Motywowanie - nauka na błędach

Część haerowców jest nawet zdania, że wszelkie próby nakłaniania ludzi w firmie do zmiany zachowań skazane są z góry na niepowodzenie i wywołują skutek odwrotny od zamierzonego. Czy tak jest rzeczywiście? A może to, że system motywowania nie zawsze jest efektywny wynika z błędów w jego zaplanowaniu i wdrożeniu? Na jakie pułapki można wpaść przy stosowaniu takiego systemu?

Odpowiedzi szukano podczas debaty na temat pułapek motywowania zorganizowanej przez Serwis HR należący do Polskich Wydawnictw Profesjonalnych oraz Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami. Patronem medialnym dyskusji był „Personel i Zarządzanie”.

Poglądy wygłaszane przez praktyków i pracowników naukowych odbiegały od obiegowych opinii dotyczących celowości zmian w postępowaniu pracowników.

Przedmiotem dyskusji było pięć nielukrowanych studiów przypadku, wdrożeń nie całkiem udanych, niekiedy wręcz przerwanych, takich, w których popełniono błędy.

Uczestnicy debaty mieli na początek opowiedzieć się za jedną z dwóch następujących tez:

- motywowanie zawsze prowadzi do demotywacji – jest zbędne,

- motywowanie jest prawdziwą sztuką – jest niezbędne.

Okazało się, że już samo sformułowanie tych twierdzeń wywołało polemikę, choć większości dyskutantów bliższe było jednak drugie z nich. Argumenty były różne.

R. Żelewski: Publicznie wiele razy zgadzałem się z tezą pierwszą, o czym pisałem w artykułach, ale mam wewnętrzną nadzieję, że prawdziwa okaże się ta druga.

L. Wiskowska: Zgadzam się częściowo z tezą drugą, gdyż niewielu ludzi potrafi to robić, ale też nie jest to niezbędne, ponieważ prawdziwi liderzy nie muszą w ogóle myśleć jak motywować. Oni to po prostu robią.

N. Sosińska: Zgadzam się, że motywowanie jest prawdziwą sztuką, a podstawową rolą zarządu, kierownictwa firmy jest niedemotywowanie personelu.

M. Jabłońska-Wołoszyn: Motywowanie jest sztuką kształtowania przestrzeni biznesowej przez skuteczne zachęcanie pracowników do osiągania celów organizacji.

R. Reinfuss: Od 10 lat zajmuję się zarządzaniem personelem i powiem wprost – żyję z drugiej tezy; będę jej dziś bronił, choć mógłbym podać dużo przeciwnych argumentów.

Nie brakowało też radykalnych opinii.

A. Blikle: Nie zgadzam się z żadną z tych tez. Motywowanie jest szkodliwe, a nie zbędne, a to jest różnica.

H.V. Gläser: Nie zgadzam się ani z pierwszą, ani z drugą tezą. Co do pierwszej, to sądzę – poszedł bym krok dalej – że motywowanie jest nie tyle zbędne, co niemożliwe. Nie jestem w stanie kogoś umotywować. Istnieje raczej samomotywacja.

R. Stocki: Za tezami kryje się założenie, z którym się nie zgadzam: że człowiek jest zasobem, instrumentem. Nie mogę więc przyjąć żadnej z nich.

Motywowanie czy manipulacja?

Kontrowersje wzbudziły też w debacie próby sprecyzowania pojęcia motywowanie. Helmut V. Gläser zauważył, że bardzo często myli się motywację z motywowaniem i przypomniał – przypisywaną Dwightowi Eisenhowerowi – nieco przewrotną definicję, zgodnie z którą motywowanie to jest wpływanie na kogoś w jakiś sposób, żeby ten ktoś zrobił to, co ja chcę, tak jak ja chcę, w tym czasie, kiedy ja chcę, i żeby myślał, że chciał to zrobić sam. Rozległy się jednak głosy, że jest to definicja manipulacji, a nie motywowania.

