Kultura organizacyjna zawiera wartości, jakimi kierują się członkowie organizacji. Niektórzy menedżerowie upatrują w kulturze firmy potencjalne, ukryte źródła jej sukcesu, inni całkowicie ją ignorują jako coś ubocznego, nieistotnego lub wręcz nieistniejącego. Czy jest więc sens zajmowania się nią? Jeśli tak, to kiedy ją badać? Czy istnieją wartości, które warunkują sukces firmy?
Specyfika organizacji firm typu shared service, a także charakter pracy w nich, sprawiają, że konieczne staje się takie motywowanie pracowników, by zechcieli związać się z firmą na dłużej. Jednak zanim zostanie postawione pytanie, jak motywować, trzeba odpowiedzieć sobie na pytanie, kogo i do czego. Jakie więc możliwości mają zarządy takich organizacji, by efektywnie budować więzi z najlepszymi pracownikami?
Zawarliśmy z pracownicą sklepu umowę o pracę na 3-miesięczny okres próbny. Ustaliliśmy wynagrodzenie zasadnicze, ale pominęliśmy premię prowizyjną za utargi, którą przewiduje regulamin wynagradzania, ze względu na brak doświadczenia pracownicy. Ustaliliśmy ustnie, że jeżeli pracownica będzie dobrze wywiązywała się ze swoich obowiązków, to przedłużymy jej umowę i będzie również otrzymywała premię. Czy postąpiliśmy prawidłowo?
Jestem nowo mianowanym menedżerem. Pracuję w dużej międzynarodowej firmie. Każdego dnia odbywa się wiele spotkań, zebrań, konferencji, w których muszę brać udział. Od momentu, kiedy kilka miesięcy temu awansowałem, obserwuję, że większą część dnia spędzam na różnych spotkaniach, konsekwencją tego jest coraz dłuższe siedzenie w pracy, bo przecież po spotkaniach muszę wypełniać swoje obowiązki. Jako szef też często prowadzę zebrania. Jak najefektywniej przygotować się i przeprowadzić spotkanie, żeby uczestnicy wyszli z poczuciem, że czas na to przeznaczony został dobrze wykorzystany, a zebranie faktycznie było potrzebne?
Wynagrodzenia są złożoną kategorią nie tylko ekonomiczną, lecz także psychologiczną i społeczno-polityczną. Dlatego, kształtując systemy wynagrodzeń w organizacjach, należy pamiętać o czterech podstawowych funkcjach płac: społecznej, dochodowej, kosztowej i motywacyjnej. Są one niezwykle ważne oraz ściśle ze sobą sprzężone i żadnej z nich nie można ignorować.
Pracownicy działów personalnych firm z sektora MSP poszukujący rzetelnych danych rynkowych o stawkach płac mają poczucie, że wynagrodzenia prezentowane w raportach płacowych nie przystają do znanej im rzeczywistości, bo są zbyt wysokie. Poczucie odrealnienia pogłębia się, jeśli firma nie tylko jest mała, ale ma też siedzibę w niedużym mieście, w regionie bardziej peryferyjnym niż centralnym. Porównywanie się z firmami o innej wielkości niż nasza może doprowadzić do zaniżania lub zawyżania płac.
Przedsięwzięć, których skuteczność i efektywność jest uzależniona od postaw pracowników, nie da się wprowadzić, polegając jedynie na odpowiednio zaprojektowanych procesach biznesowych czy przypisaniu odpowiedzialności i rozliczaniu z wyników. Aby stworzyć i utrwalić pewne schematy zachowań ludzi i ich podejścia do rozwiązywania problemów oraz zaangażowania w osiąganie rezultatów, potrzeba czegoś więcej. Tym ważnym czynnikiem jest kultura organizacyjna, która wpływa na sposób zachowania i myślenia pracowników, jest swoistym zaprogramowaniem umysłów ludzi pracujących w jednej firmie.
Firmy, by być konkurencyjne na rynku, muszą jak najlepiej wykorzystywać swoje aktywa materialne, własność intelektualną, dostępność do rynków zbytu, redukować ryzyko, koszty prac rozwojowych itp. Dlatego skazane są na różnego rodzaju fuzje, przejęcia i alianse strategiczne. W czasach, gdy kapitał ludzki staje się głównym źródłem przewagi konkurencyjnej dla nowoczesnych przedsiębiorstw, nie sposób pominąć w procesie decyzyjnym, związanym z łączeniem podmiotów gospodarczych, badania typu due diligence zasobów, mimo że ich pełna wartość nie pojawia się w bilansie spółki.