Nie mówią mi nic. Jak mi się ma chcieć?

Zbudowanie czyjegoś zaangażowania nie jest proste, dlatego warto na chwilę wejść w skórę pracownika. To łatwe - osoby odpowiedzialne za komunikację w firmach same też są pracownikami. Mogą zatem zadać sobie pytania:
- Kiedy chce mi się coś robić?
- Kiedy mam jasność, jaki jest mój cel?
- Kiedy wiem, że mój cel jest ważny?
- Kiedy czuję się właścicielem zadania?
- Kiedy wiem, że jeżeli zrealizuję go znakomicie, to ktoś to dostrzeże i pochwali (nagrodzi)?

Bardzo łatwo przychodzi to wyliczenie. Z własnej perspektywy czynniki motywacji są jasne. Doświadczenie podpowiada jednak, że sytuacje, kiedy spełnione są powyższe warunki, są rzadkie. Dlaczego tak trudno przyjąć nam, że inne osoby nie różnią się od nas tak bardzo?

Długi staż - mniejsze zadowolenie

W trakcie szkoleń menedżerskich, realizowanych przez GFMP Management Consultants, często zadajemy uczestnikom to właśnie pytanie: „A Państwu? Kiedy Państwu chce się coś robić?”. W ten sposób podpowiadamy menedżerom tę prostą metodę chwilowej zmiany perspektywy. Podczas szkolenia jeden z uczestników odpowiedział: „Rano”. To oczywiście zmienia sens pytania, ale odpowiedź nie jest wcale od rzeczy. Kiedy otrzymujemy zadanie lub rozpoczynamy pracę w firmie, często jesteśmy bardziej zmotywowani niż w połowie dnia czy po kilku latach pracy.

Badania opinii pracowników bardzo wyraźnie pokazują, że pracownicy z najkrótszym stażem są bardziej zadowoleni z pracy (co wydaje się naturalne), silniej identyfikują się z firmą (to już mniej oczywiste) i są bardziej zaangażowani. Co więcej, gwałtowny spadek nastawień widoczny jest już po roku.

Jest to zgodne z potoczną obserwacją i zakładane nawet w wielu działach personalnych, które biorą pod uwagę to, że dla zapewnienia życia w zespołach, trzeba dostarczać im „świeżej krwi”. Ale to oznacza, że przyjmuje się jako oczywiste, że z czasem zaangażowanie pracowników będzie spadało. To oznacza, że systemy motywacyjne, sposób kierowania i komunikacja, ponoszą porażkę: system motywacyjny nie działa na dłuższą metę, kierownicy nie dają doświadczonym pracownikom, którzy wykonują swoją pracę coraz lepiej, powodów do dumy, a komunikacja wewnętrzna, która przez kilka lat ma wpływ na pracownika, nie zostawia w nim istotnego śladu.

Podobnie jest z jednym zadaniem w ciągu dnia - w miarę upływu godzin, zdajemy sobie sprawę, że właściwie nie ma co się szczególnie starać. „Czy jak wykonam to zadanie świetnie, to coś to zmieni? Niby dlaczego akurat to zadanie jest takie ważne i pilne? Firma nie zrobi się biedniejsza, jak jedna rzecz nie wypali”.

Obserwacja tego, co dzieje się w firmie, rozmowy z kolegami i koleżankami, bezzasadna reprymenda od szefa, otrzymany pasek z wypłatą - wszystko to powoduje, że często pod koniec dnia z porannego zapału zostaje tylko codzienna rutyna. W firmach, w których wykonuje się proste czynności, można sobie pozwolić na nieefektywne wykorzystanie narzędzi HRM i komunikacji.

Im bardziej skomplikowane zadania pracowników, a tym samym im większy nakład konieczny do przygotowania pracownika, tym większą wagę należy przykładać do komunikacji i systemów HRM. Dzięki temu możliwe jest wydłużenie fazy wysokiego zaangażowania i czasu pozostawania pracownika w firmie. Tym samym zwrot z inwestycji w pracownika jest wyższy.

