Kategorie
Zaloguj się

Zarejestruj się

Proszę podać poprawny adres e-mail Hasło musi zawierać min. 3 znaki i max. 12 znaków
* - pole obowiązkowe
Przypomnij hasło
Witaj
Usuń konto
Aktualizacja danych
  Informacja
Twoje dane będą wykorzystywane do certyfikatów.

Motywowanie - nauka na błędach

Sławomir Wach
Czy motywowanie pracowników ma sens? Takie pytanie tylko z pozoru jest nielogiczne, a praktyka zarządzania personelem wskazuje, że odpowiedź wcale nie musi być twierdząca.
Część haerowców jest nawet zdania, że wszelkie próby nakłaniania ludzi w firmie do zmiany zachowań skazane są z góry na niepowodzenie i wywołują skutek odwrotny od zamierzonego. Czy tak jest rzeczywiście? A może to, że system motywowania nie zawsze jest efektywny wynika z błędów w jego zaplanowaniu i wdrożeniu? Na jakie pułapki można wpaść przy stosowaniu takiego systemu?

Odpowiedzi szukano podczas debaty na temat pułapek motywowania zorganizowanej przez Serwis HR należący do Polskich Wydawnictw Profesjonalnych oraz Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami. Patronem medialnym dyskusji był „Personel i Zarządzanie”.

Poglądy wygłaszane przez praktyków i pracowników naukowych odbiegały od obiegowych opinii dotyczących celowości zmian w postępowaniu pracowników.

Przedmiotem dyskusji było pięć nielukrowanych studiów przypadku, wdrożeń nie całkiem udanych, niekiedy wręcz przerwanych, takich, w których popełniono błędy.

Uczestnicy debaty mieli na początek opowiedzieć się za jedną z dwóch następujących tez:

- motywowanie zawsze prowadzi do demotywacji – jest zbędne,

- motywowanie jest prawdziwą sztuką – jest niezbędne.

Okazało się, że już samo sformułowanie tych twierdzeń wywołało polemikę, choć większości dyskutantów bliższe było jednak drugie z nich. Argumenty były różne.

R. Żelewski: Publicznie wiele razy zgadzałem się z tezą pierwszą, o czym pisałem w artykułach, ale mam wewnętrzną nadzieję, że prawdziwa okaże się ta druga.

L. Wiskowska: Zgadzam się częściowo z tezą drugą, gdyż niewielu ludzi potrafi to robić, ale też nie jest to niezbędne, ponieważ prawdziwi liderzy nie muszą w ogóle myśleć jak motywować. Oni to po prostu robią.

N. Sosińska: Zgadzam się, że motywowanie jest prawdziwą sztuką, a podstawową rolą zarządu, kierownictwa firmy jest niedemotywowanie personelu.

M. Jabłońska-Wołoszyn: Motywowanie jest sztuką kształtowania przestrzeni biznesowej przez skuteczne zachęcanie pracowników do osiągania celów organizacji.

R. Reinfuss: Od 10 lat zajmuję się zarządzaniem personelem i powiem wprost – żyję z drugiej tezy; będę jej dziś bronił, choć mógłbym podać dużo przeciwnych argumentów.

Nie brakowało też radykalnych opinii.

A. Blikle: Nie zgadzam się z żadną z tych tez. Motywowanie jest szkodliwe, a nie zbędne, a to jest różnica.

H.V. Gläser: Nie zgadzam się ani z pierwszą, ani z drugą tezą. Co do pierwszej, to sądzę – poszedł bym krok dalej – że motywowanie jest nie tyle zbędne, co niemożliwe. Nie jestem w stanie kogoś umotywować. Istnieje raczej samomotywacja.

R. Stocki: Za tezami kryje się założenie, z którym się nie zgadzam: że człowiek jest zasobem, instrumentem. Nie mogę więc przyjąć żadnej z nich.

Motywowanie czy manipulacja?

Kontrowersje wzbudziły też w debacie próby sprecyzowania pojęcia motywowanie. Helmut V. Gläser zauważył, że bardzo często myli się motywację z motywowaniem i przypomniał – przypisywaną Dwightowi Eisenhowerowi – nieco przewrotną definicję, zgodnie z którą motywowanie to jest wpływanie na kogoś w jakiś sposób, żeby ten ktoś zrobił to, co ja chcę, tak jak ja chcę, w tym czasie, kiedy ja chcę, i żeby myślał, że chciał to zrobić sam. Rozległy się jednak głosy, że jest to definicja manipulacji, a nie motywowania.

Andrzej Blikle przywołał z kolei fragment książki prof. Grażyny Wieczorkowskiej „Kontrola naszych myśli i uczuć”: Nie lubię terminu motywowanie innych. Dlatego będziemy zajmować się przede wszystkim problemami motywowania siebie. W ten sposób będziemy mieli lepszy wgląd w problemy innych i będziemy potrafili ich wspierać (a nie motywować) w osiąganiu ich celów. I dodał: Może zamiast mówić o motywowaniu powiedzmy sobie, czy kary i nagrody są skuteczne w zarządzaniu. I tyle. Wtedy będzie wszystko jasne. Czy motywowanie to jest kij i marchewka, czy chodzi o coś więcej, np. o działanie i zmianę postaw.

