Troskliwy lider

Ludzie nie będą pracować dobrze, jeśli uważają, że wykonują pracę mało użyteczną dla innych lub prace pozorne, po to tylko, by uzasadnić istnienie danego stanowiska. Taka praca nie jest dla pracownika wartością, którą ceni, i nie przynosi mu satysfakcji, lecz jest traktowana jako instrument do uzyskania wynagrodzenia.

Demotywować może stawianie zbyt wygórowanych lub mało ambitnych zadań, które albo przekraczają możliwości wykonania pracy, albo nie stanowią mobilizującego dla pracowników wyzwania. Nie można wymagać od pracownika ani ponad, ani poniżej jego możliwości. Kierownicy powinni więc umieć formułować cele dla poszczególnych pracowników¹.

Niejasno sformułowane cele i zadania pod względem treści i terminu realizacji mogą prowadzić do dezorientacji. Pracownik powinien mieć również niezbędną samodzielność w wykonywaniu pracy i podejmowaniu związanych z nią stosownych decyzji. Przeszkodą tutaj mogą być nadmierna formalizacja i sztywne zasady dotyczące sposobu wykonania zadania, które utrudniają reagowanie w szczególnych sytuacjach wymagających niestandardowych zachowań.

Charakter pracy, ambicje zawodowe i cechy osobowości pracownika w dużej mierze determinują potrzeby dotyczące jego samodzielności zawodowej. Ograniczona samodzielność nie jest motywująca dla indywidualistów, których inspiruje wytyczanie osobistych celów zawodowych i wykazywanie ich ważności dla funkcjonowania organizacji. Nie jest konieczne ustalanie osobistych celów pracownikom, dla których najważniejsza jest wysoka sprawność w wykonywaniu prac rutynowych mierzonych wydajnością pracy.

UWAGA

Pracownik, w miarę możliwości, powinien być ukierunkowany nie tylko na wykonywanie jednego rodzaju prac, lecz szeroko profilowych. Dla wykonawcy czyni to pracę bardziej ciekawą, a organizacji umożliwia lepsze wykorzystanie czasu i potencjału ludzkiego oraz organizowanie zastępstw.

Pracownikom kompetentnym i samodzielnym wąski zakres pracy albo praca podlegająca szczegółowemu instruktażowi i ciągłemu nadzorowi kierownika ogranicza kreatywność zawodową i możliwość wprowadzania usprawnień. Przeciwieństwem tego, działającym także destrukcyjnie na pracowników, może być duża zmienność zadań zlecona w sposób chaotyczny, bez wyjaśnienia przyczyn zmienności, ważności i kolejności ich wykonywania. W pracy pracownika nie może dochodzić do kolizji ról i zadań.

Przyczyny demotywacji

Nieprawidłowości w motywowaniu mogą mieć różny zakres przedmiotowy i zasięg (zobacz tabelę). Błędem jest, gdy nie motywuje się zawsze za te same postawy i efekty lub motywuje się z opóźnieniem, albo tylko niektórych z niewiadomych przyczyn. Demotywuje pracowników m.in.:
- nadużywanie kar do dyscyplinowania w pracy²,
- niejasne wyznaczanie celów lub ich brak,
- niedarzenie ich szacunkiem i brak wrażliwości na oczekiwania pracowników,
- niejednakowe traktowanie różnych osób,
- wyrażanie różnych sprzecznych opinii o pracy podwładnych,
- niewywiązywanie się przez kierownika z obietnic, a w konsekwencji niebranie odpowiedzialności za własne słowa.

Demotywacja może być spowodowana zarówno przyczynami leżącymi po stronie pracownika, jak i kierownika. Może też być spowodowana różnymi sytuacjami i zdarzeniami, np. chorobą, rozpadem rodziny, kłopotami mieszkaniowymi, wychowawczymi, dochodowymi, przemęczeniem, ciężkimi warunkami pracy, koniecznością podejmowania dodatkowej pracy, napięciami i konfliktami występującymi w pracy. Przyczyn demotywacji może być więc wiele.

