Kategorie
Zaloguj się

Zarejestruj się

Proszę podać poprawny adres e-mail Hasło musi zawierać min. 3 znaki i max. 12 znaków
* - pole obowiązkowe
Przypomnij hasło
Witaj
Usuń konto
Aktualizacja danych
  Informacja
Twoje dane będą wykorzystywane do certyfikatów.

Mediacje jako narzędzie wspierania zmiany w organizacji

Dorota Szczepan-Jakubowska
W sytuacjach zmian w firmie o konflikt bardzo łatwo. Kto jest za niego odpowiedzialny? Liderzy? Zespół? Prezes? Na żadne z tych pytań nie można odpowiedzieć twierdząco. Konflikt jest nieuniknioną częścią rozwoju firmy, za jego pojawienie się odpowiedzialne jest życie i kreatywność. Warto jednak wyczuć moment, kiedy sprawy nazbyt się komplikują i zagrażają temu rozwojowi.

Hasło „zmiana w organizacji” budzi rozmaite skojarzenia, które, niestety, nie są zbyt pomocne, gdy przychodzi nam radzić sobie z realną zmianą w organizacji. Mówi się: „nasza organizacja wciąż się zmienia”, ale często jest to tylko rodzaj zaklęcia, które ma przekonać nas samych, że to, co się w tej chwili wokół nas dzieje, to naprawdę przejaw zmiany, a nie tylko „nowa dekoracja do starej sztuki”. Zmiany pozorne, nieangażujące ludzkiego myślenia i zachowania, tylko konserwują status quo. Jeśli ludzie działają tak samo jak dotąd, cała organizacja też się nie zmieni. Dlatego inicjatorzy zmian wychodzą ze skóry, by przekonać pracowników, że „teraz ma być naprawdę inaczej”. Jeśli widać, że taka propaganda nie działa, próbuje się wprowadzać zmiany strukturalne. A może do nowych zadań trzeba zatrudnić nowe osoby? Często tak właśnie się robi, choć w zmianie chodzi przecież nie tylko o to, żeby pojawiali się nowi ludzie z nowymi kwalifikacjami. Dążenie do zmiany to również – jeśli nie przede wszystkim – walka o otwartość na nowy styl pracy. To prawda, nowi pracownicy wnoszą inne niż dotąd wartości, style działania, tworzą odmienny klimat organizacyjny. Stara kadra, często silnie zidentyfikowana z firmą, przeżywa to jednak jako inwazję i zagrożenie. Próbuje bronić starego stylu funkcjonowania i stojących za nim wartości, bo przecież dotąd dobrze jej służyły. Na styku „starych” i „nowych” rodzi się konflikt, w którym wszyscy – o dziwo – działają w imię dobra wspólnego.

Poziomy konfliktu

Konflikt ma wiele warstw. Kluczową sprawą dla pracy z nim w organizacji jest zrozumienie, że wszystkie warstwy, czy też poziomy, konfliktu są ze sobą powiązane i wzmacniają się nawzajem. Ten sam konflikt może przejawić się na różnych poziomach.

Najłatwiej zauważalny jest konflikt między konkretnymi osobami, na przykład dwoma liderami. Oczywiście, jeśli dwie znaczące osoby nie są w stanie ze sobą współpracować, to niewątpliwie trzeba się tym zająć. Bardzo pomocny może tu być mediator i jego profesjonalne umiejętności, dzięki którym ludzie sami znajdują nowe formy współpracy, a także rewidują swoje przekonania i uczucia związane z całą sytuacją.