Skłanianie do działania

Zdaniem Roberta Żelewskiego, motywowanie to po prostu skłanianie kogoś do działania, a według Roberta Reinfussa – to jedna z podstawowych funkcji zarządzania, dzięki której zarząd firmy tworzy warunki do tego, aby ludzie pracowali efektywniej.

Krótka i treściwa była definicja podana przez Tadeusza Oleksyna: motywowanie zmierza do tego, aby ludzie chcieli chcieć. Zaproponował także – uwzględniając fakt, iż motywowanie w organizacji jest czymś więcej niż tylko nagradzaniem i karaniem – aby uwzględniać trzy grupy motywatorów: płacowe, materialne pozapłacowe, niematerialne. Bowiem dobry system motywacyjny to taki, który oferuje całą wiązkę różnorodnych oddziaływań. Proporcje między nimi zależą od konkretnej sytuacji, potrzeby, możliwości danej organizacji, rynku pracy, specyfiki danej społeczności i jej kultury.

Ocena relatywna

Studium przypadku nr 1 przedstawione przez Lucynę Wiskowską

Studium dotyczy oceny pracowników, która w Motoroli jest połączona z systemem motywowania. Impulsem do działania były wyniki badań satysfakcji zatrudnionych osób, które stwierdziły, że w organizacji są zbyt małe różnice w wynagradzaniu – a zatem i motywowaniu – dobrych, przeciętnych, czy też słabych pracowników.

Przeważają dobre lub bardzo dobre oceny osiągnięć, a podwyżki płac są niewiele zróżnicowane. W 2001 r. postanowiono wprowadzić w firmie tzw. ocenę relatywną.

Założenie było następujące:

•  20 proc. personelu stanowią najlepsi pracownicy,
•  70 proc. – dobrzy,
•  10 proc. to tacy, którzy powinni się poprawić.

Powstało zamieszanie przed wprowadzeniem tego systemu. Na czym polegały trudności? Przede wszystkim pojawił się problem, jak porównać pracowników. Żeby ocenić ich relatywnie, trzeba było zrobić to w grupach. Poza tym, każdy menedżer ma inne sposoby oceniania podwładnych, wewnętrzne nawyki itd.

To był duży znak zapytania przed wprowadzeniem takiej formy oceniania. I faktycznie, już na początku procesu było widać, jak bardzo przełożeni się różnią w osądzie pracy podwładnych.

W trakcie dyskusji menedżerów odpowiedzialnych za daną grupę osób dochodziło do wystawienia ostatecznej oceny relatywnej. Grupa składała się z pracowników na podobnych stanowiskach, zbliżonym poziomie organizacyjnym. W jednej z grup były osoby z różnych krajów, więc dodatkowy kłopot sprawiały różnice kulturowe.

Ponieważ prowadziłam wiele takich dyskusji z udziałem menedżerów z różnych krajów, to miałam okazję zaobserwować ich odmienne podejście do oceny pracowników na początku procesu, a później zmiany w opiniach już po pierwszym roku działania systemu. Po dwóch – trzech latach te dyskusje były już dużo krótsze i menedżerowie właściwie mówili tym samym językiem.
Wypracowanie jednakowych standardów pochłonęło jednak bardzo dużo czasu, i zanim uzyskaliśmy satysfakcjonujące rezultaty popełnionych zostało mnóstwo błędów.

Menedżerowie, którzy potrafili lepiej „bronić” swoich pracowników byli w stanie częściej uzyskać wyższą ocenę dla swoich podwładnych w początkowej fazie wprowadzania systemu. Dopiero położenie zdecydowanego nacisku na „twarde kryteria” pozwoliło nam w późniejszym etapie radzić sobie z tym problemem i zatrzeć różnice wynikające z umiejętności perswazji poszczególnych menedżerów.

Ocena relatywna zdecydowanie zwiększyła natomiast motywację pracowników osiągających najlepsze rezultaty (20 proc.). Osoby te były wyróżnione w firmie, inaczej traktowane, jeśli chodzi o planowanie sukcesji, miały dodatkowe ścieżki kariery, inne możliwości rozwoju i uczestnictwa w dodatkowych szkoleniach. Dla tych najniżej ocenianych (10 proc.) było to trudne, ale nie demotywujące doświadczenie.

Niektórzy z nich dopiero wtedy zaczęli naprawdę pracować nad swoim rozwojem i były przypadki, że trafiali do grupy wybitnych pracowników. Było też dużo osób, które nie potrafiły się poprawić, ale powody mogły być różne – np. niedopasowanie do stanowiska.