Jeżeli ktoś angażuje się w pracę, to znacznie częściej dlatego, że wie, iż koledzy z zespołu potrzebują danej rzeczy, że jeżeli będzie pracował gorzej, to kolega na zmianie może mieć kłopoty. Nie będą to kłopoty firmy, lecz zespołu. To jest ważniejszy punkt odniesienia. To również widać w badaniach opinii pracowników - współpraca, komunikacja i atmosfera we własnym zespole jest zwykle oceniana pozytywnie na poziomie 80-90 proc. Relacje z innymi pracownikami oceniane są natomiast o kilkadziesiąt punktów procentowych gorzej. Dla pracowników namacalne są cele zespołu, doskonale znają jego wyniki i z nich są rozliczani zwykle w największym stopniu.

Trzy wymiary zaangażowania

Łatwiej dostrzec przypadki zaangażowanych zespołów niż całych firm z zaangażowaną kadrą. Czym jest zaangażowanie na poziomie firmy? Zaangażowanie, jak każda postawa, jest zjawiskiem wielowymiarowym. Można o zaangażowaniu mówić na poziomie wiedzy, emocji i zachowań.
1. Na poziomie wiedzy zaangażowanie oznacza świadomość pracownika, jak praca jego i zespołu przyczynia się do sukcesu firmy.
2. Na poziomie emocji zaangażowanie oznacza, że pracownik lubi swoje miejsce pracy i chętnie poleciłby firmę bliskim, identyfikuje się z firmą i jest dumny, że właśnie tu pracuje, zależy mu na firmie i tym, jak sobie radzi na rynku, oraz czuje się zmotywowany do wykonywania znakomitej pracy.
3. Na poziomie zachowań zaangażowanie przejawia się w podejmowaniu ponadprzeciętnego wysiłku (go extra mile) w dobrze wykonywanej pracy (nie tylko w warunkach kontroli) i na pozostawaniu w firmie.

O ile w zaangażowaniu na poziomie emocji i zachowań największą rolę odgrywają systemy HRM i sposoby działania menedżerów, o tyle na poznawczy aspekt zaangażowania (zaangażowanie racjonalne) największy wpływ ma komunikacja wewnętrzna.

Formy przekazywania informacji

Głównym celem dla komunikacji wewnętrznej powinno być wspieranie realizacji strategii firmy poprzez budowanie racjonalnego zaangażowania pracowników. Wymaga to nieustannego odpowiadania pracownikom na pytania:
- Dokąd zmierza firma? (Cel firmy)
- Jak zamierza to osiągnąć? (Strategia firmy)
- Jak firma obecnie sobie radzi? (Wyniki firmy)
- Jak to, co robię, ma się do tych celów? (Odniesienie osobiste)
- Jakie korzyści odniosę dzięki swojemu wkładowi w sukces firmy? (Nagroda)
- Co konkretnie powinienem zrobić? (Apel)

Poziom wiedzy w zaangażowaniu jest stosunkowo prosty do osiągnięcia w porównaniu do zaangażowania emocjonalnego. Niemniej jednak łatwo można stwierdzić, że niewiele firm to realizuje, a jeżeli już, to często robi to niewłaściwie. Znacznie lepiej wygląda to na poziomie zespołu. Część menedżerów mniej lub bardziej świadomie potrafi spowodować, żeby pracownicy mieli jasność w tych wszystkich obszarach. Na poziomie firmy w świadomy sposób powinno robić się to samo za pomocą posiadanych narzędzi komunikacyjnych.

Nie tylko dostarczanie odpowiednich informacji jest istotne - liczy się też sposób. Umieszczenie w intranecie dokumentu zawierającego strategię firmy, nie jest komunikacją strategii (większość pracowników tego nie otworzy, a jak otworzą, to często nie zrozumieją).

