Tematy - Komunikacja w firmie, Ochrona zdrowia - INFOR.PL

Niewiele jest profesji mających tak duże oddziaływanie społeczne, jak funkcja dyrektora personalnego. Działania podejmowane przez osoby odpowiedzialne za zarządzanie kapitałem ludzkim odzwierciedlają nie tylko strategię biznesową firmy, lecz także (a może przede wszystkim) jej wartości etyczne. Zazwyczaj to właśnie na podstawie ogółu relacji z pracownikami można organizację nazwać etyczną lub nieetyczną.

Nasza firma zastanawia się nad skorzystaniem z usług pracowników tymczasowych, aby zredukować koszty pracy. Na rynku spotyka się jednak wiele opinii, że z pracownikami tymczasowymi jest wiele kłopotów. Czy zatem w przypadku pracy tymczasowej korzyści są większe niż ewentualne ryzyko? Co zrobić, by uniknąć kiepskich pracowników i nie narażać się na niepotrzebne koszty?

Jestem menedżerem personalnym w dużej firmie. Zamieszanie na światowych rynkach dotarło także do mojej organizacji. Wszyscy już wiedzą, że będą zmiany, na korytarzach aż huczy od plotek o grupowych zwolnieniach. Mało kto wierzy w uspokajające komunikaty centrali, tym bardziej że konkurencja już podejmuje drastyczne kroki, a gazety bez konsultacji z nami analizują scenariusze zmian, jakie czekają naszą firmę. Najgorsze jest to, że w tak szybko zmieniającym się otoczeniu i wobec niepewności co do decyzji centrali sami nie mamy jasnej odpowiedzi na wiele pytań. W jaki sposób rozmawiać z pracownikami?

Kształtowanie współodpowiedzialności i współdecydowania u pracowników jest trudne. Nie zawsze bowiem udaje się w sposób praktyczny i zrozumiały przekazać informacje o wartościach wynikających ze strategicznych celów organizacji wszystkim grupom pracowników. W przypadku DPD Polska na początku te pojęcia okazały się zbyt abstrakcyjne, niedostępne dla ogółu. Jak zatem firma poradziła sobie w tej sytuacji?

Dążenie do stworzenia harmonijnych relacji w grupie i realizacji wspólnych celów to zadanie, jakiego podejmują się wszyscy menedżerowie. Każdy z nich chce stworzyć zgraną grupę, dla której członków dążenie do osiągnięcia sukcesu, maksymalizacja zysków firmy i szeroko pojęte jej dobro będzie wartością nadrzędną. Komu udaje się stworzyć zgraną i wydajną grupę? W jaki sposób należy komunikować się z pracownikami, by czuli się potrzebni organizacji i identyfikowali się z nią?

Przedsięwzięć, których skuteczność i efektywność jest uzależniona od postaw pracowników, nie da się wprowadzić, polegając jedynie na odpowiednio zaprojektowanych procesach biznesowych czy przypisaniu odpowiedzialności i rozliczaniu z wyników. Aby stworzyć i utrwalić pewne schematy zachowań ludzi i ich podejścia do rozwiązywania problemów oraz zaangażowania w osiąganie rezultatów, potrzeba czegoś więcej. Tym ważnym czynnikiem jest kultura organizacyjna, która wpływa na sposób zachowania i myślenia pracowników, jest swoistym zaprogramowaniem umysłów ludzi pracujących w jednej firmie.

Kieruję niewielkim zespołem. Zależy mi na tym, aby praca w zespole była efektywna. Jak dotąd, udaje mi się zapobiegać konfliktom, więc zespół pracuje w dobrej atmosferze. Uważam jednak, że brakuje nam „ducha zespołu”, czyli tego, co niektórzy nazywają synergią. Mam wrażenie, że jako zespół nie pracujemy tak efektywnie, jak moglibyśmy. Co mogę zrobić, aby zwiększyć efektywność pracy mojego zespołu?