Andrzej Blikle przywołał z kolei fragment książki prof. Grażyny Wieczorkowskiej „Kontrola naszych myśli i uczuć”: Nie lubię terminu motywowanie innych. Dlatego będziemy zajmować się przede wszystkim problemami motywowania siebie. W ten sposób będziemy mieli lepszy wgląd w problemy innych i będziemy potrafili ich wspierać (a nie motywować) w osiąganiu ich celów. I dodał: Może zamiast mówić o motywowaniu powiedzmy sobie, czy kary i nagrody są skuteczne w zarządzaniu. I tyle. Wtedy będzie wszystko jasne. Czy motywowanie to jest kij i marchewka, czy chodzi o coś więcej, np. o działanie i zmianę postaw.

Skłanianie do działania

Zdaniem Roberta Żelewskiego, motywowanie to po prostu skłanianie kogoś do działania, a według Roberta Reinfussa – to jedna z podstawowych funkcji zarządzania, dzięki której zarząd firmy tworzy warunki do tego, aby ludzie pracowali efektywniej.

Krótka i treściwa była definicja podana przez Tadeusza Oleksyna: motywowanie zmierza do tego, aby ludzie chcieli chcieć. Zaproponował także – uwzględniając fakt, iż motywowanie w organizacji jest czymś więcej niż tylko nagradzaniem i karaniem – aby uwzględniać trzy grupy motywatorów: płacowe, materialne pozapłacowe, niematerialne. Bowiem dobry system motywacyjny to taki, który oferuje całą wiązkę różnorodnych oddziaływań. Proporcje między nimi zależą od konkretnej sytuacji, potrzeby, możliwości danej organizacji, rynku pracy, specyfiki danej społeczności i jej kultury.

Ocena relatywna

Studium przypadku nr 1 przedstawione przez Lucynę Wiskowską

Studium dotyczy oceny pracowników, która w Motoroli jest połączona z systemem motywowania. Impulsem do działania były wyniki badań satysfakcji zatrudnionych osób, które stwierdziły, że w organizacji są zbyt małe różnice w wynagradzaniu – a zatem i motywowaniu – dobrych, przeciętnych, czy też słabych pracowników.

Przeważają dobre lub bardzo dobre oceny osiągnięć, a podwyżki płac są niewiele zróżnicowane. W 2001 r. postanowiono wprowadzić w firmie tzw. ocenę relatywną.

Założenie było następujące:

•  20 proc. personelu stanowią najlepsi pracownicy,

•  70 proc. – dobrzy,

•  10 proc. to tacy, którzy powinni się poprawić.

Powstało zamieszanie przed wprowadzeniem tego systemu. Na czym polegały trudności? Przede wszystkim pojawił się problem, jak porównać pracowników. Żeby ocenić ich relatywnie, trzeba było zrobić to w grupach. Poza tym, każdy menedżer ma inne sposoby oceniania podwładnych, wewnętrzne nawyki itd.

To był duży znak zapytania przed wprowadzeniem takiej formy oceniania. I faktycznie, już na początku procesu było widać, jak bardzo przełożeni się różnią w osądzie pracy podwładnych.

W trakcie dyskusji menedżerów odpowiedzialnych za daną grupę osób dochodziło do wystawienia ostatecznej oceny relatywnej. Grupa składała się z pracowników na podobnych stanowiskach, zbliżonym poziomie organizacyjnym. W jednej z grup były osoby z różnych krajów, więc dodatkowy kłopot sprawiały różnice kulturowe.

Ponieważ prowadziłam wiele takich dyskusji z udziałem menedżerów z różnych krajów, to miałam okazję zaobserwować ich odmienne podejście do oceny pracowników na początku procesu, a później zmiany w opiniach już po pierwszym roku działania systemu. Po dwóch – trzech latach te dyskusje były już dużo krótsze i menedżerowie właściwie mówili tym samym językiem.

