REKLAMA

REKLAMA

Kategorie
Zaloguj się

Zarejestruj się

Proszę podać poprawny adres e-mail Hasło musi zawierać min. 3 znaki i max. 12 znaków
* - pole obowiązkowe
Przypomnij hasło
Witaj
Usuń konto
Aktualizacja danych
  Informacja
Twoje dane będą wykorzystywane do certyfikatów.

W jakim kierunku rozwijać dzisiaj menedżerów

Subskrybuj nas na Youtube
Dołącz do ekspertów Dołącz do grona ekspertów
Urszula Jabłońska

REKLAMA

Menedżerowie są obecnie konfrontowani z coraz trudniejszymi wyzwaniami, a standardowe tematy szkoleń obejmujące w swym zakresie klasyczne funkcje menedżerskie nie są już wystarczające. Sami zaś menedżerowie, przynajmniej ci doświadczeni, idą na kolejne szkolenie z motywowania pracowników ze znudzoną miną. W jakim kierunku rozwijać dzisiaj menedżerów, w czasach kiedy zarówno oni, jak i ich podwładni muszą zmierzyć się z nowym żywiołem, jakim jest kompleksowość.

Kompleksowość jest związana m.in. z coraz szybszym tempem zmian, przeładowaniem informacyjnym, złożonością różnych grup docelowych oraz nowych postaw i nastawień pracowników. Ponad 1,5 tys. menedżerów największych światowych firm przebadanych przez Institute Business Value IBM w 2010 roku uznało ją za największe wyzwanie nadchodzącej dekady. Ponadto 79 proc. z nich uznało, że będzie się ona gwałtownie zwiększać w nadchodzącym czasie. Według badań mniej niż 50 proc. przebadanych menedżerów czuje się przygotowanych do poradzenia sobie z tym problemem.

Perspektywa rozwoju dla szefa

Przygotowanie menedżerów do zmierzenia się z wyzwaniami kompleksowości to niełatwe zadanie dla osób odpowiedzialnych za ich rozwój. Najtrafniejszą drogą, jaką można i należy obrać w tej sytuacji, jest ukierunkowanie menedżerskich programów rozwojowych na rozwój umiejętności entrepreneurship. Entrepreneur to przedsiębiorca najwyższej klasy, cechujący się wysoką innowacyjnością, zdolnością do efektywnego zarządzania złożonymi sytuacjami, a nade wszystko właśnie przedsiębiorczością, rozumianą jako ciągłe poszukiwanie nowych wyzwań i szybkie wprowadzanie wynikających z nich działań w życie. Jego umiejętności koncentrują się m.in. wokół: wysoce efektywnego obchodzenia się z kompleksowością; skutecznego zarządzania informacjami; bardzo dobrego rozumienia i współdziałania z różnymi grupami docelowymi oraz tworzenia środowiska, w którym inni chcą przekładać swój potencjał na wyniki dla organizacji.

Na Zachodzie do niedawna określenie to i związane z nim cechy były przypisywane tylko założycielom firm. Również w Polsce nazwa ta nie była często stosowana w odniesieniu do menedżerów, ponieważ wystarczało bardzo dobre realizowanie podstawowych funkcji menedżerskich. Natomiast teraz, zarówno w krajach zachodnich, jak i w Polsce, w obliczu narastającej kompleksowości, organizacje potrzebują menedżerów, którzy będą potrafili w tych warunkach długoterminowo prowadzić stabilny zespół oraz tworzyć nowe wartości dla organizacji, a więc staną się w znacznie większym stopniu przedsiębiorcami.

Obchodzenie się z kompleksowością

Entrepreneur to ktoś bardzo dobrze poruszający się w dynamicznie interdziałającym systemie, koncentrujący się wokół redukowania kompleksowości – upraszczania i wyjaśniania wielu procesów w organizacji oraz uświadamiania pracownikom ich roli w organizacji. Redukuje kompleksowość również poprzez szybkie podejmowanie decyzji, porządkując tym samym pracę sobie i podwładnym. Jego umiejętności odnoszą się więc zarówno do radzenia sobie z kompleksowością, której sam doświadcza, jak i wyczucia w podejmowaniu działań wobec podległego zespołu oraz całej organizacji (jeśli dotyczy to menedżera wyższego szczebla).