Wpływ innowacji powstałych wewnątrz przedsiębiorstwa jest nieoceniony, a potencjał tkwiący w głowach pracowników jest przeogromny. Jedynym problemem pozostaje stworzenie warunków do jego realizacji i opracowanie modelu postępowania.

Jestem menedżerem w dziale sprzedaży, firma właśnie przechodzi poważny proces zmian, a ja jestem odpowiedzialny za wyniki sprzedaży. W jaki sposób powinienem podejść do oporu pracowników, którzy zamiast skupić się na realizacji celów biznesowych zajmują się roztrząsaniem kwestii związanych z zachodzącymi w organizacji zmianami.

Co zrobić, aby nie stracić utalentowanych i zaangażowanych ludzi, którzy pomogą przeprowadzić firmę przez okres zmian, spowolnienia i kryzysu? Jakie wyzwania stoją dzisiaj przed szefami HR w tym zakresie? W jaki sposób zarządzać talentami i budować kulturę wysokiej wydajności, kiedy wydatki na pracowników są coraz mniejsze? To tylko kilka pytań, które szczególnie często zadają sobie specjaliści HR w wielu firmach.

Jestem dyrektorem sprzedaży w dużej firmie produkcyjnej. Nasz dział personalny zaproponował kadrze menedżerskiej udział w szkoleniu z coachingu, abyśmy mogli wykorzystać to narzędzie w pracy z podwładnymi. Pomysł wydał mi się bardzo interesujący, jednak kiedy próbowałem zastosować coaching w praktyce, spotkałem się z oporem pracowników. Zarzucili mi, że nie ufam ich umiejętnościom i że wprowadzam kolejne narzędzie oceny. Moją intencją był rozwój moich pracowników i ich kompetencji sprzedażowych. Dostałem od nich informację zwrotną, że stresuje ich moja obecność podczas rozmów z klientami, a każde proponowane przeze mnie rozwiązanie negują stwierdzeniem, że „już próbowali i to nie działa”. Mam bardzo dobre relacje z zespołem i nie chcę ich stracić. Wierzę jednak, że coaching może im pomóc. Jak poradzić sobie z ich oporem?

Właśnie zrealizowaliśmy proces okresowych ocen naszego zespołu, w efekcie którego niektórzy z jego członków zostaną awansowani. W jaki sposób przekazać informację o tym samym zainteresowanym, jak również ich współpracownikom?

O tym, kto jest krwiodawcą i których pracowników pracodawca zobowiązany jest zwolnić, rozstrzygają przepisy ustawy z 22 sierpnia 1997 r. o publicznej służbie krwi (DzU z 1997 r. nr 106, poz. 681 ze zm.).

Zarządzam zespołem ludzi, którym ciągle muszę pomagać. Czasami mam wrażenie, że jeżeli im czegoś nie powiem, to nie wiedzą, jak to ma być zrobione. Męczy mnie ta sytuacja, ponieważ często zostaję dłużej w pracy, by im pomóc. Chciałbym mieć ludzi samodzielnych. Czy to może zależeć ode mnie? W jaki sposób powinienem z nimi postępować?

Pracuję w branży finansowej. Kieruję 30-osobowym zespołem doradców. W ciągu ostatnich czterech miesięcy odeszło z pracy trzech moich najlepszych pracowników, podając za przyczynę brak czasu dla rodziny w związku ze zbyt dużym obciążeniem obowiązkami. Nigdy wcześniej nie otrzymałem od nich sygnału, że są przeciążeni. Sądziłem, iż są zadowoleni z pracy - mieli świetne wyniki, byli bardzo zaangażowani i chętnie podejmowali nowe wyzwania. Mimo moich starań nie udało się ich zatrzymać. Co zrobić, aby uniknąć podobnych sytuacji w przyszłości?

Rozmowa z Susan Wildau, światowym ekspertem i konsultantem w dziedzinie mediacji

Nowelizacja Kodeksu pracy w zakresie bhp wprowadza wiele zmian zarówno w obowiązkach pracodawców, jak i pracowników. Jedną z ważniejszych jest obowiązek wyznaczenia osoby odpowiedzialnej za ochronę przeciwpożarową i ewakuację.