Największą pułapką tego systemu była bardzo duża czasochłonność, z uwagi na ogromne zaangażowanie menedżerów oraz przedstawicieli działu HR w dyskusje nad odpowiednim przyporządkowaniem ocen pracownikom. W tym okresie – a było to 1,5 miesiąca w skali roku – niektórzy menedżerowie, oprócz wykonywania swoich podstawowych zadań, brali udział w kilku do kilkunastu wielogodzinnych spotkaniach dotyczących tego oceniania.

Z tego powodu zdecydowano się uprościć dokonywanie relatywnej oceny pracowników i w tej chwili nie wymaga już ono tak długotrwałych dyskusji, ponieważ większość informacji, które wcześniej były uzgadniane ustnie, jest przekazywana elektronicznie w specjalnie do tego zaprojektowanym systemie.

A. Blikle: Czemu ta ocena miała służyć, bo przecież nie tylko zróżnicowaniu wynagrodzeń?

L. Wiskowska: Żeby docenić wyróżniających się pracowników, zwiększyć ich motywację.

N. Sosińska: Jakie były kryteria oceny?

L. Wiskowska: Uwzględniano m.in. takie umiejętności, jak np. uczenie się czy praca w zespole. Były dwa etapy tego procesu: pierwszy dotyczył wykonania zadań przez pracownika i zachowań, w jaki sposób zostały one zrealizowane. W tej fazie dokonywano pierwszej oceny, która była podstawą do oceny grupowej, w której brano pod uwagę dodatkowo siedem kryteriów.

N. Sosińska: Pracowała pani nad tym, żeby menedżerowie oceniali pracowników w podobny sposób w różnych krajach. Na czym polegała ta rola?

L. Wiskowska: W tym systemie były zdefiniowane kompetencje, cele i zachowania, wszyscy wiedzieli, do czego dążą. Uczestniczyłam przede wszystkim w dyskusjach nad ocenianiem poszczególnych pracowników przez menedżerów, starając się, aby byli obiektywni.
Jedna osoba potrafi bowiem dać maksymalną notę za dane zachowanie i za rezultat, inna niską. Czasami już na początku takiego spotkania menedżerowie sami uznawali: za wysoko oceniłem mojego pracownika, bo z tego, co tu mówicie, w ramach tej grupy jego ocena powinna być dobra, a nie najlepsza.

T. Oleksyn: Uważam, że jednolity system ocen dla różnych grup zawodowo-kwalifikacyjnych, z tymi samymi kryteriami, nie sprawdza się. Zestawy kryteriów powinny być odmienne dla różnych, względnie jednorodnych grup – inne dla top managementu, inne dla kadry kierowniczej, specjalistów itd.
Stąd między innymi wynika kłopot z projektowaniem i wprowadzaniem w życie takich systemów – wymagają one głębszej wiedzy o tym, co jest naprawdę ważne dla poszczególnych grup i bywają dość pracochłonne.
Czasami warto ograniczyć liczbę grup pracowników, wobec których stosuje się takie systemy, do kilku kluczowych, ale zrobić to dobrze. Zazwyczaj ocenia się wówczas jedynie te, które mają newralgiczne znaczenie dla firmy. Bardzo ważne jest oczywiście to, w jaki sposób wykorzystuje się dalej wyniki ocen, jak są one powiązane z wynagradzaniem, rozwojem zawodowym itd.

L. Wiskowska: Mieliśmy obawy związane z wprowadzeniem tej szczególnie, jeśli chodzi o rozwiązanie problemów związanych z różnicami kulturowymi. Okazało się jednak, że ten lęk był większy niż ryzyko. Są jednakowe kryteria dla wszystkich pracowników, ale też u osób, które nie są odpowiedzialne za innych, niektóre z tych elementów są pomijane, np. przywództwo.
Dotyczy to pracowników działów sprzedaży, administracji, inżynierów. Pracownicy pionu produkcji w ogóle nie podlegali ocenie relatywnej. W przypadku menedżerów jest zatem więcej tych kryteriów.
Jeżeli chodzi o system motywacyjny w firmie, to jest on szeroko rozbudowany i trzeba byłoby sporo czasu poświęcić na jego opisanie. Wymienię więc tylko kilka jego elementów – system premii uzależniony od wyników indywidualnych, zespołowych oraz organizacji, przydział opcji na akcje w zależności od rezultatów, a także możliwość zakupu akcji po niższej cenie.

E. Mroczek: Jak duża grupa pracowników była oceniana, w jaki sposób przełożeni zostali przygotowani do tego, aby w miarę obiektywnie uwzględnić wskaźniki, jakimi się posługiwano? Czy są prowadzone badania efektywności tych ocen?

L. Wiskowska: Takie badania wykonuje się co roku; przy czym głównie zwraca się uwagę na skrajne oceny. Każdy menedżer brał udział w specjalnych szkoleniach. W jednej grupie było od kilkunastu do 60 osób, a kilku menedżerów wyłaniało w niej tych 20, 70 i 10 proc. pracowników. Obecnie w Polsce mamy około 900 pracowników i prawie wszyscy podlegają tej ocenie (część z nich – w grupach międzynarodowych). Istotne jest dla nas to, aby w tej samej grupie były osoby jak najbardziej zbliżone zawodowo. Liczebność jest mniej ważna.