Nieraz jednak konflikt dwóch osób ma rozległe skutki, niejako promieniuje na innych. Angażuje inne osoby jako stronników i wkrótce tworzą się, przynajmniej dwie, nieraz całkiem liczne, a przy tym zwalczające się nawzajem grupy. Niektórzy, próbując zachować neutralność, unikają ważnych tematów. Popadają w bezradność lub agresję. Czyżby ci ludzie stali się bezwolnymi ofiarami skłóconych przeciwników, czy też sami aktywnie podtrzymują i eskalują konflikt? Zdarzają się wyjątki, ale na ogół mamy do czynienia z drugą sytuacją. Należy wówczas potraktować całą sytuację jako konflikt na poziomie zespołów. Jeśli więc firma decyduje się sięgnąć po pomoc mediatora, to oprócz pracy nad najbardziej widocznym problemem, czyli relacją dwóch znaczących osób, powinien on także zająć się próbą porozumienia między skonfliktowanymi zespołami. Jeśli to zignoruje, pracownicy mogą poczuć się zdezorientowani, a nawet zdradzeni przez swoich liderów. Tyle pracy przecież włożyli, aby w końcu nauczyć się żyć i pracować w warunkach wojny. Tymczasem wojna liderów się kończy, a sojusznicy pozostają w pustce. Poza tym taki konflikt między liderami skutecznie odwraca uwagę od faktu dużo bardziej zagrażającego: że w firmie naprawdę musi dojść do jakiejś zmiany!

Niestety, poziom międzyosobowy i międzygrupowy to nie wszystko. Ten sam konflikt może też przejawić się na poziomie całej organizacji: jako niezdolność do współpracy pomiędzy pionami, rozłamy w zarządzie, bojkotowanie nowych rozwiązań systemowych. Wspieranie pracy na tym poziomie to domena mediatorów, konsultantów zmiany organizacyjnej lub/i moderatorów zmiany kulturowej. Specjaliści ci powinni ze sobą ściśle współpracować, gdyż skuteczna praca nad konfliktem na poziomie osób i zespołów jest wspaniałym gruntem dla wzrostu całej organizacji. Toruje drogę wszelkim innym zmianom, niezbędnym, aby organizacja mogła się rozwijać. Dobrze poprowadzona praca nad konfliktem jest największą szansą na rozwój.


„Skutek uboczny” zmian rozwojowych

Aby zilustrować dynamikę mediacji i wzajemne powiązania między poziomami konfliktu przedstawiamy opis pewnej mediacji.

Prezes pewnej firmy zauważył niepokojący spadek skuteczności działania działu sprzedaży i obsługi klientów. Zespół tego działu przeszedł rok wcześniej wielką zmianę – przyjęto nową grupę pracowników wraz z liderem, który był ich szefem w poprzednim miejscu pracy. Mieli oni zająć się sprzedażą nowego, bardzo obiecującego produktu. Mimo pozornej integracji podzespołów A i B – „nowych” i „starych”, jakość pracy działu zamiast się podnieść – spadła do tego stopnia, że z wprowadzeniem nowego produktu trzeba było poczekać. W zespole widać było głębokie podziały, jednak wszyscy zapewniali, że relacje zespołowe są w najlepszym porządku. Trzymali fason, bo bali się, że zostaną obarczeni winą za problemy i stracą pracę.

Mediator najpierw zawarł z prezesem umowę na temat wzajemnych oczekiwań i ram współpracy, a następnie przeprowadził rozmowy z liderką frakcji „starych” oraz liderem „nowych”. Okazało się, że liderzy mają do siebie nawzajem poważne pretensje o to, jak wyglądał początek wspólnej pracy, nisko oceniają kompetencje przeciwnika oraz prezentują odmienne style pracy. Twierdzili też, że ich zespoły w pełni podzielają te opinie.

Mediator zaproponował więc rozmowę z zespołem, której liderzy będą się przysłuchiwać. Ustalono, że skupią się oni na zrozumieniu pracowników obu podgrup i nie będą wdawać się w polemikę, aby nie ograniczać swobody wypowiedzi. Będą natomiast aktywnie uczestniczyć w szukaniu rozwiązań. Mediator uznał zatem, że zanim liderzy wejdą w mediacje między sobą, powinni od samego początku podjąć wspólną próbę wspierania zespołu jako całości. Już to, że dwaj skłóceni adwersarze zgodzili się na taką samą rolę podczas spotkania z zespołem, można uznać za pierwszy sukces. To bardzo ważne, aby pracownicy mogli zobaczyć ich współpracujących. Istotnym celem takiej propozycji była też chęć stworzenia szansy na niewielki, lecz widoczny sukces w dogadywaniu się.