Wypracowanie jednakowych standardów pochłonęło jednak bardzo dużo czasu, i zanim uzyskaliśmy satysfakcjonujące rezultaty popełnionych zostało mnóstwo błędów.

Menedżerowie, którzy potrafili lepiej „bronić” swoich pracowników byli w stanie częściej uzyskać wyższą ocenę dla swoich podwładnych w początkowej fazie wprowadzania systemu. Dopiero położenie zdecydowanego nacisku na „twarde kryteria” pozwoliło nam w późniejszym etapie radzić sobie z tym problemem i zatrzeć różnice wynikające z umiejętności perswazji poszczególnych menedżerów.

Ocena relatywna zdecydowanie zwiększyła natomiast motywację pracowników osiągających najlepsze rezultaty (20 proc.). Osoby te były wyróżnione w firmie, inaczej traktowane, jeśli chodzi o planowanie sukcesji, miały dodatkowe ścieżki kariery, inne możliwości rozwoju i uczestnictwa w dodatkowych szkoleniach. Dla tych najniżej ocenianych (10 proc.) było to trudne, ale nie demotywujące doświadczenie.

Niektórzy z nich dopiero wtedy zaczęli naprawdę pracować nad swoim rozwojem i były przypadki, że trafiali do grupy wybitnych pracowników. Było też dużo osób, które nie potrafiły się poprawić, ale powody mogły być różne – np. niedopasowanie do stanowiska.

Największą pułapką tego systemu była bardzo duża czasochłonność, z uwagi na ogromne zaangażowanie menedżerów oraz przedstawicieli działu HR w dyskusje nad odpowiednim przyporządkowaniem ocen pracownikom. W tym okresie – a było to 1,5 miesiąca w skali roku – niektórzy menedżerowie, oprócz wykonywania swoich podstawowych zadań, brali udział w kilku do kilkunastu wielogodzinnych spotkaniach dotyczących tego oceniania.

Z tego powodu zdecydowano się uprościć dokonywanie relatywnej oceny pracowników i w tej chwili nie wymaga już ono tak długotrwałych dyskusji, ponieważ większość informacji, które wcześniej były uzgadniane ustnie, jest przekazywana elektronicznie w specjalnie do tego zaprojektowanym systemie.

A. Blikle: Czemu ta ocena miała służyć, bo przecież nie tylko zróżnicowaniu wynagrodzeń?

L. Wiskowska: Żeby docenić wyróżniających się pracowników, zwiększyć ich motywację.

N. Sosińska: Jakie były kryteria oceny?

L. Wiskowska: Uwzględniano m.in. takie umiejętności, jak np. uczenie się czy praca w zespole. Były dwa etapy tego procesu: pierwszy dotyczył wykonania zadań przez pracownika i zachowań, w jaki sposób zostały one zrealizowane. W tej fazie dokonywano pierwszej oceny, która była podstawą do oceny grupowej, w której brano pod uwagę dodatkowo siedem kryteriów.

N. Sosińska: Pracowała pani nad tym, żeby menedżerowie oceniali pracowników w podobny sposób w różnych krajach. Na czym polegała ta rola?

L. Wiskowska: W tym systemie były zdefiniowane kompetencje, cele i zachowania, wszyscy wiedzieli, do czego dążą. Uczestniczyłam przede wszystkim w dyskusjach nad ocenianiem poszczególnych pracowników przez menedżerów, starając się, aby byli obiektywni.
Jedna osoba potrafi bowiem dać maksymalną notę za dane zachowanie i za rezultat, inna niską. Czasami już na początku takiego spotkania menedżerowie sami uznawali: za wysoko oceniłem mojego pracownika, bo z tego, co tu mówicie, w ramach tej grupy jego ocena powinna być dobra, a nie najlepsza.