PRZYKŁAD

W jednej z organizacji, gdzie chaos i poczucie zagubienia pracowników osiągnęły już poziom zagrażający dalszemu efektywnemu funkcjonowania firmy, szef firmy wprowadził dwie inicjatywy mające na celu zredukowanie kompleksowości. Jedną z nich był przegląd wszystkich projektów oraz inicjatyw prowadzonych w firmie i ich zredukowanie tylko do kluczowych, mających znaczące przełożenie na realizację strategii firmy. Ich ograniczenie odnosiło się również do inicjatyw narzuconych przez korporację, co przeforsował w centrali firmy w rozmowach z osobami za nie odpowiedzialnymi. Drugą inicjatywą było wprowadzenie regularnych, comiesięcznych spotkań „jeden na jeden”, menedżerów z pracownikami. Intencją szefa było spowodowanie poprzez te spotkania tego, by pracownicy mogli m.in. na bieżąco otrzymywać informacje zwrotne, czy podejmowane przez nich działania rzeczywiście realizują kierunki strategiczne firmy, oraz otrzymywać regularne wsparcie menedżera w porządkowaniu priorytetów. Z perspektywy pracowników regularność tych spotkań umożliwiła również otrzymywanie szybszych decyzji od swoich przełożonych, co pozwoliło zmniejszyć napięcie wynikające z natłoku gromadzonych spraw oraz znacząco przyspieszyło realizację wielu działań.


Menedżerowie, którzy będą potrafili uporządkować pracownikom ich zawodowy świat, to z pewnością ci, którzy zostaną obdarzeni zaufaniem i autorytetem. Ponieważ wraz ze wzrostem prędkości funkcjonowania (co ma i będzie mieć dalej miejsce), maleje poczucie bezpieczeństwa, a bez zaspokojenia tej potrzeby do pewnego poziomu trudno w ogóle mówić o efektywnym i satysfakcjonującym funkcjonowaniu pracowników.

Skuteczne zarządzanie informacjami

Entrepreneur bardzo dobrze porusza się w natłoku informacji. Dzięki temu, że posiada wysoko wykształcone umiejętności porządkowania swojej rzeczywistości, sprawnie żongluje informacjami, które codziennie na niego spadają i potrafi umiejętnie ocenić, które są rzeczywiście istotne.

Bardzo świadomie zarządza również informacjami, którymi dysponuje jako nadawca. Posiada swoistego rodzaju ministrategię komunikacji, czyli wie, jakim grupom docelowym, jakie treści i w jaki sposób powinien przekazywać. Ta indywidualna strategia komunikacji odnosi się również do jego pracowników. Menedżer ma bardzo dobrze przemyślane, jakich informacji oczekują i potrzebują jego podwładni oraz jakie informacje powinien im dostarczać z perspektywy firmy. Dzięki temu, że jego komunikacja jest celowa, a nie przypadkowa, spełnia on jeden z kluczowych warunków dla wysoce efektywnej pracy zespołu – ogranicza przeładowanie informacyjne swoich ludzi i jednocześnie zapewnia doinformowanie na tematy dla nich istotne.

Bardzo dobre współdziałanie

Entrepreneur to również ktoś, kto rozumie coraz bardziej skomplikowane interakcje z różnorodnymi grupami, obejmuje ich interesy i uwzględnia w podejmowanych decyzjach. Dzięki wysoko wykształconym kompetencjom społecznym, zwinnie porusza się pomiędzy potrzebami podwładnych i przełożonych, odnosząc się zarówno do jednych, jak i drugich. Stąd na przykład sytuacje konieczności komunikowania trudnych tematów zespołowi, które tak wiele bólu sprawiają „tradycyjnemu” menedżerowi – komunikującemu je często na zasadzie „bo góra tak kazała i musimy to zrobić”, dla entrepreneur stanowią okazję do wykrzesania nowej energii swoich pracowników, zmobilizowania i zintegrowania całego zespołu wokół nowych, wspólnych wyzwań.