Chodziło również o to, aby liderzy mogli zweryfikować swoje głębokie przekonanie, że walcząc ze sobą nawzajem, reprezentują spójne poglądy całej podległej sobie podgrupy. Z doświadczenia mediacyjnego wynika, że bardzo często w obecności osoby trzeciej, na przykład mediatora, opinie członków zespołu zaczynają się różnicować, a we wspólnym froncie pojawiają się rysy. Pracownicy, gdy poczują się bezpieczniej, nabierają przekonania, że wreszcie mogą wyrażać wątpliwości i zadbać o swoje interesy, nawet wbrew „lojalności grupowej”. Pojawianie się zróżnicowanych opinii choćby w jednej podgrupie jest dobrym gruntem dla szukania rozwiązań.

Oczyszczanie atmosfery

Spotkanie z zespołem przebiegło w dość zaskakujący dla liderów sposób. Początkowo panowało skrępowanie i niepewność. Potem jednak okazało się, że większość pracowników ma co prawda pretensje do strony przeciwnej o narzucanie obcego im stylu pracy, ale również chciałoby tę wojnę zakończyć, bo mają jej już serdecznie dość. Poprosili liderów, aby się dogadali. Ujawnili, że trudno im godzić lojalność z komfortem pracy. Bali się również o firmę. Oczywiście, część osób obstawała przy swoich wyjściowych deklaracjach i atakowała ludzi z przeciwnego obozu, ale stało się jasne, że o całej sytuacji można myśleć różnie, a podziały nie przebiegają ściśle wzdłuż linii „starzy” – „nowi”. Zdecydowano, że program naprawczy należy zacząć od konkretów – ponownego opisania procesu obsługi klienta.

Postanowiono działać tak długo, aż atmosfera oczyści się do końca. Poproszono mediatora o następne spotkanie grupowe za miesiąc, przy czym bardzo ważne było, aby w jego trakcie liderzy nadal pozostawali obserwatorami. Liderzy zobowiązali się, że będą też pracować w trybie mediacji indywidualnych, a jednym z celów tej pracy będzie dogadanie się co do dalszych kroków naprawczych. Mediacje pomiędzy liderami zajęły trzy spotkania odbywające się raz w tygodniu. Miały dość dramatyczny przebieg, były pełne emocji: początkowo złości, potem żalu i pretensji, wreszcie strachu i poczucia bezradności. Na koniec, z trudem, ale i z ulgą, sporo mówiono o wzajemnym poczuciu winy.

Jeśli idzie o zmianę w kontaktach między liderami, to prowadził do niej proces trudny, skomplikowany i pełen niepewności. Obojgu pomogła jednak świadomość, że zobowiązali się wspólnie stworzyć konkretny plan działań naprawczych dla zespołu. Jeśli ludzie mają się przestać kłócić, to muszą dobrze wiedzieć i czuć, po co.

Po miesiącu odbyło się spotkanie całego zespołu. Jego członkowie byli dumni, że nie tylko udało się uporządkować sprawy procesów organizacyjnych, lecz także poprawiły się wyniki sprzedaży. Stało się jasne, że kiedy menedżerowie pracowali nad relacją między sobą, ich pracownicy usamodzielnili się. Dalszy program naprawczy zaplanowano wspólnie i sprawnie. Wszyscy zakosztowali smaku bycia skutecznym zespołem. I był to najlepszy moment, aby mediator się pożegnał.

WAŻNE

Drobne sukcesy w procesie mediacji dają nawet więcej niż dogłębne zrozumienie tła konfliktu.