T. Oleksyn: Uważam, że jednolity system ocen dla różnych grup zawodowo-kwalifikacyjnych, z tymi samymi kryteriami, nie sprawdza się. Zestawy kryteriów powinny być odmienne dla różnych, względnie jednorodnych grup – inne dla top managementu, inne dla kadry kierowniczej, specjalistów itd.
Stąd między innymi wynika kłopot z projektowaniem i wprowadzaniem w życie takich systemów – wymagają one głębszej wiedzy o tym, co jest naprawdę ważne dla poszczególnych grup i bywają dość pracochłonne.
Czasami warto ograniczyć liczbę grup pracowników, wobec których stosuje się takie systemy, do kilku kluczowych, ale zrobić to dobrze. Zazwyczaj ocenia się wówczas jedynie te, które mają newralgiczne znaczenie dla firmy. Bardzo ważne jest oczywiście to, w jaki sposób wykorzystuje się dalej wyniki ocen, jak są one powiązane z wynagradzaniem, rozwojem zawodowym itd.

L. Wiskowska: Mieliśmy obawy związane z wprowadzeniem tej szczególnie, jeśli chodzi o rozwiązanie problemów związanych z różnicami kulturowymi. Okazało się jednak, że ten lęk był większy niż ryzyko. Są jednakowe kryteria dla wszystkich pracowników, ale też u osób, które nie są odpowiedzialne za innych, niektóre z tych elementów są pomijane, np. przywództwo.
Dotyczy to pracowników działów sprzedaży, administracji, inżynierów. Pracownicy pionu produkcji w ogóle nie podlegali ocenie relatywnej. W przypadku menedżerów jest zatem więcej tych kryteriów.
Jeżeli chodzi o system motywacyjny w firmie, to jest on szeroko rozbudowany i trzeba byłoby sporo czasu poświęcić na jego opisanie. Wymienię więc tylko kilka jego elementów – system premii uzależniony od wyników indywidualnych, zespołowych oraz organizacji, przydział opcji na akcje w zależności od rezultatów, a także możliwość zakupu akcji po niższej cenie.

E. Mroczek: Jak duża grupa pracowników była oceniana, w jaki sposób przełożeni zostali przygotowani do tego, aby w miarę obiektywnie uwzględnić wskaźniki, jakimi się posługiwano? Czy są prowadzone badania efektywności tych ocen?

L. Wiskowska: Takie badania wykonuje się co roku; przy czym głównie zwraca się uwagę na skrajne oceny. Każdy menedżer brał udział w specjalnych szkoleniach. W jednej grupie było od kilkunastu do 60 osób, a kilku menedżerów wyłaniało w niej tych 20, 70 i 10 proc. pracowników. Obecnie w Polsce mamy około 900 pracowników i prawie wszyscy podlegają tej ocenie (część z nich – w grupach międzynarodowych). Istotne jest dla nas to, aby w tej samej grupie były osoby jak najbardziej zbliżone zawodowo. Liczebność jest mniej ważna.

Przerwany projekt

Studium przypadku nr 2 przedstawione przez Andrzeja Jabłonowskiego

Ta historia wydarzyła się w dużej firmie meblarskiej działającej w Polsce. Właściciel wraz z osobami zarządzającymi postanowił powołać dwa zespoły zadaniowe: jeden menedżerów, firmowych ekspertów z wieloletnim stażem (best-performers), a drugi młodych gniewnych (high-potentials). Ich celem było przedstawienie wizji naprawy i rozwoju firmy, a w połączeniu z koncepcją szefa miał być wypracowany jeden wspólny pomysł. Ja znajdowałem się w gronie tych młodych gniewnych.

Odbyło się kilka spotkań z zarządem, z właścicielem. W podniosłej atmosferze mówiono o ambitnych planach zespołów, nadziejach związanych z ich pracą i wynikami. Ogólnikowo wspominano, że najlepsi ludzie z tych grup mogą liczyć na jakieś nagrody, nie wykluczano awansów. Wszystkie osoby z tego młodego zespołu bardzo poważnie podeszły do projektu.

