i sumienni, dostrzegam jednak pewne błędy i niedociągnięcia, które chciałbym wyeliminować. Boję się, że krytyka z mojej strony może urazić pracowników i zmniejszyć ich motywację. Jak udzielić informacji zwrotnej, aby przełożyła się ona na realną poprawę efektów pracy i aby nikt nie poczuł się dotknięty?