Treść jest dostępna bezpłatnie,
wystarczy zarejestrować się w serwisie

Załóż konto aby otrzymać dostęp do pełnej bazy artykułów oraz wszystkich narzędzi

Posiadasz już konto? Zaloguj się.
Poszerzaj swoją wiedzę, czytając naszą publikację
Nowe zasady tworzenia i funkcjonowania kas zapomogowo-pożyczkowych w zakładach pracy (PDF)
Nowe zasady tworzenia i funkcjonowania kas zapomogowo-pożyczkowych w zakładach pracy (PDF)
Tylko teraz
Źródło: INFOR
Czy ten artykuł był przydatny?
tak
nie
Dziękujemy za powiadomienie
Jeśli nie znalazłeś odpowiedzi na swoje pytania w tym artykule, powiedz jak możemy to poprawić.
UWAGA: Ten formularz nie służy wysyłaniu zgłoszeń . Wykorzystamy go aby poprawić artykuł.
Jeśli masz dodatkowe pytania prosimy o kontakt

Komentarze(0)

Pokaż:

Uwaga, Twój komentarz może pojawić się z opóźnieniem do 10 minut. Zanim dodasz komentarz -zapoznaj się z zasadami komentowania artykułów.
    QR Code

    © Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone. Dalsze rozpowszechnianie artykułu za zgodą wydawcy INFOR PL S.A.