Umieszczenie misji firmy na plakacie też nic nie zmieni (pracownicy nie zwracają na to uwagi - zbyt wiele szczytnych haseł widzieli na ścianach). Prezentacja wyników firmy w postaci niezrozumiałych wykresów podczas spotkania firmowego prędzej znudzi niż natchnie do działania. Artykuł w gazetce nawołujący do zachowań zgodnych z wartościami firmowymi nie zmieni zachowań pracowników, bo potrzebują oni konkretnych wskazówek i przekonania, że to ma sens.

Przykłady niewłaściwego zastosowania instrumentów komunikacji i rosnącego cynizmu pracowników w stosunku do zawartych w nich treści można mnożyć. Wiele firm w ogóle wyklucza rzetelne informowanie pracowników o wynikach, sytuacji na rynku, sposobach reagowania na nią. Komunikacja ogranicza się wówczas do zapewnień, że firma ma się świetnie, perspektywy są znakomite, wewnętrznie wszystko działa jak należy, a zarząd na pewno wie, co robi - zaufajcie nam na słowo. W efekcie mamy pracowników, którzy, używając sportowego porównania, nie wiedzą, w co i o co grają oraz nie do końca wiedzą, jaki obecnie jest wynik tej gry.

Można zatem postawić pytanie: Jak budować racjonalne zaangażowanie pracowników poprzez komunikację?

Jasne i zrozumiałe cele

Miarą dobrze funkcjonującej komunikacji wewnętrznej jest to, że jeżeli zapyta się jakiegokolwiek pracownika o to, do czego zmierza firma, potrafi swoimi słowami w dwóch zdaniach na to odpowiedzieć. Rolą komunikacji jest przedstawienie celów w taki sposób, żeby były zrozumiałe dla pracowników i żeby ich realizacja była osobiście ważna.

Dobrym miejscem dla komunikowania celów są spotkania. Wydawnictwo firmowe powinno przypominać o nich i odnosić je do perspektywy pracowników. Informując o podejmowanych przez firmę działaniach, warto tłumaczyć, jak mają się one do celów firmowych. Dzięki temu działania te będą zrozumiałe, a zmiany mogą być w większym stopniu akceptowane.

Czytelna strategia

Bardzo często pracownicy, z którymi się rozmawia, odnoszą wrażenie, że zarząd firmy nie wie, co robi. Mają poczucie, że „tu na dole” wiedzą lepiej, co się dzieje w dziale produkcji lub na rynku, co mówią klienci, co robi konkurencja, niż zamknięty na ostatnim piętrze biurowca zarząd. Uważają, że jego działania są nieracjonalne. To samo wrażenie ma często top management. Menedżerowie mówią: „Ludzie nie robią tego, co powinni. W ogóle nie dociera do nich, co się dzieje na świecie. Ich działania są nieracjonalne.” Dobre komunikowanie strategii może zmienić to obopólne niezrozumienie.

Pracowników należy edukować, pokazując, jaka jest całościowa sytuacja na rynku, jakich działań ze strony klientów i konkurencji można się spodziewać. I najważniejsze: jak firma zamierza sobie z tym poradzić. O tym wszystkim należy opowiadać w zrozumiały sposób - najlepiej pokazując przykłady. Ponownie wydawnictwa wewnętrzne i spotkania są najlepszymi nośnikami tych treści. Jest to niezbędny krok do spowodowania odpowiednich zachowań pracowników lub, jeżeli tak zakłada strategia, do spowodowania zmiany zachowań. Jednocześnie taka komunikacja buduje zaufanie pracowników do zarządzających - ich decyzje nabierają sensu i przestają być postrzegane jako nieracjonalne.