W praktyce odbyło się kilka spotkań, na których omawialiśmy aktualną sytuację firmy i sposoby jej poprawy, nasze propozycje na przyszłość. Zespół prowadził ekspert zewnętrzny, który koordynował pracę tej grupy. Wszystko przebiegało zgodnie z planem, aż w pewnym momencie, po prostu się skończyło. I tak jak dotąd współuczestniczyli w tym projekcie właściciel, członkowie zarządu, dyrektorzy, ten ekspert wewnętrzny, tak nagle zapadło milczenie. I ten stan trwa do dzisiaj. Osobom, które pozostały w firmie trudno jest uzyskać odpowiedź, dlaczego to się tak urwało.

R. Żelewski: Demotywujący w tym opisie jest brak informacji – z jakich powodów nastąpił taki finał.

A. Blikle: Nie zrealizowano żadnych propozycji zespołu?

A. Jabłonowski: Kontynuowaliśmy prace nad naszymi wnioskami i w pewnej chwili skończyły się prace grupy projektowej. Nikt nie przyszedł, nie wytłumaczył, dlaczego tak się stało. Nikt nie skorzystał z efektów tej pracy. Co więcej, dopytuję swoich przyjaciół z tej firmy, czy ten projekt odżył. Okazuje się, że nie. Właściciel się nie zmienił, natomiast czy jest lepiej – trudno mi powiedzieć.

A. Blikle: Jaki był cel tych propozycji? Co złego stało się w firmie? Wiemy, że była na rozdrożu, ale na czym polegały problemy?

A. Jabłonowski: Właściciel, zarazem prezes zarządu, zastanawiał się nad zmianą struktury zarządzania. Chciał otrzymać od tych zespołów – przynajmniej takie były jego zapowiedzi – projekt rozpoczęcia produkcji nowych towarów, wejścia na nowe rynki.

R. Żelewski: Ten przypadek prezentujemy nie dlatego, że coś się nie udało, tylko dlatego, że dobrze się zaczęło i nagle zakończyło.

R. Reinfuss: Właśnie. Jest też pozytywna strona tego smutno zakończonego studium, mianowicie zarząd wyznaczył zadanie. Czy na początku towarzyszył temu entuzjazm, wszystkim się chciało, każdy miał jakiś pomysł?

A. Jabłonowski: Jak najbardziej.

R. Reinfuss: Mamy przykład na to, że w takich sytuacjach dochodzi do pozytywnej motywacji – ponieważ ktoś chciał nas zauważyć, czegoś od nas chce. Zaobserwowałem w swojej praktyce zawodowej, że sam fakt, iż menedżer czy też konsultant przychodzi do danego działu i zaczyna się czymś interesować, na przykład badać efektywność pracy, powoduje poprawę wyników.

R. Stocki: Czy na samym początku tej historii zewnętrzny konsultant powiedział, jaki będzie plan waszego działania, do czego dążycie? I kiedy to ma się skończyć? Czy też było to pływanie bez kierunku?

A. Jabłonowski: Nie był określony czas działania tych zespołów, ani harmonogram prac. Chyba że w bardzo ogólnych zarysach. Natomiast cel był jasno wyznaczony: wypracować i przedstawić wizję naprawy i rozwoju firmy.

R. Stocki: Ale jak to było sformułowane – na dwóch stronach? Czy ten cel był bardzo skonkretyzowany, w jakiej formie miała być przedstawiona ta wizja zarządowi?

A. Jabłonowski: Nie było o tym mowy.

R. Stocki: To znaczy, że po prostu błędnie zostało sformułowane zadanie.

H.V. Gläser: Czy był jakiś system motywowania, premie, zachęty dla tych grup?