    Świadczenia emerytalno-rentowe
    certificate
    Jak zdobyć Certyfikat:
    • Czytaj artykuły
    • Rozwiązuj testy
    • Zdobądź certyfikat
    1/10
    Emerytury i renty podlegają corocznie waloryzacji od dnia:
    1 stycznia
    1 marca
    1 czerwca
    1 września
    Następne
    Kadry
    Zapisz się na newsletter
    Zobacz przykładowy newsletter
    Zapisz się
    Wpisz poprawny e-mail
    Praca dla niepełnosprawnych - jakie projekty?
    Jednym z głównych funduszy UE jest Europejski Fundusz Społeczny (EFS). W ramach niego kraje członkowskie UE otrzymują wsparcie finansowe na rozwój społeczno-gospodarczy. Właśnie m.in. z EFS przeznaczono 170 mln zł na Program Operacyjny Wiedza Edukacja Rozwój. Program ma na celu na aktywizację zawodową i społeczną osób z niepełnosprawnościami i osób biernych zawodowo z powodu choroby. Kto może skorzystać z projektu i co może zyskać?
    Czy wystawienie faktury podczas L4 prowadzi do zwrotu zasiłku?
    Wystawienie faktury przez przedsiębiorcę podczas zwolnienia lekarskiego, nie stanowi pracy zarobkowej i nie powoduje konieczności zwrotu do ZUS-u pobranego już zasiłku chorobowego.
    Czy to koniec epoki "Great Resignation" w Polsce?
    Z badania firmy doradczej Kincentric wynika, że mamy do czynienia z sygnałami odwrócenia trendu na rynku pracy. W porównaniu do ubiegłego roku Polacy rzadziej chcą odchodzić z pracy, a poziom lojalności względem swoich pracodawców wzrósł do poziomu obserwowanego ostatnio w trakcie pandemii Covid-19 w 2020 r. Tymczasem, w Europie lojalność pracowników wciąż spada.
    Wniosek o świadczenie postojowe do 16 sierpnia 2022 r.
    16 sierpnia 2022 r. to ostatni dzień na składanie wniosków o świadczenie postojowe. Jak można ubiegać się o wsparcie?
    Pracodawcy będą wiedzieć od kiedy nie powinni naliczać już wpłat do PPK
    Po rozpoczęciu przez uczestnika PPK wypłaty oszczędności PPK po osiągnięciu przez niego 60. roku życia, wpłaty do PPK za tego uczestnika nie mogą być już dokonywane. Od 21 listopada br. PFR - za pośrednictwem instytucji finansowych - będzie informował pracodawców o rozpoczęciu takich wypłat.
    Przedsiębiorcy z obawą patrzą w przyszłość
    86% pracodawców spodziewa się kilkuletniego, poważnego kryzysu gospodarczego w Polsce. To przekonanie podzielają przedstawiciele wszystkich firm, niezależnie od wielkości.
    Polski pracownik - jest w złej kondycji psychicznej?
    Polscy pracownicy mają poważne problemy ze zdrowiem psychicznym – wynika z raportu przygotowanego przez Konfederację Lewiatan. Problem jest na tyle poważny, że nie uda się go rozwiązać bez zmian systemowych.
    Rekordowa inflacja, a tempo wzrostu cen spada
    W lipcu wskaźnik inflacji wyniósł 15,6 proc. rok do roku — podał Główny Urząd Statystyczny. Mamy kolejny rekordowo wysoki odczyt wskaźnika inflacji, jednak tempo wzrostu cen wyraźnie spadło (0,1 p.p. m/m) – komentuje ekspert.
    Zawarcie umowy dla pozoru a ciąża
    Czy zawarcie umowy o pracę w ciąży jest zgodne z prawem? Czy krótko po zawarciu umowy można przejść na zwolnienie lekarskie? Czy ZUS może uznać taką umowę zawartą dla pozoru i żądać zwrotu pobranego zasiłku macierzyńskiego? Podobną sprawą zajął się ostatnio Sąd Okręgowy w Kaliszu.
    Jakie jest w Polsce bezrobocie?
    Kim jest bezrobotny? Jakie są rodzaje bezrobocia? Jaka jest stopa bezrobocia w Polsce w porównaniu z innymi krajami UE? Co robi Polska, aby dążyć do pełnego produktywnego zatrudnienia? Poniżej najważniejsze dane i informacje.
    Co Państwowa Inspekcja Pracy zrobiła w 2021?
    W czerwcu 2022 r. odbyło się posiedzenie Rady Ochrony Pracy, która jest organem sprawującym nadzór nad Państwową Inspekcją Pracy (PIP) jak i warunkami pracy, działającym przy Sejmie RP. Co roku, Główny Inspektor PIP składa Radzie Ochrony Pracy sprawozdanie ze swojej działalności.
    Stabilizacja na rynku pracy – aktualne trendy i wyniki badań w zakresie kompetencji i rynku pracy
    Badania przeprowadzone wśród pracodawców i pracowników pokazują stabilizację na rynku pracy. W czerwcu 2022 r. stopa bezrobocia była niższa niż w maju, a w urzędach pracy było zarejestrowanych mniej bezrobotnych w stosunku do poprzedniego miesiąca.
    Zatrudnianie cudzoziemców - jakie nieprawidłowości?
    W Polsce legalnie pracuje ponad milion cudzoziemców. Czy kontrole Państwowej Inspekcji Pracy wykazują nieprawidłowości?
    2/3 pracowników ma symptomy wypalenia zawodowego
    W ciągu ostatniego roku objawy wypalenia zawodowego zauważyło u siebie dwie trzecie pracowników - wynika z badania Nationale-Nederlanden. Zjawisko to dotyczy coraz częściej także młodszych pracowników - wskazano.
    Brak kompetencji blokuje innowacyjność firm
