PROBLEMJestem początkującym menedżerem, kieruję kilkunastoosobowym zespołem w dużej firmie usługowej. Największy problem sprawia mi udzielanie pochwał i reprymend moim podwładnym. Nie chcę być dla nich niesprawiedliwy, ale i nie wiem, jakie stosować zasady, aby obiektywnie oceniać ich pracę. Samo przekazywanie im moich uwag, szczególnie tych krytycznych, jest dla mnie bardzo nieprzyjemne.
PROBLEMJestem kierownikiem działu administracyjno-personalnego dużej organizacji. Od jakiegoś czasu mamy problem z odpływem wielu wartościowych pracowników, co z pewnością wiąże się z lepszą ofertą pracy u konkurencji. Wydaje się, że same podwyżki pensji, a tym bardziej sama stabilność zatrudnienia, nie zatrzymają odchodzących. Jakie mechanizmy uruchomić, aby związać z firmą najlepszych pracowników?
Czy rzeczywiście warto inwestować w talenty? Każdy pracownik dba przede wszystkim o własny interes, a nie sukces firmy, więc może warto wyznaczać jasne cele i konsekwentnie je egzekwować, zamiast bez końca zachęcać i dopieszczać? Odpowiedzi na te pytania szukali praktycy zarządzania personelem, trenerzy oraz przedstawiciele świata nauki, uczestnicy drugiej debaty zorganizowanej przez Serwis HR, należący do Wydawnictwa Wolters Kluwer Polska przy współpracy z Polskim Stowarzyszeniem Zarządzania Kadrami.
Demografia, deficyt kwalifikacji, demotywacja (czyli wcześniejsze emerytury, zasiłki itp.), defraudacja (czyli szara strefa) oraz Dublin... to 5D, które pokazuje problemy polskiego rynku pracy. I lepiej już nie będzie: imigracja nie zastąpi emigracji ani ilościowo, ani jakościowo, a i w innych dziedzinach nie zapowiadają się zmiany na lepsze. Jak zatem w takiej sytuacji mają poradzić sobie pracodawcy?
Wszyscy chcemy mieć zaangażowanych pracowników. Marzymy o tym, by pracownicy traktowali firmę jak własny biznes, by w ich zachowaniu widoczne było przedsiębiorcze myślenie. Jednocześnie bardzo często traktujemy pracowników w taki sposób, że nie dajemy im szans na to. Komunikacja wewnętrzna może tu zrobić wiele, ale jako osoby odpowiedzialne za komunikację, musimy się skoncentrować na zaangażowaniu i zacząć traktować pracowników poważnie. Dzieje się tak rzadko. W wielu przypadkach właściwsze byłoby pytanie, dlaczego naszym pracownikom chce się jeszcze w ogóle pracować?
Przeciętny pracownik ma wrodzoną niechęć do pracy i unika jej, jeśli tylko może. Nie chce brać na siebie odpowiedzialności, woli raczej być kierowany. Jest mało ambitny i nad wszystko przedkłada bezpieczeństwo i święty spokój. Z tego powodu większość ludzi musi być zmuszana, kontrolowana, kierowana i straszona konsekwencjami, aby podejmować odpowiedni wysiłek ukierunkowany na osiągnięcie celów organizacji.
Nasz pracownik wraca z urlopu bezpłatnego 1 maja br. W czasie urlopu pracował u innego pracodawcy. Powiedział nam, że ma zwolnienie lekarskie do 4 maja. Okazało się, że zwolnienie lekarskie obejmuje okres od 23 kwietnia do 4 maja. Czy powinniśmy poprosić o duplikat wystawionego zwolnienia, czy poprosić lekarza, żeby wystawił jeszcze jedno zwolnienie lekarskie na okres od 1 do 4 maja, tak, żebyśmy mogli pracownikowi wypłacić należny zasiłek?
Pracownik był niezdolny do pracy od 18 marca do 25 maja 2007 r. W okresie od 18 marca do 19 kwietnia 2007 r. pracownikowi wypłacono wynagrodzenie chorobowe. Od 20 kwietnia do 25 maja 2007 r. wypłacono zasiłek chorobowy z ubezpieczenia chorobowego w wysokości 80% podstawy wymiaru. Niezdolność do pracy była spowodowana wypadkiem, do którego doszło na terenie zakładu pracy. Nie można było jednoznacznie określić, czy był to wypadek przy pracy, dlatego powołaliśmy zespół ekspertów. Na podstawie uzgodnień w protokole powypadkowym stwierdziliśmy, że niezdolność do pracy od 18 marca 2007 r. była wynikiem wypadku przy pracy, któremu uległ pracownik. Czy należy wyrównać wysokość wypłaconych świadczeń? Czy wystarczy, że mamy protokół powypadkowy?