Podczas konferencji prasowej PricewaterhouseCoopers jesienią ubiegłego roku konsultanci omawiający wyniki badań stwierdzili, że tam, gdzie są związki zawodowe, pieniądze wydawane na wynagrodzenia przynoszą firmom większy zysk. Niestety, doradcy wyjaśnili, że w próbie badawczej dominowały firmy amerykańskie, w których rola związków zawodowych jest nieco inna niż w Polsce. Co sprawia, że w Polsce jest inaczej? Czy związki zawsze muszą być przeciwnikiem dla pracodawców? Co na ten temat sądzą związkowcy, a co menedżerowie ds. HR?

Jestem menedżerem wyższego szczebla i zarządzam 60-osobowym zespołem pracowników. Moi bezpośredni podwładni to zespół ośmiu kierowników. Z uwagi na trudną sytuację na rynku, aby utrzymać przewagę konkurencyjną, jesteśmy zmuszeni do wprowadzania nowych technologii i rozwiązań, co z kolei wymusza organizowanie niezliczonej liczby zebrań mojego zespołu i komunikowanie nowych ustaleń. Ostatnio usłyszałem opinię, że zebrania to strata czasu. Są nudne, nic nie wnoszą do działalności zespołu i ciągle mówimy o tym samym. W mojej opinii mamy problem z przepływem informacji, więc zebrania są konieczne, gdyż bez nich zaistniałby chaos komunikacyjny. Szczerze mówiąc, sam czasami mam wrażenie, że zebrania to zło konieczne i nie rozwiązują problemów w zespole. Co mogę zrobić, aby zmienić tę sytuację?

Efektywnie zaprojektowany proces badania opinii pracowników organizacji lub jej klientów może stanowić kluczowe narzędzie zarządzania. Siła wpływu uzyskanych w ten sposób informacji zwrotnych sprawia, iż są one równie ważne, jak dane obrazujące kondycję finansową firmy. Wyniki badania zapewniają realny wgląd w stan najważniejszych zasobów firmy - jej ludzi.

Jestem dyrektorem personalnym dużego przedsiębiorstwa. Ze względu na sytuację ekonomiczną firma przechodzi znaczną restrukturyzację, w związku z którą zachodzi potrzeba zwolnienia 50 pracowników. Od czego rozpocząć ten proces, jak powinien on wyglądać i o czym szczególnie trzeba pamiętać?

Jedna z moich podwładnych jest przewrażliwiona na swoim punkcie: gdy tylko próbuję jej zwrócić na coś uwagę, zaczyna obwiniać inne osoby z zespołu lub po prostu płacze i nie chce ze mną rozmawiać. Doszło do tego, że w ogóle nie mówię jej o zauważonych błędach. Jak mogę ją nauczyć przyjmowania negatywnych informacji zwrotnych?

Wciąż wiele organizacji postrzega badania opinii pracowników jako taktyczną konieczność, a nie strategiczne narzędzie pomagające organizacji zrozumieć czynniki, które umożliwiają pracownikom osiąganie sukcesów. Szczególnie w czasach spowolnienia gospodarczego lub też nagłych zmian zaangażowani pracownicy znacznie zwiększają szanse organizacji wyjścia z kryzysu obronną ręką.

Służbowy telefon komórkowy jest jednym z najczęstszych świadczeń pozapłacowych. Pracodawca powinien jednak określić reguły używania takiego sprzętu przez pracownika. Powinny one być zawarte w odrębnej umowie.

Jesteśmy firmą sprzątającą, w której zatrudniamy głównie kobiety. Część z kobiet wykonuje pracę na podstawie umów zlecenia. Jedna z nich jest w ciąży i wystąpiła z wnioskiem o wypłatę zasiłku macierzyńskiego na 2 tygodnie przed planowaną datą porodu. Równocześnie dostarczyła zaświadczenie lekarskie o przewidywanej dacie porodu. Czy zleceniobiorczyni ma prawo do zasiłku macierzyńskiego przed porodem tak jak osoby zatrudnione na podstawie umowy o pracę?