Wyniki firmy

W jednej z amerykańskich linii lotniczych pracownicy co kwartał otrzymują informacje na temat tego, jak wyglądają kluczowe wskaźniki sytuacji firmy. W wydawnictwie wewnętrznym, na plakatach, w intranecie, każdy pracownik może zobaczyć, jakie są wyniki firmy, oraz to, jakie powinny być według założeń. Taka „tablica wyników” szczególnie w firmie działającej w branży, która nie zawsze pozwala prezentować doskonałe wskaźniki, świadczy o otwartości komunikacji i traktowaniu pracowników na równi z akcjonariuszami.

Jest jednak pewna różnica: akcjonariusze doskonale wiedzą, na jakie wskaźniki patrzeć i co one oznaczają. Dlatego jednym z celów komunikacji wewnętrznej w przypadku wspomnianej linii lotniczej była edukacja pracowników pod tym kątem. Otwartość, cykliczność i zrozumiałość to aspekty szczególnie istotne w przypadku komunikowania wyników finansowych. Są warunkiem do tego, by pracownicy cieszyli się z wyników lub dokładali starań, aby je poprawić.

Odniesienie osobiste

Jeżeli informacje na powyższe tematy (celów, strategii, wyników) mają być dla pracowników na tyle istotne, by zdecydowali się z nimi zapoznać, muszą zawierać osobistą perspektywę, czyli pokazywać, jak to się ma do pojedynczego pracownika.

W jednej z firm na stronie intranetowej umieszczono suwaki. Przesuwając je na określoną pozycję pracownicy dowiadują się, jaka będzie wysokość premii okresowej.

Mówiąc i pisząc o strategii i celach firmy, nieustannie należy zdawać sobie sprawę, że te hasła niewiele interesują pracowników. Potwierdzają to badania - najciekawsze tematy dla pracowników to takie, które spowodują, że gdy wejdą oni do intranetu lub przeczytają artykuł w gazetce, stwierdzą, że odnoszą się do nich samych.

Jeżeli zacznie się od sytuacji przykładowego pracownika, jeżeli będzie się pisało o wpływie realizacji celów i strategii na wynagrodzenie, związku z możliwościami rozwoju, i pokaże się, jak ogólne sformułowania powinny funkcjonować na poziomie pojedynczej osoby, to wówczas mamy szansę, że pracownik będzie słuchał lub czytał.

Dla kogo nagroda

Często najtrudniejsza jest odpowiedź na pytanie: „Jakie korzyści odniosę dzięki swojemu wkładowi w sukces firmy?” Dział komunikacji jej nie zna albo odpowiedź jest złożona. Jednak nagroda jest tym, co najbardziej interesuje pracowników. Rolą komunikacji jest wyjaśnianie pracownikom tego, jak wyliczane jest ich wynagrodzenie i jak działa system motywacyjny. Wielu pracowników ma poczucie, że wysokość premii jest dla nich zawsze zaskoczeniem. Jeżeli nie zna się zasad premiowania lub jeżeli zasady te są złe, premia finansowa nie spełnia swej roli lub, co gorsza, rozwija „wyuczoną bezradność” (nieważne, co robię i tak nie ma to przełożenia na nagrodę).

Nagroda nie musi mieć postaci finansowej. Można zwracać pracownikom uwagę na inne korzyści dla nich wynikające z pomocy w realizacji celów (zobacz przykład).

Apel do pracowników

Bardzo często komunikowanie zmian, strategii, projektów lub programów sprowadza się do przekazania informacji o nich. To podstawa, jednak takie informacje powinny się kończyć jasnym stwierdzeniem, czego firma oczekuje od pracowników. Oczywiście nie jest to proste, bo można oczekiwać różnych działań w różnych obszarach.

Niemniej jednak można sobie wyobrazić, że informacjom strategicznym będzie towarzyszyło dodatkowo zestawienie, w którym zostanie pokazane, co w poszczególnych głównych obszarach działania firmy powinno być zrobione. Również szef firmy, który często wypowiada się na łamach wydawnictwa firmowego lub w innych kanałach komunikacji, powinien kończyć swoją wypowiedź informacją, co każdy pracownik powinien zrobić, by pomóc zrealizować dany cel. Im konkretniej, tym lepiej.