Kompetencja współdziałania z różnymi grupami docelowymi, w odróżnieniu od wcześniej wymienionych, zaczyna coraz częściej pojawiać się w zapytaniach ofertowych na szkolenia dla menedżerów. Zaczynają w nią inwestować przede wszystkim duże międzynarodowe koncerny, których menedżerowie i pracownicy funkcjonują w coraz większym gąszczu różnych wirtualnych zależności. Im więcej osób muszą uwzględnić w procesie swojego działania, tym większy konsensus muszą wypracować, a zatem tym wyższe kompetencje społeczne powinni posiadać. Ich skuteczność działania jest utrudniona nie tylko poprzez mnogość i różnorodność tych grup, zarówno pod względem stanowiskowym, doświadczeniowym, kulturowym, lecz także z powodu braku możliwości bezpośredniego poznania swoich partnerów. Wyzwaniem rozwojowym jest zatem nauczenie się finezyjnego łączenia interesów w całej tej różnorodności oraz wypracowanie swojego autorytetu, szczególnie w odniesieniu do osób wyżej umiejscowionych w strukturach.


Tworzenie dobrego środowiska

Entrepreneur potrafi kreować takie środowisko pracy, w którym inni chcą funkcjonować. Tworzy warunki ramowe do samodzielnej i efektywnej pracy zespołu, kultywuje myślenie i działanie, z którego wynika realizacja celów. Aby to osiągnąć, m.in.: konsekwentnie buduje świadomość biznesową pracowników, pokazuje szersze konteksty, nadaje sens, przekazuje swoją wiedzę, tworzy możliwości wzajemnego uczenia się ludzi od siebie oraz sam faktycznie żyje wartościami, których oczekuje od innych. Dla entrepreneura cele i wyniki są wtórne, na co dzień koncentruje się on bardziej na samych ludziach i wzmacnianiu zespołu, by był zdolny do pełnego wykorzystania swoich mocy. Dzięki temu właściwe efekty pracy pojawiają się jako naturalny owoc takiego podejścia. Entrepreneur, budując swój zespół i kierując nim, z czasem doprowadza go do fazy zespołu samozarządzającego się i przesuwa swoją rolę z czołowej pozycji do przewodzenia zza grupy. Taki zespół m.in. nie tylko samodzielnie realizuje zadania i rozwiązuje bieżące problemy, lecz także przejmuje odpowiedzialność za zarządzanie pracą.

Menedżerowie, słysząc na szkoleniach o takim kierunku rozwoju zespołu, często podchodzą bardzo entuzjastycznie do jego wdrożenia, snując wizję możliwości szybkiego zdelegowania jak największego zakresu odpowiedzialności i uzyskania statusu „dobrego menedżera, który ma czas na czytanie gazet”. Jednak osiągnięcie takiego statusu wymaga ogromnego nakładu czasowego i intelektualnego ze strony menedżera, jest mieszanką jego solidnej refleksji i pasji do tego, co robi.

Uświadomione potrzeby przyszłości

Jak pisze prof. Lynda Gratton*, klasyczna praca menedżera średniego szczebla zarządzania wkrótce zniknie. Wiele bowiem z podstawowych funkcji menedżera jest zastępowanych przez technologię, a pracownicy, szczególnie z generacji Y, nie widzą wartości w kimś, kto tylko rozdaje zadania i monitoruje efekty pracy. Jeżeli na te aspekty nałożymy zewnętrzne warunki, związane z rosnącą kompleksowością, jakimi są m.in.: coraz większy stopień skomplikowania zadań i problemów, trudna do opanowania dynamiczność otoczenia, wysoka różnorodność grup, z którymi się współpracuje, to menedżer, który będzie dalej realizował tylko podstawowe funkcje zarządzania, z pewnością nie poprowadzi zespołu przez ten żywioł i nie zostanie obdarzony autorytetem.

Jeżeli zatem osoby odpowiedzialne za rozwój menedżerów, rzeczywiście chcą zwiększyć ich skuteczność, komfort funkcjonowania i przygotować na wyzwania, o których mowa wyżej, a tym samym dostarczyć im rzeczywistej wartości w postaci większego bezpieczeństwa i rzeczywistego rozwoju, powinny rozważyć ukierunkowanie programów rozwojowych na umiejętności entrepreneurship. Oprócz podniesienia „wartości rynkowej” samych menedżerów, z pewnością wzmocni to też istotnie konkurencyjność samej firmy. Nie tylko z tego powodu, że będzie lepiej przygotowana do wyzwań rynkowych i zarządzana przez „nowoczesnych” menedżerów, lecz także dlatego, że organizacja nabędzie kompetencję, która jest trudna do szybkiego naśladowania.

