Mediacje jako narzędzie wspierania zmiany w organizacji

Hasło „zmiana w organizacji” budzi rozmaite skojarzenia, które, niestety, nie są zbyt pomocne, gdy przychodzi nam radzić sobie z realną zmianą w organizacji. Mówi się: „nasza organizacja wciąż się zmienia”, ale często jest to tylko rodzaj zaklęcia, które ma przekonać nas samych, że to, co się w tej chwili wokół nas dzieje, to naprawdę przejaw zmiany, a nie tylko „nowa dekoracja do starej sztuki”. Zmiany pozorne, nieangażujące ludzkiego myślenia i zachowania, tylko konserwują status quo. Jeśli ludzie działają tak samo jak dotąd, cała organizacja też się nie zmieni. Dlatego inicjatorzy zmian wychodzą ze skóry, by przekonać pracowników, że „teraz ma być naprawdę inaczej”. Jeśli widać, że taka propaganda nie działa, próbuje się wprowadzać zmiany strukturalne. A może do nowych zadań trzeba zatrudnić nowe osoby? Często tak właśnie się robi, choć w zmianie chodzi przecież nie tylko o to, żeby pojawiali się nowi ludzie z nowymi kwalifikacjami. Dążenie do zmiany to również – jeśli nie przede wszystkim – walka o otwartość na nowy styl pracy. To prawda, nowi pracownicy wnoszą inne niż dotąd wartości, style działania, tworzą odmienny klimat organizacyjny. Stara kadra, często silnie zidentyfikowana z firmą, przeżywa to jednak jako inwazję i zagrożenie. Próbuje bronić starego stylu funkcjonowania i stojących za nim wartości, bo przecież dotąd dobrze jej służyły. Na styku „starych” i „nowych” rodzi się konflikt, w którym wszyscy – o dziwo – działają w imię dobra wspólnego.

Poziomy konfliktu

Konflikt ma wiele warstw. Kluczową sprawą dla pracy z nim w organizacji jest zrozumienie, że wszystkie warstwy, czy też poziomy, konfliktu są ze sobą powiązane i wzmacniają się nawzajem. Ten sam konflikt może przejawić się na różnych poziomach.

Najłatwiej zauważalny jest konflikt między konkretnymi osobami, na przykład dwoma liderami. Oczywiście, jeśli dwie znaczące osoby nie są w stanie ze sobą współpracować, to niewątpliwie trzeba się tym zająć. Bardzo pomocny może tu być mediator i jego profesjonalne umiejętności, dzięki którym ludzie sami znajdują nowe formy współpracy, a także rewidują swoje przekonania i uczucia związane z całą sytuacją.

Nieraz jednak konflikt dwóch osób ma rozległe skutki, niejako promieniuje na innych. Angażuje inne osoby jako stronników i wkrótce tworzą się, przynajmniej dwie, nieraz całkiem liczne, a przy tym zwalczające się nawzajem grupy. Niektórzy, próbując zachować neutralność, unikają ważnych tematów. Popadają w bezradność lub agresję. Czyżby ci ludzie stali się bezwolnymi ofiarami skłóconych przeciwników, czy też sami aktywnie podtrzymują i eskalują konflikt? Zdarzają się wyjątki, ale na ogół mamy do czynienia z drugą sytuacją. Należy wówczas potraktować całą sytuację jako konflikt na poziomie zespołów. Jeśli więc firma decyduje się sięgnąć po pomoc mediatora, to oprócz pracy nad najbardziej widocznym problemem, czyli relacją dwóch znaczących osób, powinien on także zająć się próbą porozumienia między skonfliktowanymi zespołami. Jeśli to zignoruje, pracownicy mogą poczuć się zdezorientowani, a nawet zdradzeni przez swoich liderów. Tyle pracy przecież włożyli, aby w końcu nauczyć się żyć i pracować w warunkach wojny. Tymczasem wojna liderów się kończy, a sojusznicy pozostają w pustce. Poza tym taki konflikt między liderami skutecznie odwraca uwagę od faktu dużo bardziej zagrażającego: że w firmie naprawdę musi dojść do jakiejś zmiany!

Niestety, poziom międzyosobowy i międzygrupowy to nie wszystko. Ten sam konflikt może też przejawić się na poziomie całej organizacji: jako niezdolność do współpracy pomiędzy pionami, rozłamy w zarządzie, bojkotowanie nowych rozwiązań systemowych. Wspieranie pracy na tym poziomie to domena mediatorów, konsultantów zmiany organizacyjnej lub/i moderatorów zmiany kulturowej. Specjaliści ci powinni ze sobą ściśle współpracować, gdyż skuteczna praca nad konfliktem na poziomie osób i zespołów jest wspaniałym gruntem dla wzrostu całej organizacji. Toruje drogę wszelkim innym zmianom, niezbędnym, aby organizacja mogła się rozwijać. Dobrze poprowadzona praca nad konfliktem jest największą szansą na rozwój.

„Skutek uboczny” zmian rozwojowych

Aby zilustrować dynamikę mediacji i wzajemne powiązania między poziomami konfliktu przedstawiamy opis pewnej mediacji.

