Jestem liderem jednej z grup sprzedażowych w firmie z branży kosmetycznej. Mam siedmiu kolegów na analogicznych do mojego stanowiskach. Mamy niepisaną zasadę, że spotykamy się raz w tygodniu, by ustalić strategię i wymienić dotychczasowe doświadczenia, które zwiększą naszą efektywność sprzedażową i tę związaną z zarządzaniem ludźmi. Początkowo spotkania wnosiły wiele do mojej pracy i nie ukrywam, że zżyłem się z kolegami. Jednak od dłuższego czasu zauważam frustrację, drobne kłamstewka (w końcu każdy z nas ma być najlepszy), godzinne debaty o niczym, brak otwartości na nowe pomysły, a przede wszystkim ich deficyt. Mówi się, jak ważne są działania grupowe, jednak mam coraz więcej wątpliwości.
To, że z turbulencjami w gospodarce mieliśmy w ostatnim roku do czynienia, wie chyba każdy. W 2008 roku firmy planowały podwyżki dla dyrektorów na kolejny rok w wysokości 5,9 proc., ale już w połowie 2009 roku okazało się, że wzrosty były jedynie symboliczne, ze średnią na poziomie 0,92 proc. Nawet i te odczuli jednak tylko nieliczni – ponad połowa przedsiębiorstw (55 proc.) w ogóle zamroziła dyrektorom podwyżki.
Po co firmie przedszkole, kto będzie je realizował, ile to kosztuje, jakie problemy czekają po drodze, czy to się opłaca – to tylko kilka pytań, na które muszą odpowiedzieć specjaliści HR, którzy myślą o utworzeniu firmowego przedszkola.
Pracuję w dziale kadr w jednym ze znanych polskich banków. Nasza branża przeszła wiele w ostatnim czasie, a teraz jeszcze czeka nas przejęcie przez większego i silniejszego konkurenta. Zdaję sobie sprawę, że dzięki temu bank przetrwa na rynku, ale czy wraz z nim przetrwamy i my – pracownicy? Wraz z kolegami obawiamy się redukcji personelu, a przede wszystkim zmian, które utrudnią nam życie i zniszczą to, co do tej pory wypracowaliśmy. Wiem, że kilka osób, w obawie przed brakiem stabilizacji, zdecydowało się już odejść. Może i ja powinnam to przemyśleć?
„Naszą organizację czekają zmiany, a pracownicy są pełni obaw. Właśnie zakończyliśmy wdrażanie nowej struktury organizacyjnej, zmiany jeszcze nie okrzepły. Wiemy, że pracownicy chcieliby innych zasad wynagradzania... i dlatego nie jest to dobry moment, by poruszać temat zaangażowania”. Jakże często firmy rezygnują z badania i systematycznego budowania zaangażowania pracowników właśnie z takich powodów, twierdząc, że w takich warunkach szanse na uzyskanie wysokiego zaangażowania są nikłe. Czy na pewno?
Prawie 50 oddziałów, z których każdy posiadał rozległą autonomię i status odrębnego pracodawcy, różnorodna struktura branż, zaszłości historyczne – to zarys sytuacji wyjściowej, w jakiej znajdowała się firma INCO-VERITAS, kiedy zaczęła przeprowadzać centralizację. Co sprawiło, że proces udało się przeprowadzić bez zachwiania równowagi organizacji i jej pozycji na rynku? Jak wyglądały zmiany na poziomie funkcji personalnej?
Przepisy prawa stanowią, iż w umowach należy badać zgodny zamiar stron i cel umowy, a nie jej dosłowne brzmienie. W orzecznictwie przyjęto jednak, że sąd może ustalić istnienie stosunku pracy także wtedy, gdy strony w dobrej wierze zawierają umowę cywilnoprawną, lecz jej treść lub sposób realizacji odpowiada cechom stosunku pracy.
Rok temu zostałam dyrektorem HR w dużej organizacji. Obejmując to stanowisko, miałam masę innowacyjnych pomysłów. Niestety, nie udało mi się ich przeforsować przed zarządem. Dotychczas myślałam, że dla menedżerów i członków zarządu połączenie wzrostu wyników finansowych z inwestycjami w działania szkoleniowe jest oczywiste, byłam więc bardzo zaskoczona taką postawą. Po spotkaniu jeden z członków zarządu powiedział mi, że podobają mu się moje pomysły i docenia je, ale jeśli chcę być efektywna jako dyrektor HR, muszę nauczyć się mówić o swoich pomysłach w sposób biznesowy i zbudować swoją wartość, pokazując, że jestem partnerem biznesowym. Co więc powinnam zrobić?
Kluczem do sukcesu firm outsourcingowych jest odpowiedni dobór kadr, dobra organizacja pracy, sprawne procedury i wykorzystanie wypróbowanych narzędzi. Firma outsourcingowa, aby zmotywować pracowników i zachęcić ich do wytężonej pracy, musi także umieć odpowiadać na potrzeby swoich specjalistów, dbać o ich komfort i ciągły rozwój.
Kieruję polskim oddziałem holenderskiej firmy usługowej. Mimo że w biurze jest nas kilkanaścioro, to atmosfera jest napięta – opieszałość, brak motywacji, zdenerwowanie, sekrety. Owszem, niektóre decyzje zarządu są frustrujące, ale przecież staram się rozmawiać z pracownikami. Często mam jednak wrażenie, że oni niczego nie rozumieją. Przede mną kolejne zmiany, które muszę wdrożyć, ale zastanawiam się, jak powiedzieć to personelowi. Czasem myślę też o wymianie części zespołu, ale wiem, że to złudne rozwiązanie.
Tom Peters należy do największych wizjonerów biznesu, a jego książki określają paradygmat rozwoju współczesnego zarządzania. Jednak to nie zaskakująca popularność, mająca swój wyraz w zajmowanej od lat wysokiej lokacie na liście guru menedżmentu Forbesa, jest najciekawszym elementem składającym się na jego pozycję. O sukcesie Toma Petersa nie przesądza również, a przynajmniej nie bezpośrednio, to, o czym pisze.
W zespołach, które jednocześnie realizują zadania bieżące i projekty w ścisłym związku z klientami wewnętrznymi, często zdarzają się różnice zdań i napięcia. Zwłaszcza wtedy, gdy jest mało czasu, projektów przybywa, a zasoby są ograniczone. Częste spory odbijają się na jakości realizowanego projektu. Jak zatem rozwiązać pojawiające się problemy?
Pytanie „szkolenie to koszt czy inwestycja?” dla wielu może wydawać się pytaniem retorycznym. Chociaż, wbrew pozorom, odpowiedź na nie może być różna, w zależności od tego, komu zostanie ono postawione. Każda osoba, która jest odpowiedzialna w przedsiębiorstwie za rozwój pracowników, odpowie bez zastanowienia, że to inwestycja. Zresztą, trudno sobie wyobrazić, że ktoś, kto odpowiada za to, aby poziom kompetencji pracowników umożliwiał realizację zakładanych celów biznesowych, miał na ten temat inne zdanie. Ale gdyby zadać to pytanie menedżerom, odpowiedź nie zawsze byłaby tak oczywista.