Kierownik działu naszej firmy zgłosił dyrektorowi, że jeden z jego pracowników od 2 dni wygląda na chorego, tzn. bardzo powolnie wykonuje swoją pracę, robi sobie częste odpoczynki itp. Pracownik ten przy wykonywaniu pracy ma do czynienia z ciężkimi maszynami, więc obawiamy się, że może spowodować wypadek. On jednak twierdzi, że nic mu nie jest i czuje się dobrze. Co możemy zrobić w takiej sytuacji? Czy możemy wysłać tego pracownika na badania kontrolne? Czy mamy prawo odsunąć go od pracy?

Mam dużą wadę wzroku. Do tej pory nosiłam okulary, jednak podczas ostatniej wizyty lekarz okulista zalecił mi noszenie soczewek kontaktowych. Nosząc okulary, otrzymywałam zwrot części kosztów, które ponosiłam w związku z ich kupnem. Zastanawiam się, czy teraz, kiedy używam szkieł kontaktowych podczas pracy przy komputerze, mogę ubiegać się o zwrot poniesionych kosztów zakupu.

19 czerwca 2008 r. Trybunał Konstytucyjny orzekł, że przepisy związane z chorobami zawodowymi są niezgodne z Konstytucją RP.

Komisja Europejska przygotowała plan, którego celem jest określenie działań Wspólnoty dla zrównania szans kobiet i mężczyzn na lata 2006-2010. Ma on fundamentalne znaczenie także dla kobiet pracujących w Polsce.

Jeden z moich pracowników oddalił się ostatnio z miejsca pracy, nie informując mnie o tym. Dopiero na drugi dzień tłumaczył się, że musiał powstrzymać się od wykonywania swoich obowiązków i oddalić się ze swojego stanowiska pracy, gdyż pojawiło się zagrożenie dla jego zdrowia. Firma niedawno zmieniła lokal i nie wszystko jeszcze zostało w nim dopracowane. Czy pracownik jednak miał prawo tak się zachować? Czy mogę ewentualnie wyciągnąć w stosunku do niego jakieś konsekwencje? - pyta Czytelnik z Rybnika.

Jednym z najpoważniejszych problemów Unii Europejskiej jest duża liczba wypadków w pracy i chorób zawodowych pracowników. Instytucją powołaną do walki z tym zjawiskiem jest Agencja Bezpieczeństwa i Zdrowia w Pracy.

Koordynator w zakresie bhp jest odpowiedzialny za sposób wykonywania czynności, dlatego należy bardzo dokładnie określić jego obowiązki i uprawnienia, biorąc pod uwagę możliwość ich wykonania w konkretnych warunkach.

Szczególna ochrona zdrowia kobiet w ciąży lub karmiących dziecko piersią objawia się m.in. zakazem zatrudniania ich przy pracach szczególnie szkodliwych oraz w godzinach nadliczbowych.

Głównym celem realizowanym przez służbę medycyny pracy jest zapewnienie ochrony zdrowia pracujących.

Obowiązkiem pracodawcy jest zapewnienie bezpiecznych i higienicznych warunków pracy.

Praca w biurze, jak to się powszechnie wydaje, nie jest ani lekka, ani zdrowa. Może doprowadzić do wielu schorzeń, nadmiernego przeciążenia organizmu, osłabienia sprawności intelektualnej. Bezpieczne i higieniczne warunki pracy powinien zapewnić pracodawca.

Obowiązek wyposażania budynku, obiektu budowlanego lub terenu w wymagane urządzenia przeciwpożarowe i gaśnice, z równoczesnym obowiązkiem zapewnienia ich konserwacji oraz naprawy w sposób gwarantujący ich sprawne i niezawodne funkcjonowanie, znacznie podnosi bezpieczeństwo pracy w firmie.