Przerwany projekt

Studium przypadku nr 2 przedstawione przez Andrzeja Jabłonowskiego

Ta historia wydarzyła się w dużej firmie meblarskiej działającej w Polsce. Właściciel wraz z osobami zarządzającymi postanowił powołać dwa zespoły zadaniowe: jeden menedżerów, firmowych ekspertów z wieloletnim stażem (best-performers), a drugi młodych gniewnych (high-potentials). Ich celem było przedstawienie wizji naprawy i rozwoju firmy, a w połączeniu z koncepcją szefa miał być wypracowany jeden wspólny pomysł. Ja znajdowałem się w gronie tych młodych gniewnych.

Odbyło się kilka spotkań z zarządem, z właścicielem. W podniosłej atmosferze mówiono o ambitnych planach zespołów, nadziejach związanych z ich pracą i wynikami. Ogólnikowo wspominano, że najlepsi ludzie z tych grup mogą liczyć na jakieś nagrody, nie wykluczano awansów. Wszystkie osoby z tego młodego zespołu bardzo poważnie podeszły do projektu.

W praktyce odbyło się kilka spotkań, na których omawialiśmy aktualną sytuację firmy i sposoby jej poprawy, nasze propozycje na przyszłość. Zespół prowadził ekspert zewnętrzny, który koordynował pracę tej grupy. Wszystko przebiegało zgodnie z planem, aż w pewnym momencie, po prostu się skończyło. I tak jak dotąd współuczestniczyli w tym projekcie właściciel, członkowie zarządu, dyrektorzy, ten ekspert wewnętrzny, tak nagle zapadło milczenie. I ten stan trwa do dzisiaj. Osobom, które pozostały w firmie trudno jest uzyskać odpowiedź, dlaczego to się tak urwało.

R. Żelewski: Demotywujący w tym opisie jest brak informacji – z jakich powodów nastąpił taki finał.

A. Blikle: Nie zrealizowano żadnych propozycji zespołu?

A. Jabłonowski: Kontynuowaliśmy prace nad naszymi wnioskami i w pewnej chwili skończyły się prace grupy projektowej. Nikt nie przyszedł, nie wytłumaczył, dlaczego tak się stało. Nikt nie skorzystał z efektów tej pracy. Co więcej, dopytuję swoich przyjaciół z tej firmy, czy ten projekt odżył. Okazuje się, że nie. Właściciel się nie zmienił, natomiast czy jest lepiej – trudno mi powiedzieć.

A. Blikle: Jaki był cel tych propozycji? Co złego stało się w firmie? Wiemy, że była na rozdrożu, ale na czym polegały problemy?

A. Jabłonowski: Właściciel, zarazem prezes zarządu, zastanawiał się nad zmianą struktury zarządzania. Chciał otrzymać od tych zespołów – przynajmniej takie były jego zapowiedzi – projekt rozpoczęcia produkcji nowych towarów, wejścia na nowe rynki.

R. Żelewski: Ten przypadek prezentujemy nie dlatego, że coś się nie udało, tylko dlatego, że dobrze się zaczęło i nagle zakończyło.

R. Reinfuss: Właśnie. Jest też pozytywna strona tego smutno zakończonego studium, mianowicie zarząd wyznaczył zadanie. Czy na początku towarzyszył temu entuzjazm, wszystkim się chciało, każdy miał jakiś pomysł?

A. Jabłonowski: Jak najbardziej.

R. Reinfuss: Mamy przykład na to, że w takich sytuacjach dochodzi do pozytywnej motywacji – ponieważ ktoś chciał nas zauważyć, czegoś od nas chce. Zaobserwowałem w swojej praktyce zawodowej, że sam fakt, iż menedżer czy też konsultant przychodzi do danego działu i zaczyna się czymś interesować, na przykład badać efektywność pracy, powoduje poprawę wyników.

R. Stocki: Czy na samym początku tej historii zewnętrzny konsultant powiedział, jaki będzie plan waszego działania, do czego dążycie? I kiedy to ma się skończyć? Czy też było to pływanie bez kierunku?

A. Jabłonowski: Nie był określony czas działania tych zespołów, ani harmonogram prac. Chyba że w bardzo ogólnych zarysach. Natomiast cel był jasno wyznaczony: wypracować i przedstawić wizję naprawy i rozwoju firmy.

R. Stocki: Ale jak to było sformułowane – na dwóch stronach? Czy ten cel był bardzo skonkretyzowany, w jakiej formie miała być przedstawiona ta wizja zarządowi?

A. Jabłonowski: Nie było o tym mowy.

R. Stocki: To znaczy, że po prostu błędnie zostało sformułowane zadanie.

H.V. Gläser: Czy był jakiś system motywowania, premie, zachęty dla tych grup?