Nie powinno się obwiniać pracownika niską efektywnością, zwłaszcza z powodu błędów kierownika. Najpierw trzeba dowiedzieć się, jakie czynniki były tego powodem. Zła organizacja pracy może być istotną przyczyną zniechęcenia pracowników, spadku ich aktywności i negatywnego nastawienia do pracy.

Opinie pracowników są ważne przy rozpatrywaniu przyczyn i dostosowywaniu środków motywacji. Silna demotywacja pracownika może być spowodowana brakiem wiedzy i umiejętności, przeciążeniem pracą, chaotycznym przydzielaniem zadań, brakiem celu i sensu pracy oraz traktowaniem pracownika przedmiotowo. Wiele zachowań pracowników nie zawsze efektywnych dla organizacji wynika z nieświadomości tego, co jest ważne w pracy.

Inicjowanie zmian

Kierownik powinien umieć ustalić przyczynę zniechęcenia podwładnych we właściwym czasie i zastosować odpowiednią taktykę. Pomocne mogą być rozmowy z zainteresowanymi pracownikami na temat tego, jak wykorzystać ich atrybuty ku obopólnemu zadowoleniu. Rozmowy są też źródłem informacji o mankamentach i nieprawidłowościach dotyczących planowania i podziału pracy między pracowników, przeciążeniach jednych i niedociążeniach innych, terminach wykonania, możliwościach osiągania wymagań jakościowych i warunkach pracy.

Troskliwy szef, który wierzy w pracowników, że dają z siebie wszystko i chcą wykonywać pracę dobrze, jest samoistnym motywatorem. Kierownik sceptycznie nastawiony, który ma jak najgorsze mniemanie o pracownikach i uważa za konieczne ciągłą ingerencję w ich pracę, nie będzie w stanie ich zmotywować. Pracownikom nie trzeba przeszkadzać w dobrym wykonywaniu obowiązków, ale warto w nich szukać tego, co dobre i do czego się najbardziej nadają.

W pracy nie tylko jest możliwe odnoszenie sukcesów, dlatego pracownikom trzeba uzmysłowić, czym są te sukcesy, a czym porażki i jak należy przetrwać trudne okresy dla organizacji i samego pracownika.

UWAGA

Skuteczny pracownik to taki, który myśli o sobie, że jest człowiekiem, któremu wszystko się udaje, a to wymaga odpowiednich działań i wsparcia ze strony kierownictwa organizacji. Porażki obezwładniają, a sukcesy dodają energii³.

Niektóre braki u pracowników można stosunkowo łatwo wyeliminować, co przywróci pozytywne nastawienie do kierownika i organizacji. Ważne, by podwładny nie odczuwał, że jest pozostawiony sam sobie z problemami w pracy. Pozytywne nastawienie pracowników można uzyskać, gdy pozwala się im być inicjatorami zmian, a nie tylko biernymi wykonawcami.

Pracownicy zdobywający doświadczenie w trakcie wykonywania zadań są źródłem cennych rad, sugestii i propozycji. Kierownik narzucający arbitralnie własny punkt widzenia napotykać może opór przy wprowadzaniu zmian. Nawet pracownik popełniający błędy może mieć ciekawe pomysły. Trzeba umieć go tylko pobudzić do zgłaszania tych pomysłów. Jednocześnie pracownicy powinni mieć niezbędną swobodę i możliwość zwracania się do kierownika o pomoc w przypadku trudności. Problemy, które pracownik ma rozwiązywać w pracy, powinny być skorelowane z jego kompetencjami decyzyjnymi.

Krytyka tylko konstruktywna

Nie jest możliwe doskonalenie pracy pracowników bez krytyki, ale nadmierna krytyka ukierunkowana na obwinianie pracowników zniechęca ich, rodzi frustrację, wywołuje wstyd i może ich obrażać. Konstruktywna krytyka to taka, która jest prowadzona otwarcie i spokojnie, podczas której podkreśla się mocne i słabe strony postępowania pracownika, czyli meritum sprawy, a nie osobę. Kierownik powinien stwarzać sprzyjający klimat, by pracownik mógł wyrażać swoje stanowisko lub przekazać konkretną opinię dotyczącą niedociągnięć.

