Radość i sprawiedliwość - czy warto inwestować w talenty

Inwestować w talenty czy koniec z pobłażaniem? Punkt wyjścia debaty stanowiły deklaracje każdego z uczestników, którą formę motywowania pracowników preferują. Wśród gości znaleźli się zwolennicy zarówno pierwszej, jak i drugiej tezy.

- Rynek pracy staje się w coraz większym stopniu rynkiem pracownika. Na przykład obecnie w Warszawie bardzo trudno znaleźć operatora wózka widłowego. Dlatego jeśli nie chcemy sami ładować palet na regały, musimy inwestować w pracowników - mówił Krzysztof Kosy, konsultant Hewitt Associates Sp. z o.o.

- Koniec z pobłażaniem. Firmy są po to, aby dawać wyniki. Inwestowanie jak najbardziej, ale tylko tam, gdzie się to naprawdę opłaca - przekonywał z kolei Rafał Stefański, prezes zarządu Yes-Consensus Sp. z o.o.

Wiele osób optowało za rozwiązaniem synergicznym.

- Należy rozwijać talenty, ale musi to służyć przede wszystkim osiąganiu celów. Pracownicy będą zmotywowani, jeśli zobaczą cel inwestowania znajdujący odzwierciedlenie w wynikach firmy lub zespołu, a równocześnie we własnych osiągnięciach - mówiła Agata Filipkowska, kierownik Zespołu ds. Planowania Rozwoju Pracowników w NBP.

Wartości kluczem

Drugą część debaty rozpoczęło studium przypadku przedstawione przez Bożenę Doroszenko , dyrektor ds. personalnych Sonion Polska. Kiedy trzy lata temu firma Sonion Polska budowała system zarządzania kompetencjami w firmie, dla zdefiniowania kompetencji firmowych niezbędna była odpowiedź na pytania: Co stanowi o specyfice firmy? Co sprawia, że pracownicy przychodzą do pracy z ochotą i podkreślają, że "dobrze się tu pracuje"?

Kluczem okazały się "Wartości Sonion", będące podstawą kultury organizacyjnej - kultury partnerstwa w zarządzaniu, ukierunkowanego na budowanie partycypacji i motywacji pracowniczej. Dziś, w czasach ograniczonych możliwości konkurowania finansowego z otwartymi rynkami Unii Europejskiej i zmiennego rynku pracy, ponownie ogromnego znaczenia dla motywowania i przyciągania pracowników do firmy nabrała kultura organizacyjna Sonion Polska oparta na jasnej misji, wizji i strategii. Przykład Sonion Polska pokazał, że receptą na zmotywowany zespół nie jest wyłącznie poziom płac w firmie, ale budowanie motywującego środowiska pracy.

Michał Mikiewicz - menedżer talentów w British Tobacco Polska - opisał strategię firmy British American Tobacco (BAT), elementem której jest "organizacja sukcesu" (winning organisation). Tworzą ją wyjątkowi ludzie pracujący w wyjątkowym miejscu pracy, tworzonym z myślą o tych ludziach, z dbałością o komfort pracowników. Stąd duże znaczenie miękkich elementów zarządzania zasobami ludzkimi oraz dialogu z ludźmi.

Relaks dla talentów

Przykładem poważnego traktowania opinii zatrudnionych może być fakt stworzenia w biurze pokoju relaksu, odpoczynku i wyciszenia, zwanego po angielsku chill out room - miejsca, w którym pracownik może w środku dnia odpocząć, posłuchać muzyki, pograć w bilard albo rzutki. Jest to ewenement na skalę polską. Chill out room powstał w odpowiedzi na zapotrzebowanie ujawnione podczas badania opinii zatrudnionych.

Rozwój talentu w BAT odbywa się na różne sposoby. Jednym z głównych procesów skupiających dyskusje dotyczące talentu w firmie jest "Przegląd talentu" (Talent Review). Odbywa się on dwa razy w roku. W trakcie kolejnych spotkań omawiany jest indywidualnie każdym z pracowników. W efekcie pracownicy otrzymują informację na temat kolejnych kroków na ścieżce kariery oraz indywidualnych potrzeb rozwojowych. Potrzeby te zaspokajane są w różny sposób, począwszy od nauki w miejscu pracy (on the job training) poprzez tradycyjne metody szkoleniowe, ze szkoleniami międzynarodowymi włącznie, na zindywidualizowanych formach typu executive coaching czy mentoring skończywszy.