A. Jabłonowski: Były tylko obietnice o jakichś nagrodach, awansach, natomiast muszę powiedzieć, że mnie, a także pozostałym osobom z tego zespołu – co wynika z przeprowadzanych z nimi rozmów – na początek to zdecydowanie wystarczało. Jeżeli to padało z ust właściciela i prezesa firmy, to można to przyjąć w jakimś stopniu za pewnik. Szczerze powiedziawszy, to nawet nie było najważniejsze. Taki był mój odbiór oraz innych osób z grupy: było coś fajnego, ludzie się strasznie nakręcili, nagle mamy pewien wpływ na firmę. To było ważne, a nie nagrody czy awanse. I nagle ściana milczenia – zarządu, właściciela itd.
Osobiście wystarczyłoby mi krótkie, dziesięciominutowe spotkanie z zarządzającym, który powiedziałby: słuchajcie, zmieniła się sytuacja (np. pogorszenie rynku), teraz zmieniamy plany i musimy ten projekt zawiesić albo się z niego wycofać. Krótkie spotkanie, które by zamknęło temat mniej lub bardziej bezboleśnie.

A. Jabłonowski: Oceniam, że ta nasza motywacja, ten stopień nakręcenia był bardzo wysoki. Później nastawienie tych osób do pracy w zespołach projektowych było już bardzo zdystansowane.

N. Sosińska: Bardzo spodobał mi się początek, to był fantastyczny pomysł, że nad projektem pracowały zarówno osoby doświadczone, jak i te młode, gniewne. Szkoda, że tak się wszystko skończyło – była to naprawdę wspaniała możliwość wykorzystania kreatywności pracowników.
Każdej firmie powinno zależeć na nowych dobrych pomysłach, a rolą szefa jest wykorzystywanie kreatywność swojego zespołu – inni widzą przecież więcej.

S. Trzaska: Czy wziąłby pan udział jeszcze raz w takim projekcie? Bo pomysł jest świetny, natomiast pułapka tkwi chyba w tym, że teraz wystąpił brak zaufania do takich przedsięwzięć.

A. Jabłonowski: Na pewno, jeżeli byłyby jakieś obietnice, nie poprzestałbym na ogólnych sformułowaniach, tylko poprosiłbym o konkrety – zapisane. Nadal uważam cel za bardzo ciekawy i ambitny.

N. Sosińska: Ludzi bardziej motywuje w pracy możliwość realizowania własnych koncepcji niż pieniądze czy nagrody, ale nikt tego nie zauważył. Wydaje mi się, że gdyby pomysł Pańskiego zespołu został realizowany, to byłaby to dla Pana większa satysfakcja zawodowa niż nagroda finansowa.

A. Jabłonowski: I tak, i nie, ponieważ założenie było takie, że każdy z nas pracuje normalnie w swoim wymiarze czasu pracy, a ten projekt jest ekstra. Sądzę, że chęć otrzymania dodatkowej gratyfikacji byłaby zupełnie uzasadniona.

N. Sosińska: Nie powiedziałam, że pieniądze były w tym przypadku nieuzasadnione. Uważam jednak, że bardziej niż pieniądze satysfakcjonuje i motywuje ludzi fakt, że się coś udało.

A. Blikle: Podpisuję się pod tym.

R. Reinfuss: Znamy efekty tylko w jednym aspekcie, mianowicie motywacji zespołu. Natomiast nie wiemy, co zarząd zrobił z efektami pracy.

A. Jabłonowski: Nie zostały one wypracowane na tyle, aby można je było w jakiś sposób przedstawić i wykorzystać.

R. Żelewski: Czyli jedynym „efektem” była grupa zdemotywowanych menedżerów.

R. Reinfuss: Motywowanie jest w pewnym sensie grą oczekiwaniami zarządzającego z motywowanym. Na początku budujemy te oczekiwania: „będziecie mogli awansować”, „zrobicie coś ciekawego z efektem dla firmy”. Potem się okazuje, że tych oczekiwań zarząd nie zaspokaja. Tu jest ten moment zjeżdżania w dół. Gdyby zarząd tych oczekiwań nadmiernie na początku nie rozbudził, to być może, że końcówka też byłaby łagodniejszym lądowaniem.