WAŻNE

Brak umiejętności skutecznego zarządzania informacjami ma bezpośrednie i znaczące przełożenie na strategiczną kompetencję dla każdej organizacji – podejmowanie decyzji. Jak pokazują badania przeprowadzone przez Massachusetts Institute of Technology wśród ponad 300 menedżerów dużych firm w USA (opublikowane w „MIT Sloan Management Review”, wiosna 2011, s. 58), zdecydowana większość menedżerów ma tendencję w procesie podejmowania decyzji do oczekiwania znacznie większej liczby informacji niż mogą realnie przetworzyć i wykorzystać. A zbieranie tych informacji i próba ich przetworzenia powodują oczywiście znaczne wydłużenie procesu podejmowania decyzji, nie wspominając już o niepotrzebnym rozpraszaniu uwagi oraz czasu, i tak już dzisiaj mocno „zakręconego” menedżera. Jak podają autorzy badania (prof. Thomas H. Davenport oraz J.H. Snabe), tylko nieliczni menedżerowie uważnie zastanawiali się, o jakie informacje rzeczywiście poprosić.

PRZYPIS

* Lynda Gratton, The End of the Middle Manager, „Harvard Business Review”, styczeń – luty 2011, s. 36.

Treść jest dostępna bezpłatnie,
wystarczy zarejestrować się w serwisie

Załóż konto aby otrzymać dostęp do pełnej bazy artykułów oraz wszystkich narzędzi

Posiadasz już konto? Zaloguj się.
Zapisz się na newsletter
Kodeks pracy, urlopy, wynagrodzenia, świadczenia pracownicze. Bądź na bieżąco ze zmianami z zakresu prawa pracy. Zapisz się na nasz newsletter.
Zaznacz wymagane zgody
loading
Zapisując się na newsletter wyrażasz zgodę na otrzymywanie treści reklam również podmiotów trzecich
Administratorem danych osobowych jest INFOR PL S.A. Dane są przetwarzane w celu wysyłki newslettera. Po więcej informacji kliknij tutaj.
success

Potwierdź zapis

Sprawdź maila, żeby potwierdzić swój zapis na newsletter. Jeśli nie widzisz wiadomości, sprawdź folder SPAM w swojej skrzynce.

failure

Coś poszło nie tak

Źródło: INFOR

Oceń jakość naszego artykułu

Dziękujemy za Twoją ocenę!

Twoja opinia jest dla nas bardzo ważna

Powiedz nam, jak możemy poprawić artykuł.
Zaznacz określenie, które dotyczy przeczytanej treści:
Autopromocja

REKLAMA

QR Code

© Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone. Dalsze rozpowszechnianie artykułu za zgodą wydawcy INFOR PL S.A.

Uprawnienia rodzicielskie - QUIZ
certificate
Jak zdobyć Certyfikat:
  • Czytaj artykuły
  • Rozwiązuj testy
  • Zdobądź certyfikat
1/10
Ile tygodni urlopu macierzyńskiego można maksymalnie wykorzystać jeszcze przed porodem?
nie ma takiej możliwości
3
6
9 - tylko jeśli pracodawca wyrazi na to zgodę
Następne

REKLAMA

Kadry
Zapisz się na newsletter
Zobacz przykładowy newsletter
Zapisz się
Wpisz poprawny e-mail
Realia pracy tymczasowej. Co liczy się dziś dla firm i kandydatów? [Badanie]

Na rynku pracy, gdzie coraz trudniej o trwałość i przewidywalność, głos pracowników oraz pracodawców staje się jednym z najczulszych barometrów zmian. Job Impulse co roku bada poziom satysfakcji obu tych grup. Najnowsze wyniki wskazują, że oczekiwania wobec agencji dynamicznie rosną: firmy domagają się sprawnych, natychmiastowych rekrutacji, ale przy zachowaniu wysokiej jakości procesów i maksymalnym ograniczeniu rotacji. Z kolei pracownicy tymczasowi coraz wyraźniej sygnalizują potrzebę stabilności, poszerzania systemu benefitów, a także obsługi formalności online.

Lipiec 2025 – dni wolne, godziny pracy

Lipiec 2025 – dni wolne od pracy i godziny pracy. To najbardziej zapracowany miesiąc w roku. Jaki jest wymiar czasu pracy w lipcu? Czy kalendarz dni wolnych od pracy przewiduje święta w tym miesiącu?