Zarządzanie z dialogiem

Wyniki badań zaprezentowane przez Krzysztofa Kosego z Hewitt Associates potwierdziły, jak ważne dla zaangażowania pracowników są uznanie ich pracy i celowość działań. Tytuł "Najlepszy pracodawca" otrzymały te firmy, które dbają o dobrą atmosferę pracy, pozapłacowe czynniki motywacyjne oraz dialog między pracownikami a kadrą zarządzającą.

Agata Filipkowska na przykładzie organizacji niezależnych konsultantów - trenerów pokazała, że dla pracowników ważne są nie tylko rezultaty, ale również proces dochodzenia do nich. Brak akceptacji dla sposobu osiągania celów lub wypracowywania rozwiązań może spowodować negację ostatecznych efektów, z którymi w innych warunkach pracownicy by się identyfikowali. Pracownicy oczekują, że będą mogli wnieść swój osobisty wkład w rozwiązywanie konkretnych problemów; spodziewają się, że ich punkt widzenia zostanie wzięty pod uwagę.

Dorota Minta, dyrektor personalna z firmy PPI-ETC Poland Sp. z o.o. zwróciła uwagę na problem motywowania kadry najwyższej. Często motywowanie tak bardzo utożsamia się z szeregowymi pracownikami, że zapomina się o zarządzających. Dla zespołu zarządzającego nie pieniądze są motywacją, lecz więź z liderem oraz poczucie przynależności do grupy. Wartości te stały się czynnikami wzmacniającymi kadrę zarządzającą, gdy firma znalazła się w sytuacji zmian. Powstała wówczas idea konsolidacji zespołu i postrzegania współpracowników w kategoriach personalnych, a nie tylko biznesowych.

Z szacunkiem do kandydata

Przypadek opisany przez Ewę Techman , menedżer personalną z firmy Flextronics Poland Sp. z o.o., dotyczący jej wcześniejszej pracy w firmie Hays, dotknął istoty rozmowy rekrutacyjnej. Z jej praktyki dyrektora personalnego wynika, że jest to moment, w którym rozpoczyna się znajomość firmy z pracownikiem. Od nawiązania tej relacji oraz jej pielęgnowania zależy zaangażowanie danej osoby w przyszłą pracę.

Pomocne przy osiąganiu pozytywnych efektów spotkania rekrutacyjnego jest używanie odpowiedniego języka - takiego, w którym wyraża się szacunek do kandydata jako osoby. Dobrze przeprowadzona rozmowa kwalifikacyjna owocuje długotrwałym zaufaniem przyszłego pracownika do rekrutującej go osoby - headhuntera, czy menedżera personalnego.

Synergia motywacyjna

Trzecia część debaty pozwoliła wszystkim uczestnikom osiągnąć zaskakującą zgodność w kwestii motywowania pracowników. Pomimo odmiennych opinii w punkcie wyjścia debaty, wnioski okazały się zbieżne. Choć świadomi zagrożeń płynących z nadmiernego pobłażania, profesjonaliści ds. HRM nie chcą rezygnować z kosztów inwestowania w pracowników.

- Bez radości i sprawiedliwości nie ma rozwoju. Niezbędnym elementem pracy jest synergia motywacyjna: motywacja musi płynąć z zewnątrz i z wewnątrz - podkreślała psycholog, dr hab. Aleksandra Tokarz z Instytutu Psychologii UJ.

Wyniki firmy są ważne, ale niemożliwe byłoby ich osiągnięcie bez inwestowania w talenty. W wielu sytuacjach, gdy czynniki płacowe przestają odgrywać rolę, oparcie w motywowaniu się na innych, wyższych wartościach pozostaje nieocenione.

- Spójrzmy na przypadek malowania płotu z powieści Marka Twaina - spuentował debatę Krzysztof Kosy. - Tomek Sawyer potrafił pracę za karę zamienić w prawdziwą przygodę. Dzięki miękkim narzędziom motywowania praca może stać się źródłem satysfakcji.

Czekając na prezesów

Debata "Psychologiczne aspekty motywowania" była rzadko spotykaną sytuacją spotkania świata nauki, praktyków zarządzania zasobami ludzkimi oraz doradców i konsultantów. Dzięki inicjatywom takim jak ta, decyzje związane z zarządzaniem pracą podejmowane są na podstawie wyników badań, a teoria czerpie z doświadczeń świata biznesu.

Zdaniem uczestników debaty, interesująca byłaby również dyskusja poświęcona motywowaniu pracowników, w której głos zabraliby prezesi firm - na ile otwarci są na kwestie motywowania, a na ile ograniczają się jedynie do wyników rynkowych.

Martyna Mroczek