W debacie udział wzięli:
- prof. Andrzej Blikle,
prezes zarządu Blikle Sp. z o.o.
- Helmut V. Gläser,
Institut für Management und Verhandlungstraining
- Hanna Ignaczewska,
dyrektor generalny The Gallup Organization Polska
- Andrzej Jabłonowski,
główny specjalista ds. personalnych HOCHTIEF Polska
- Maria Jabłońska- -Wołoszyn,
dyrektor ds. zasobów ludzkich CJ International
- Andrzej Krawczuk,
dyrektor Spedycji CJ International
- Ryszard Michalczyk,
dyrektor personalny Ciech SA
- Ewa Mroczek,
dyrektor personalny Galerii Centrum
- prof. Tadeusz Oleksyn
(UJ), właściciel Agencji Konsultingowej ATONA
- Robert Reinfuss,
doradca w zarządzaniu personelem
- Nina Sosińska,
dyrektor personalny Metsä Tissue SA
- dr Ryszard Stocki
(UJ), właściciel firmy Towarzystwo Doradcze
- Małgorzata Tłuchowska,
dyrektor personalny Polskich Wydawnictw Profesjonalnych
- Sebastian Trzaska,
dyrektor ds. merytorycznych Anacco CSiDP
- Lucyna Wiskowska,
dyrektor personalny, Motorola

Poszerzaj swoją wiedzę, czytając naszą publikację
Nowe zasady tworzenia i funkcjonowania kas zapomogowo-pożyczkowych w zakładach pracy (PDF)
Nowe zasady tworzenia i funkcjonowania kas zapomogowo-pożyczkowych w zakładach pracy (PDF)
Tylko teraz
Źródło: INFOR
Czy ten artykuł był przydatny?
tak
nie
Dziękujemy za powiadomienie
Jeśli nie znalazłeś odpowiedzi na swoje pytania w tym artykule, powiedz jak możemy to poprawić.
UWAGA: Ten formularz nie służy wysyłaniu zgłoszeń . Wykorzystamy go aby poprawić artykuł.
Jeśli masz dodatkowe pytania prosimy o kontakt

Komentarze(0)

Pokaż:

Uwaga, Twój komentarz może pojawić się z opóźnieniem do 10 minut. Zanim dodasz komentarz -zapoznaj się z zasadami komentowania artykułów.
    QR Code

    © Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone. Dalsze rozpowszechnianie artykułu za zgodą wydawcy INFOR PL S.A.