    Przełomowe pomysły to tylko jeden z czynników innowacyjności w firmach. Drugim, równie istotnym, jest odpowiednie zarządzanie tymi pomysłami i ich wdrażanie. Do tego jednak potrzebny jest szereg kompetencji, których dziś w firmach brakuje i same to przyznają. Dwie na trzy twierdzą, że przeszkodą w podejmowaniu przez nie innowacji jest problem z pozyskaniem odpowiednich pracowników. Akademia Menadżera Innowacji – prowadzona przez PARP – ma tę lukę kompetencyjną zasypywać. Uczestniczący w niej menadżerowie przechodzą szereg szkoleń podnoszących ich umiejętności zarządzania w tym obszarze, ale także pracują z doradcami, którzy od lat zajmują się wdrażaniem innowacji.
    Prawie połowa Polaków jest skłonna usprawiedliwić pracę na czarno
    Od czterech lat obserwowany jest wysoki poziom akceptacji nieetycznych zachowań i nadużyć finansowych – pokazują badania Związku Przedsiębiorstw Finansowych w Polsce. Dziś takie praktyki jest skłonna usprawiedliwić prawie połowa Polaków. Najczęściej przymykają oko na pracę na czarno w celu unikania ściągania długów z pensji. Zrozumienie dla takich praktyk deklaruje ponad 61 proc. społeczeństwa. Z kolei najbardziej rygorystycznie Polacy odnoszą się do wyłudzania pieniędzy z wykorzystaniem cudzych lub fałszywych dokumentów.
    Profil zaufany - jak go założyć?
    Profil zaufany powstał po to, aby umożliwić załatwienie spraw urzędowych bez wychodzenia z domu. Dla przedsiębiorców, jak i osób prywatnych, które często kontaktują się z instytucjami publicznymi, profil zaufany to idealne narzędzie. W jaki sposób się go zakłada? Jak długo jest ważny? Podpowiadamy.
    Praca przy komputerze. Jak zadbać o zdrowie?
    Wielogodzinna praca przed komputerem może negatywnie odbijać się na naszym zdrowiu fizycznym. Ból ramion, nadgarstków, ud i pleców są częstymi dolegliwościami pracowników biurowych. Dlatego tak ważne są przerwy od pracy. Podpowiadamy, w jaki sposób można je efektywnie wykorzystać, wykonując kilka prostych ćwiczeń korzystnych dla naszego ciała.
    Szukasz pracownika? Samo ogłoszenie to nie wszystko!
    Rynek pracy staje się coraz bardziej konkurencyjny, firmy rywalizują ze sobą o najlepsze talenty, ale aż 75% z nich spodziewa się w tym roku trudności w znalezieniu pracownika . Poszukujący mają za to do dyspozycji kilka różnych portali pracy, na których co chwila pojawiają się nowe oferty. Ale czy rola dobrego jobboardu ogranicza się tylko do publikowania ogłoszeń? Zadbanie o atrakcyjność oferty to jedno, sztuką jest także dotarcie do właściwego odbiorcy. Co wpływa na efektywność procesu rekrutacyjnego i jak zwiększyć szansę na trafienie do najbardziej wartościowych kandydatów?
    Praca zdalna wymaga doprecyzowania
    Praca zdalna zostanie uregulowana w kodeksie pracy. Wątpliwości może wywoływać m.in. forma, w jakiej ustala się miejsce świadczenia pracy poza siedzibą zatrudniającego. Niektóre przepisy może poprawić jeszcze Sejm, który nie spieszy się z uchwaleniem nowelizacji kodeksu pracy.
    Rekrutacja od strony pracodawcy – jak zwiększyć szanse na sukces
    Rynek pracy staje się coraz bardziej konkurencyjny, firmy rywalizują ze sobą o najlepsze talenty, ale aż 75% z nich spodziewa się w tym roku trudności w znalezieniu pracownika . Poszukujący mają za to do dyspozycji kilka różnych portali pracy, na których co chwila pojawiają się nowe oferty. Co wpływa na efektywność procesu rekrutacyjnego i jak zwiększyć szansę na trafienie do najbardziej wartościowych kandydatów?
    Ostatnie dni rekrutacji w szkołach. Dla nauczycieli ofert na pęczki
    Napływ uchodźców z Ukrainy to wielkie wyzwanie przed polskimi szkołami. Niestety wygląda na to, że powstanie sporo wakatów, a kuratorzy oświaty pozostaną z trudnymi zadaniami.
    Odzież ochronna i robocza chroniąca przed promieniowaniem UV
    Stale rośnie liczba dni, w których temperatury osiągają wysokie wartości, a promieniowanie UV jest niebezpieczne – szczególnie dla tych, którzy swoją pracę wykonują na świeżym powietrzu. Ochrona przed skutkami promieniowania to nie tylko filtry UV czy przebywanie w cieniu. To także kwestia odzieży ochronnej – w której funkcjonalności nastąpił duży postęp.
    Połowa Polaków ocenia polskich szefów gorzej niż zagranicznych, a 28% potwierdza, że ich przełożony krzyczy na pracowników
    Badanie przeprowadzone przez serwis InterviewMe wykazało, że 73% Polaków ma szacunek dla swojego przełożonego, chociaż aż 28% przyznało, że szef krzyczy, a 21%, że źle traktuje swoich pracowników
    Prawie 6 godzin tygodniowo darmowych nadgodzin. 12 sierpnia Światowy Dzień Pracoholików
    Polacy coraz częściej zostają w pracy po godzinach; badania wykazują, że pracownicy tygodniowo wykonują średnio 5 h 48 minut dodatkowej pracy za darmo - wynika z najnowszego raportu ADP „People at Work 2022: A Global Workforce View”.