Wyzwania dla pracodawców w zakresie wynagrodzeń. Zmiany pomogą zmniejszyć rotację pracowników

Połowa polskich pracowników uważa, że zarabia za mało. To powód dużej rotacji pracowników. Jakie wyzwania stoją przed pracodawcami? Co muszą zmienić, aby zmniejszyć rotację w firmie?

Raz w roku 14 dni z rzędu urlopu wypoczynkowego? Czy to obowiązek pracownika?

Czy pracownik musi raz w roku kalendarzowym wykorzystać 14 dni urlopu wypoczynkowego z rzędu? Zgodnie z art. 162 Kodeksu pracy na wniosek pracownika urlop może być podzielony na części, ale co najmniej jedna część wypoczynku powinna trwać nie mniej niż 14 kolejnych dni kalendarzowych.

REKLAMA

Nie do 5 000 zł a do 46 000 zł: nowe przepisy już w mocy. Poszła w górę wysokość grzywny za wykroczenia przeciwko przepisom ustawy o systemie ubezpieczeń społecznych

Nie do 5 000 zł a do 46 000 zł. Aż 9. krotnie poszła w górę wysokość grzywny za wykroczenia przeciwko przepisom ustawy o systemie ubezpieczeń społecznych. Kto zyska a kto straci i dlaczego tak się stało? Ustawodawca reaguje na bieżącą sytuację na rynku pracy. Tym samym znowelizowano najistotniejszą ustawą w obszarze ubezpieczeń społecznych jaką jest ustawa z dnia 13 października 1998 r. o systemie ubezpieczeń społecznych (t.j. Dz.U. z 2025 r. poz. 350, dalej jako: ustawa). Zatem za co można nałożyć taką grzywnę?

Sprawdź, którym liderem jesteś: kontroler, terapeuta, mesjasz, eko-lider [Zarządzanie]

Dr Simon Western wyróżnia 4 typy liderów w firmach: terapeuta, mesjasz, kontroler i eko-lider. Który typ przywództwa został uszyty na miarę naszych czasów? Sprawdź, którym typem lidera jesteś.

Nadchodzi jawność wynagrodzeń. Co się zmieni?

94% kandydatów do pracy przez brak widełek płacowych w ogłoszeniu rezygnuje z aplikowania, nawet jeśli oferta jest atrakcyjna dla rozwoju ich ścieżki kariery. Nadchodzi jawność wynagrodzeń. Co to oznacza? Czy podanie widełek płacowych w ogłoszeniach o pracę będzie obowiązkowe?

Lipiec 2025: jakie zmiany i ważne daty w prawie pracy i ubezpieczeń społecznych?

Lipiec 2025 r. przyniósł ważne zmiany w prawie pracy i ubezpieczeń społecznych. Zmiany mają wpływ na sytuację pracowników, pracodawców, osób z niepełnosprawnościami, przedsiębiorców, osób bezrobotnych, stażystów i dla wielu innych grup. Wchodzi w życie sporo nowych przepisów - jedne są bardziej niszowe - bo dotyczące np. zatrudnienia w służbach, a drugie mniej, odnoszące się do wielu osób. Przypominamy też jakie są ważne terminy kadrowo-płacowe, które powinny być dochowane w lipcu 2025 r.

REKLAMA

Czy certyfikacja ISO nadal ma sens?

Zarządzanie jakością, zarządzanie środowiskowe, systemy zapewniania bezpieczeństwa i higieny pracy czy czystości mikrobiologicznej – nowoczesne organizacje, szczególnie te, działające globalnie, porządkują wewnętrzne procesy własnymi procedurami. Czy w tej sytuacji certyfikacja ISO nadal ma sens? – Bez wątpienia. I to nie tylko po to, żeby zwiększyć konkurencyjność i wiarygodność w oczach kontrahentów – przekonuje Katarzyna Petrusiewicz, ekspert CWS Workwear.

Najbardziej szanowane zawody 2025. B2B, outsourcing i praca tymczasowa wypierają umowę o pracę

Jakie zawody są obecnie najbardziej szanowane przez społeczeństwo? Na końcu listy znajdują się posłowie, europosłowie, samorządowcy, influencerzy i youtuberzy. Zmienia się idealna wizja pracy - B2B, outsourcing i praca tymczasowa wypierają umowę o pracę.

REKLAMA