    Świadczenia emerytalno-rentowe
    certificate
    Jak zdobyć Certyfikat:
    • Czytaj artykuły
    • Rozwiązuj testy
    • Zdobądź certyfikat
    1/10
    Emerytury i renty podlegają corocznie waloryzacji od dnia:
    1 stycznia
    1 marca
    1 czerwca
    1 września
    Następne
    Kadry
    Zapisz się na newsletter
    Zobacz przykładowy newsletter
    Zapisz się
    Wpisz poprawny e-mail
    Stabilizacja na rynku pracy – aktualne trendy i wyniki badań w zakresie kompetencji i rynku pracy
    Badania przeprowadzone wśród pracodawców i pracowników pokazują stabilizację na rynku pracy. W czerwcu 2022 r. stopa bezrobocia była niższa niż w maju, a w urzędach pracy było zarejestrowanych mniej bezrobotnych w stosunku do poprzedniego miesiąca.
    Zatrudnianie cudzoziemców - jakie nieprawidłowości?
    W Polsce legalnie pracuje ponad milion cudzoziemców. Czy kontrole Państwowej Inspekcji Pracy wykazują nieprawidłowości?
    2/3 pracowników ma symptomy wypalenia zawodowego
    W ciągu ostatniego roku objawy wypalenia zawodowego zauważyło u siebie dwie trzecie pracowników - wynika z badania Nationale-Nederlanden. Zjawisko to dotyczy coraz częściej także młodszych pracowników - wskazano.
    Brak kompetencji blokuje innowacyjność firm
    Przełomowe pomysły to tylko jeden z czynników innowacyjności w firmach. Drugim, równie istotnym, jest odpowiednie zarządzanie tymi pomysłami i ich wdrażanie. Do tego jednak potrzebny jest szereg kompetencji, których dziś w firmach brakuje i same to przyznają. Dwie na trzy twierdzą, że przeszkodą w podejmowaniu przez nie innowacji jest problem z pozyskaniem odpowiednich pracowników. Akademia Menadżera Innowacji – prowadzona przez PARP – ma tę lukę kompetencyjną zasypywać. Uczestniczący w niej menadżerowie przechodzą szereg szkoleń podnoszących ich umiejętności zarządzania w tym obszarze, ale także pracują z doradcami, którzy od lat zajmują się wdrażaniem innowacji.
    Prawie połowa Polaków jest skłonna usprawiedliwić pracę na czarno
    Od czterech lat obserwowany jest wysoki poziom akceptacji nieetycznych zachowań i nadużyć finansowych – pokazują badania Związku Przedsiębiorstw Finansowych w Polsce. Dziś takie praktyki jest skłonna usprawiedliwić prawie połowa Polaków. Najczęściej przymykają oko na pracę na czarno w celu unikania ściągania długów z pensji. Zrozumienie dla takich praktyk deklaruje ponad 61 proc. społeczeństwa. Z kolei najbardziej rygorystycznie Polacy odnoszą się do wyłudzania pieniędzy z wykorzystaniem cudzych lub fałszywych dokumentów.
    Profil zaufany - jak go założyć?
    Profil zaufany powstał po to, aby umożliwić załatwienie spraw urzędowych bez wychodzenia z domu. Dla przedsiębiorców, jak i osób prywatnych, które często kontaktują się z instytucjami publicznymi, profil zaufany to idealne narzędzie. W jaki sposób się go zakłada? Jak długo jest ważny? Podpowiadamy.
    Praca przy komputerze. Jak zadbać o zdrowie?
    Wielogodzinna praca przed komputerem może negatywnie odbijać się na naszym zdrowiu fizycznym. Ból ramion, nadgarstków, ud i pleców są częstymi dolegliwościami pracowników biurowych. Dlatego tak ważne są przerwy od pracy. Podpowiadamy, w jaki sposób można je efektywnie wykorzystać, wykonując kilka prostych ćwiczeń korzystnych dla naszego ciała.
    Szukasz pracownika? Samo ogłoszenie to nie wszystko!
    Rynek pracy staje się coraz bardziej konkurencyjny, firmy rywalizują ze sobą o najlepsze talenty, ale aż 75% z nich spodziewa się w tym roku trudności w znalezieniu pracownika . Poszukujący mają za to do dyspozycji kilka różnych portali pracy, na których co chwila pojawiają się nowe oferty. Ale czy rola dobrego jobboardu ogranicza się tylko do publikowania ogłoszeń? Zadbanie o atrakcyjność oferty to jedno, sztuką jest także dotarcie do właściwego odbiorcy. Co wpływa na efektywność procesu rekrutacyjnego i jak zwiększyć szansę na trafienie do najbardziej wartościowych kandydatów?
    Praca zdalna wymaga doprecyzowania
    Praca zdalna zostanie uregulowana w kodeksie pracy. Wątpliwości może wywoływać m.in. forma, w jakiej ustala się miejsce świadczenia pracy poza siedzibą zatrudniającego. Niektóre przepisy może poprawić jeszcze Sejm, który nie spieszy się z uchwaleniem nowelizacji kodeksu pracy.
    Rekrutacja od strony pracodawcy – jak zwiększyć szanse na sukces
    Rynek pracy staje się coraz bardziej konkurencyjny, firmy rywalizują ze sobą o najlepsze talenty, ale aż 75% z nich spodziewa się w tym roku trudności w znalezieniu pracownika . Poszukujący mają za to do dyspozycji kilka różnych portali pracy, na których co chwila pojawiają się nowe oferty. Co wpływa na efektywność procesu rekrutacyjnego i jak zwiększyć szansę na trafienie do najbardziej wartościowych kandydatów?
    Ostatnie dni rekrutacji w szkołach. Dla nauczycieli ofert na pęczki
    Napływ uchodźców z Ukrainy to wielkie wyzwanie przed polskimi szkołami. Niestety wygląda na to, że powstanie sporo wakatów, a kuratorzy oświaty pozostaną z trudnymi zadaniami.
    Odzież ochronna i robocza chroniąca przed promieniowaniem UV
    Stale rośnie liczba dni, w których temperatury osiągają wysokie wartości, a promieniowanie UV jest niebezpieczne – szczególnie dla tych, którzy swoją pracę wykonują na świeżym powietrzu. Ochrona przed skutkami promieniowania to nie tylko filtry UV czy przebywanie w cieniu. To także kwestia odzieży ochronnej – w której funkcjonalności nastąpił duży postęp.