Pracodawca nie może dopuścić pracownika do pracy bez środków ochrony indywidualnej przewidzianych do stosowania na danym stanowisku pracy. Obowiązek ich dostarczenia spoczywa na pracodawcy.

Pracodawcy w niedostateczny sposób realizują ciążący na nich obowiązek eliminowania lub minimalizowania zagrożeń związanych z użytkowaniem niebezpiecznych czynników chemicznych, a w szczególności oceny prawidłowości identyfikacji tych zagrożeń, co prowadzi niejednokrotnie do bardzo ciężkich wypadków przy pracy.

Bezpieczeństwo pożarowe bierne, a więc wynikające wyłącznie z wytrzymałości konstrukcji obiektu na bezpośrednie działanie ognia, oraz związane z nim dogodne warunki ewakuacji, do 1980 roku pozostawiano w Polsce wyłącznie w gestii projektantów i konstruktorów.

Dbałość o właściwy poziom bezpieczeństwa pożarowego jest jednym z istotniejszych, choć stosunkowo często zaniedbywanych, obowiązków spoczywających na właścicielach, zarządcach czy użytkownikach obiektów.

Od 1 stycznia br. zaczęły obowiązywać zmiany w rozporządzeniu Ministra Zdrowia z 20 kwietnia 2005 r. w sprawie badań i pomiarów czynników szkodliwych dla zdrowia w środowisku pracy (DzU nr 73, poz. 645).

Komunikacja w firmie, Ochrona zdrowia

Etyczny dyrektor personalny

Czy warto korzystać z usług pracowników tymczasowych

W jaki sposób komunikować zmiany w organizacji

Działaj jak właściciel

W jaki sposób komunikować się z pracownikami

Obraz organizacji - zarządzanie transformacją kulturową w procesie zmian

Jak usprawnić pracę zespołową?

Procesowe podejście do innowacji

Jak radzić sobie z oporem pracowników

Zarządzanie talentami w warunkach kryzysu

Coaching - nagroda czy kara?

W jaki sposób komunikować awans pracownikom

Pracownik krwiodawca

Co zrobić, by pracownicy byli bardziej samodzielni

Jak zatrzymać utalentowanych pracowników

Oddzielić ludzi od problemów

Bezpieczeństwo i higiena pracy - podsumowanie zmian w kodeksie pracy

Działanie związków zawodowych w polskich przedsiębiorstwach

Co zrobić, by zebrania firmowe nie były nudne

Projektowanie i analiza badań opinii pracowników

W jaki sposób z klasą rozstać się z pracownikiem

W jaki sposób udzielać informacji zwrotnej przewrażliwionemu pracownikowi

Diagnoza czynników wspierających zaangażowanie i efektywność pracowników

„Komórka” służbowa w rękach pracownika

Czy zleceniobiorczyni może wykorzystać dwa tygodnie zasiłku macierzyńskiego przed przewidywaną datą porodu

Jak postąpić w przypadku pracownika, którego pracodawca podejrzewa o chorobę

Czy możliwa jest refundacja szkieł kontaktowych

Będziemy mieli nowe przepisy związane z chorobami zawodowymi

Działania na rzecz równości kobiet i mężczyzn (cz. 1)

Powstrzymanie się od wykonywania pracy

Europejska agencja bezpieczeństwa i zdrowia w pracy

Koordynator ds. BHP

Ochrona zdrowia pracowników

Opieka medyczna

Praca przy komputerze - obowiązki pracodawcy

Zagrożenia w pracy biurowej

Ochrona przeciwpożarowa cz. III

Środki ochrony indywidualnej

Środki ochrony indywidualnej

Praca z chemikaliami

Przestrzeganie przeciwpożarowych wymagań techniczno-budowlanych, instalacyjnych i technologicznych w obiektach.

Rzeczoznawcy do spraw bhp

Ochrona przeciwpożarowa w firmie - obowiązki właścicieli i administratorów obiektów

Badania i pomiary czynników szkodliwych dla zdrowia w środowisku pracy