A. Jabłonowski: Były tylko obietnice o jakichś nagrodach, awansach, natomiast muszę powiedzieć, że mnie, a także pozostałym osobom z tego zespołu – co wynika z przeprowadzanych z nimi rozmów – na początek to zdecydowanie wystarczało. Jeżeli to padało z ust właściciela i prezesa firmy, to można to przyjąć w jakimś stopniu za pewnik. Szczerze powiedziawszy, to nawet nie było najważniejsze. Taki był mój odbiór oraz innych osób z grupy: było coś fajnego, ludzie się strasznie nakręcili, nagle mamy pewien wpływ na firmę. To było ważne, a nie nagrody czy awanse. I nagle ściana milczenia – zarządu, właściciela itd.
Osobiście wystarczyłoby mi krótkie, dziesięciominutowe spotkanie z zarządzającym, który powiedziałby: słuchajcie, zmieniła się sytuacja (np. pogorszenie rynku), teraz zmieniamy plany i musimy ten projekt zawiesić albo się z niego wycofać. Krótkie spotkanie, które by zamknęło temat mniej lub bardziej bezboleśnie.

A. Jabłonowski: Oceniam, że ta nasza motywacja, ten stopień nakręcenia był bardzo wysoki. Później nastawienie tych osób do pracy w zespołach projektowych było już bardzo zdystansowane.

N. Sosińska: Bardzo spodobał mi się początek, to był fantastyczny pomysł, że nad projektem pracowały zarówno osoby doświadczone, jak i te młode, gniewne. Szkoda, że tak się wszystko skończyło – była to naprawdę wspaniała możliwość wykorzystania kreatywności pracowników.
Każdej firmie powinno zależeć na nowych dobrych pomysłach, a rolą szefa jest wykorzystywanie kreatywność swojego zespołu – inni widzą przecież więcej.

S. Trzaska: Czy wziąłby pan udział jeszcze raz w takim projekcie? Bo pomysł jest świetny, natomiast pułapka tkwi chyba w tym, że teraz wystąpił brak zaufania do takich przedsięwzięć.

A. Jabłonowski: Na pewno, jeżeli byłyby jakieś obietnice, nie poprzestałbym na ogólnych sformułowaniach, tylko poprosiłbym o konkrety – zapisane. Nadal uważam cel za bardzo ciekawy i ambitny.

N. Sosińska: Ludzi bardziej motywuje w pracy możliwość realizowania własnych koncepcji niż pieniądze czy nagrody, ale nikt tego nie zauważył. Wydaje mi się, że gdyby pomysł Pańskiego zespołu został realizowany, to byłaby to dla Pana większa satysfakcja zawodowa niż nagroda finansowa.

A. Jabłonowski: I tak, i nie, ponieważ założenie było takie, że każdy z nas pracuje normalnie w swoim wymiarze czasu pracy, a ten projekt jest ekstra. Sądzę, że chęć otrzymania dodatkowej gratyfikacji byłaby zupełnie uzasadniona.

N. Sosińska: Nie powiedziałam, że pieniądze były w tym przypadku nieuzasadnione. Uważam jednak, że bardziej niż pieniądze satysfakcjonuje i motywuje ludzi fakt, że się coś udało.

A. Blikle: Podpisuję się pod tym.

R. Reinfuss: Znamy efekty tylko w jednym aspekcie, mianowicie motywacji zespołu. Natomiast nie wiemy, co zarząd zrobił z efektami pracy.

A. Jabłonowski: Nie zostały one wypracowane na tyle, aby można je było w jakiś sposób przedstawić i wykorzystać.

R. Żelewski: Czyli jedynym „efektem” była grupa zdemotywowanych menedżerów.

R. Reinfuss: Motywowanie jest w pewnym sensie grą oczekiwaniami zarządzającego z motywowanym. Na początku budujemy te oczekiwania: „będziecie mogli awansować”, „zrobicie coś ciekawego z efektem dla firmy”. Potem się okazuje, że tych oczekiwań zarząd nie zaspokaja. Tu jest ten moment zjeżdżania w dół. Gdyby zarząd tych oczekiwań nadmiernie na początku nie rozbudził, to być może, że końcówka też byłaby łagodniejszym lądowaniem.