    Połowa Polaków ocenia polskich szefów gorzej niż zagranicznych, a 28% potwierdza, że ich przełożony krzyczy na pracowników
    Badanie przeprowadzone przez serwis InterviewMe wykazało, że 73% Polaków ma szacunek dla swojego przełożonego, chociaż aż 28% przyznało, że szef krzyczy, a 21%, że źle traktuje swoich pracowników
    Prawie 6 godzin tygodniowo darmowych nadgodzin. 12 sierpnia Światowy Dzień Pracoholików
    Polacy coraz częściej zostają w pracy po godzinach; badania wykazują, że pracownicy tygodniowo wykonują średnio 5 h 48 minut dodatkowej pracy za darmo - wynika z najnowszego raportu ADP „People at Work 2022: A Global Workforce View”.
    Pozyskiwanie pracowników lokalnych - 10 sposobów
    Jak informuje Ministerstwo Rodziny i Polityki Społecznej, stopa bezrobocia rejestrowanego w lipcu 2022 r. wyniosła 4,9%. To o 0,2 punktu procentowego mniej niż w maju br. I jak każda informacja, ta również ma dwie strony medalu. Znalezienie pracowników staje się bowiem większym wyzwaniem, zwłaszcza dla firm lokalnych, rekrutujących wśród miejscowych społeczności. W jaki sposób można mu podołać? Odpowiadamy.
    Polski Ład 2.0 - problemy z wyliczeniem podstawy składki zdrowotnej
    Nowelizacja Polskiego Ładu, która zaczęła obowiązywać od 1 lipca 2022 roku, daje podatnikom rozliczającym się na ryczałcie możliwość zmiany formy opodatkowania na zasady ogólne już od połowy tego roku. Odpowiedniego wpisu do CEIDG należy dokonać do 22 sierpnia. W tym przypadku pojawia się jednak ważne pytanie: jak obliczyć składkę zdrowotną za pierwsze półrocze.
    Cofnięcie wypowiedzenia umowy o pracę
    Zgodnie z przepisami Kodeksu pracy, każda ze stron umowy o pracę może ją rozwiązać za wypowiedzeniem. Rozwiązanie umowy następuje wówczas z upływem okresu dokonanego wypowiedzenia w zależności od długości zatrudnienia pracownika. Podpowiadamy, w jakich sytuacjach możliwe jest cofnięcie wypowiedzenia umowy o pracę.
    Ponaglenie w sprawie urzędowej
    Jeśli sprawa urzędowa nie została załatwiona w terminie lub postępowanie jest prowadzone dłużej niż jest to niezbędne, masz prawo wnieść ponaglenie. Jeśli natomiast procedura dotyczy urzędu pracy lub urzędu wojewódzkiego, upewnij się wcześniej, że ponaglenie będzie skuteczne.
    Uprawnienia niepełnosprawnego pracownika
    Osobie legitymującej się orzeczeniem o stopniu niepełnosprawności przysługują dodatkowe uprawnienia pracownicze. Wynikają one z przepisów o zatrudnianiu osób niepełnosprawnych. Dotyczą one przede wszystkim czasu pracy, przerw w pracy i wymiaru urlopu. Oto one.
    Ponad 770 tys. obywateli Ukrainy zatrudnionych w Polsce
    Już ponad 770 tys. obywateli Ukrainy jest zatrudnionych legalnie w naszym kraju - powiedział we wtorek wiceminister rodziny i polityki społecznej Stanisław Szwed.
    Ponad połowa pracowników preferuje zdalny i hybrydowy model pracy
    Hybrydowy model pracy, który coraz chętniej wybierany jest przez samych pracowników, wymaga dużych zmian w modelu operacyjnym wielu firm. Zanim jednak pracownicy przejdą na pożądany przez nich system pracy, powinni posiąść niezbędne kompetencje. Zyskają jednak na tym też organizacje, które będą mogły łowić talenty na znacznie większym obszarze. Sukcesy widać już dziś. Nawet w firmach z sektora przemysłu ciężkiego, które w ”hybrydowym” świecie mogli zdobyć pracowników wcześniej niedostępnych.
    Czy to koniec sprzedaży bezpośredniej? Przedstawiciele handlowi powinni się zmienić!
    Jesteś przedstawicielem handlowym? Zadbaj o nowe kompetencje. Raport firmy Showpad mówi jasno - detaliści powoli, acz skutecznie, zmieniają swoje preferencje. Coraz częściej od tradycyjnych spotkań z przedstawicielem handlowym, wolą kupować towary online. Zdecydowana większość, bo aż 86 proc. osób odpowiedzialnych za zakupy w dużych firmach, od spotkań twarzą w twarz woli transakcje zawierane w sposób wirtualny. Im młodszy pytany, tym chętniej wybiera internet. Tylko 8 proc. milenialsów oraz osób z pokolenia Z preferuje spotkanie z handlowcem.
    W II kw. 2022 r. rynek utrzymał dynamikę zatrudnienia
    Uwarunkowania makro- i mikroekonomicznie równomiernie oddziałują na ogół rynku i innowacyjne przedsiębiorstwa – wynika z raportu ADP Polska „Zatrudnienie w Nowoczesnej Gospodarce Q2 2022 r.”. W II kw. 2022 r. utrzymał się dystans pod względem dynamiki zatrudnienia między rynkiem (+2,3 proc. vs II kw. 2021 r. wg danych Głównego Urzędu Statystycznego) a firmami należącymi do Nowoczesnej Gospodarki (+3,46 proc. vs II kw. 2021 r.) i wyniósł 1,16 p.p.
    ZUS: Coraz więcej cudzoziemców objętych ubezpieczeniem społecznym
    Liczba cudzoziemców pracujących legalnie w Polsce i podlegających ubezpieczeniom społecznym przekroczyła już milion. Największą grupę stanowią obywatele Ukrainy. Na koniec lipca do ubezpieczenia emerytalnego zgłoszonych było niemal 1 mln 25 tys. cudzoziemców.
    Komplet: Zmiany w Kodeksie pracy 2022
    Zapraszamy do udziału w webinariach na temat zmian w Kodeksie pracy. Przy zakupie dwóch webinariów drugie 50% taniej. Komplet składa się z 2 webinariów: „Nieobecności pracownicze po nowelizacjach Kodeksu pracy” oraz „Kontrola trzeźwości pracowników w miejscu pracy”. Szkolenia poprowadzą Aleksander Kuźniar i Paweł Ziółkowski. Każdy z uczestników webinariów otrzyma imienny certyfikat. Polecamy!