Pokonywanie przeszkód

Osoby zajmujące się komunikacją wewnętrzną nie zawsze są w tak komfortowej sytuacji, że na wszelkie tego typu działania mają przyzwolenie szefostwa. Niemniej jednak jest dużo argumentów pozwalających przekonywać zarządy firm do otwartej komunikacji:
- Otwarta komunikacja buduje zaangażowanie pracowników (racjonalne zaangażowanie).
- Otwarta komunikacja buduje autorytet kierownictwa firmy (wiedzą, co robią, traktują nas poważnie).
- Otwarta komunikacja wiąże się z innowacyjnością (klimat do sygnalizowania problemów i zgłaszania pomysłów).
- Informowanie o celach, strategii i wynikach rozwija świadomość biznesową pracowników (daje szanse, że będą myśleli jak przedsiębiorcy).
- Brak otwartej komunikacji wewnątrz firmy skutkuje przeniesieniem debaty na zewnątrz (nowe media pozwalają każdemu pisać o firmie tak, że wszyscy mogą o tym przeczytać).
- Jeżeli czegoś nie mówimy pracownikom, to i tak mówią o tym między sobą, ale nie mamy wpływu na to, w jaki sposób (plotki).

Można również starać się przemycać jak najwięcej z elementów budujących zaangażowanie pracowników w swoich własnych działaniach - powoli mogą zmieniać przyzwyczajenia i nastawienia.

Rzadko zdarzają się również przypadki, że wszyscy w firmie (menedżerowie, dział HR) są przekonani do tego kierunku i zgodnie działają. Można jednak robić wiele, by dawać „natchnienie” pozostałym. Dobre komunikowanie tematów korporacyjnych wyznacza standardy, które łatwo będzie mógł wykorzystać dział HR. Można projektować działania komunikacyjne zawierające informacje pracownicze i angażować w to dział HR na zasadzie współtwórcy lub dostawcy informacji.

Rolą działu komunikacji jest również edukowanie menedżerów w zakresie ich roli komunikacyjnej oraz wspieranie ich w realizowaniu tej funkcji zarządzania. Dział komunikacji nie ma kontroli nad tym, jak kierownicy komunikują się z podwładnymi. Może jednak na to wpływać przez:
- rozwijanie umiejętności komunikacyjnych kadry kierowniczej (np. szkolenia, warsztaty, prezentacje, rozmowy itp.),
- zapewnianie doinformowania kierowników (np. specjalny newsletter dla nich lub sekcja w intranecie itp.),
- ułatwianie komunikacji (np. dostarczanie propozycji prezentacji na spotkania w zespołach, broszury informacyjne dla kierowników, podręczniki dla menedżerów, listy pytań i odpowiedzi itp.),
- tworzenie ram dla komunikacji przełożonych z podwładnymi (np. propagowanie formuły spotkań w zespołach, scenariusze spotkań, lista kwestii do omówienia w zespole itp.).

Dobrze działająca komunikacja wewnętrzna daje potencjalnie ogromne możliwości budowania zaangażowania pracowników, dzięki czemu firma może naprawdę wiele więcej osiągnąć.

Przykład:

W jednej z firm, która przenosiła swój magazyn w inne miejsce i w związku z tym pracę miała stracić większość osób, zachęcano pracowników do pozostania w pierwotnym miejscu jak najdłużej. Proszono ich również, aby wzięli udział w programie trenerskim, który miał na celu przekazanie umiejętności nowo zatrudnionym. Zachęcano pracowników nie tylko poprzez odpowiednio skonstruowany system premiowy, ale również poprzez uświadamianie, że takie doświadczenie podnosi ich wartość na rynku pracy, na którym wkrótce szukać będą zatrudnienia.

Wojciech Kurda