Pracownik będzie wówczas przeświadczony, że sam ma wpływ na eliminowanie swoich braków w pracy. Dobre sprzężenie zwrotne z prowadzonej krytyki zachodzi, gdy są wypracowane wspólne pomysły dotyczące korekty nieprawidłowości w pracy oraz gdy nie wprowadza w nadmierne zakłopotanie jednej lub obydwu stron.

Właściwe przekazywanie uwag, by pracownik je przyjął i zmienił sposób postępowania nie jest więc łatwe, bo każda osoba jest inna. Konstruktywna krytyka uwzględnia zarówno zalety, jak i niedociągnięcia. Ma ona w konsekwencji spowodować, że pracownik sam zauważy potrzebę i sposób poprawy błędów. Gwałtowne czy emocjonalne przekazywanie uwag o zachowaniu i pracy pracownika może prowadzić do niekorzystnych reakcji, takich jak: lekceważenie pracy czy przełożonego, spadek aktywności, zamknięcie się pracownika, zachowania pozorne itp.

Kwestionariusz motywowania

Dobry kierownik dla oceny realizowanej przez niego funkcji motywowania powinien zadawać sobie określone pytania i formułować na nie odpowiedzi. W tym celu może być opracowany w organizacji specjalny kwestionariusz z listą pytań i miejscem na odpowiedzi punktowane w wybranej skali przykładowo od 1 do 5. W pytaniach powinny być zawarte wszystkie ważne kwestie dotyczące motywowania pracowników w danej organizacji, na przykład:
- wyjaśnienia i wskazówki o sposobie wykonywania pracy,
- sposób dobierania nagród, z myślą, że motywują one właściwie,
- działania, które podejmuje się w firmie dla dobrego samopoczucia pracowników,
- sposób traktowania pracowników,
- umiejętność zachęcania ludzi do pracy⁴,
- przyczyny niezadowalającej efektywności pracowników, które mogą świadczyć np. o lenistwie czy problemach organizacji,
- zakres i dokładność informowania podwładnych o funkcjonowaniu organizacji, pracy i wykonywaniu zadań,
- stosowane formy zastraszania, by wyegzekwować wykonanie zadań,
- sprawiedliwość wynagradzania,
- częstotliwość wyrażania uznania za wykonywaną pracę,
- wiedza o nagrodach, które są atrakcyjne dla poszczególnych pracowników i inne.

Odpowiedzi na pytania mogą wykazać, że zachowania nieprawidłowe nie są spowodowane winą pracownika, lecz przyczynami leżącymi po stronie firmy czy kierownika.

W syntetycznym ujęciu rola kierownika jako przełożonego wymaga wzbudzania emocjonalnego zaangażowania pracowników poprzez odwoływanie się do wspólnych wartości organizacji. Dobry szef powinien też jasno wyznaczać cele, delegować uprawnienia, promować innowacje oraz stosować w sposób racjonalny i sprawiedliwy jak najszerzej wszystkie możliwe motywujące bodźce, a także interesować się warunkami pracy i sprawami pozazawodowymi pracowników.

Zofia Sekuła

________
¹. P.F. Drucker, Praktyka Zarządzania, MT Biznes, Kraków, 2005, s. 447.
². Z. Jasiński, Kierownicze działania osłabiające motywację, [w:] Dysfunkcje w zarządzaniu zasobami ludzkimi, pod red. Z. Janowskiej, J. Cewińskiej, K. Wojtaszczyk, Wyd. Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź, 2005, s. 300-303.
³. H.Ch. Altmann, Strategie sukcesu, Business Press, Warszawa, 1997, s. 84.
⁴. L. Porzuczek, Skuteczne sposoby wpływania na motywację pracowników, „Personel”, 1999, nr 4, s. 24-25.