Prezes pewnej firmy zauważył niepokojący spadek skuteczności działania działu sprzedaży i obsługi klientów. Zespół tego działu przeszedł rok wcześniej wielką zmianę – przyjęto nową grupę pracowników wraz z liderem, który był ich szefem w poprzednim miejscu pracy. Mieli oni zająć się sprzedażą nowego, bardzo obiecującego produktu. Mimo pozornej integracji podzespołów A i B – „nowych” i „starych”, jakość pracy działu zamiast się podnieść – spadła do tego stopnia, że z wprowadzeniem nowego produktu trzeba było poczekać. W zespole widać było głębokie podziały, jednak wszyscy zapewniali, że relacje zespołowe są w najlepszym porządku. Trzymali fason, bo bali się, że zostaną obarczeni winą za problemy i stracą pracę.

Mediator najpierw zawarł z prezesem umowę na temat wzajemnych oczekiwań i ram współpracy, a następnie przeprowadził rozmowy z liderką frakcji „starych” oraz liderem „nowych”. Okazało się, że liderzy mają do siebie nawzajem poważne pretensje o to, jak wyglądał początek wspólnej pracy, nisko oceniają kompetencje przeciwnika oraz prezentują odmienne style pracy. Twierdzili też, że ich zespoły w pełni podzielają te opinie.

Mediator zaproponował więc rozmowę z zespołem, której liderzy będą się przysłuchiwać. Ustalono, że skupią się oni na zrozumieniu pracowników obu podgrup i nie będą wdawać się w polemikę, aby nie ograniczać swobody wypowiedzi. Będą natomiast aktywnie uczestniczyć w szukaniu rozwiązań. Mediator uznał zatem, że zanim liderzy wejdą w mediacje między sobą, powinni od samego początku podjąć wspólną próbę wspierania zespołu jako całości. Już to, że dwaj skłóceni adwersarze zgodzili się na taką samą rolę podczas spotkania z zespołem, można uznać za pierwszy sukces. To bardzo ważne, aby pracownicy mogli zobaczyć ich współpracujących. Istotnym celem takiej propozycji była też chęć stworzenia szansy na niewielki, lecz widoczny sukces w dogadywaniu się.

Chodziło również o to, aby liderzy mogli zweryfikować swoje głębokie przekonanie, że walcząc ze sobą nawzajem, reprezentują spójne poglądy całej podległej sobie podgrupy. Z doświadczenia mediacyjnego wynika, że bardzo często w obecności osoby trzeciej, na przykład mediatora, opinie członków zespołu zaczynają się różnicować, a we wspólnym froncie pojawiają się rysy. Pracownicy, gdy poczują się bezpieczniej, nabierają przekonania, że wreszcie mogą wyrażać wątpliwości i zadbać o swoje interesy, nawet wbrew „lojalności grupowej”. Pojawianie się zróżnicowanych opinii choćby w jednej podgrupie jest dobrym gruntem dla szukania rozwiązań.

Oczyszczanie atmosfery

Spotkanie z zespołem przebiegło w dość zaskakujący dla liderów sposób. Początkowo panowało skrępowanie i niepewność. Potem jednak okazało się, że większość pracowników ma co prawda pretensje do strony przeciwnej o narzucanie obcego im stylu pracy, ale również chciałoby tę wojnę zakończyć, bo mają jej już serdecznie dość. Poprosili liderów, aby się dogadali. Ujawnili, że trudno im godzić lojalność z komfortem pracy. Bali się również o firmę. Oczywiście, część osób obstawała przy swoich wyjściowych deklaracjach i atakowała ludzi z przeciwnego obozu, ale stało się jasne, że o całej sytuacji można myśleć różnie, a podziały nie przebiegają ściśle wzdłuż linii „starzy” – „nowi”. Zdecydowano, że program naprawczy należy zacząć od konkretów – ponownego opisania procesu obsługi klienta.

Postanowiono działać tak długo, aż atmosfera oczyści się do końca. Poproszono mediatora o następne spotkanie grupowe za miesiąc, przy czym bardzo ważne było, aby w jego trakcie liderzy nadal pozostawali obserwatorami. Liderzy zobowiązali się, że będą też pracować w trybie mediacji indywidualnych, a jednym z celów tej pracy będzie dogadanie się co do dalszych kroków naprawczych. Mediacje pomiędzy liderami zajęły trzy spotkania odbywające się raz w tygodniu. Miały dość dramatyczny przebieg, były pełne emocji: początkowo złości, potem żalu i pretensji, wreszcie strachu i poczucia bezradności. Na koniec, z trudem, ale i z ulgą, sporo mówiono o wzajemnym poczuciu winy.

Jeśli idzie o zmianę w kontaktach między liderami, to prowadził do niej proces trudny, skomplikowany i pełen niepewności. Obojgu pomogła jednak świadomość, że zobowiązali się wspólnie stworzyć konkretny plan działań naprawczych dla zespołu. Jeśli ludzie mają się przestać kłócić, to muszą dobrze wiedzieć i czuć, po co.

Po miesiącu odbyło się spotkanie całego zespołu. Jego członkowie byli dumni, że nie tylko udało się uporządkować sprawy procesów organizacyjnych, lecz także poprawiły się wyniki sprzedaży. Stało się jasne, że kiedy menedżerowie pracowali nad relacją między sobą, ich pracownicy usamodzielnili się. Dalszy program naprawczy zaplanowano wspólnie i sprawnie. Wszyscy zakosztowali smaku bycia skutecznym zespołem. I był to najlepszy moment, aby mediator się pożegnał.

Drobne sukcesy w procesie mediacji dają nawet więcej niż dogłębne zrozumienie tła konfliktu.