Tematy - Pracownik zarządzający, Rekompensata za godziny nadliczbowe - INFOR.PL

Kieruję grupą handlowców. Jednym z mało wdzięcznych zadań na moim stanowisku jest przekazywanie negatywnej informacji zwrotnej dotyczącej sposobów pracy i osiągnięć moich podwładnych. Jak powinienem przekazywać negatywną ocenę, by była ona konstruktywna i nie demotywowała do pracy.

Problemy we wzajemnym zrozumieniu pomiędzy działami personalnymi a zarządami są większości dobrze znane. Członkowie zarządów częstokroć nie widzą sensu podejmowania pewnych działań haerowych, nie widzą przełożenia wydatkowanych środków na efekty biznesowe. Przedstawiciele działów personalnych natomiast bardzo często nie potrafią właściwie argumentować, nie podkreślają wymiaru biznesowego, nie przytaczają uzasadnień, które szefowie chcieliby usłyszeć.

Jeżeli członek zarządu spółki został zatrudniony na podstawie umowy o pracę w wymiarze 1/2 etatu, to jego wynagrodzenie powinno wynosić połowę wynagrodzenia pełnoetatowych członków zarządu, określonego w uchwale walnego zgromadzenia wspólników lub akcjonariuszy (wyrok Sądu Najwyższego z 9 czerwca 2009 r., II PK 7/09).

Od jakiegoś czasu obserwuję u mojego szefa niepokojące objawy: nie jest zainteresowany tym, co robimy jako zespół, pracuje nieefektywnie, bez zaangażowania i entuzjazmu. Nie podejmuje decyzji lub odwleka je w nieskończoność. Ponadto stał się bardzo drażliwy. Właściwie bardziej nam przeszkadza niż pomaga, bo swoim brakiem motywacji zaraża nas – podwładnych. Z jednej strony, chcielibyśmy być wobec niego lojalni, z drugiej, jego zachowanie sprawia, że i my nie jesteśmy efektywni. Nie wiemy, co jest powodem jego zniechęcenia – stres spowodowany spowolnieniem gospodarczym czy wypalenie zawodowe. Co możemy w tej sytuacji zrobić?

Priorytetem szefa budującego zespół jest dążenie do personalnego zabezpieczenia wszystkich potrzeb kompetencyjnych, kluczowych dla funkcjonowania zespołu. Czy powinien zatem rekrutować ludzi, dobierając na zasadzie podobieństwa do już zatrudnionych w zespole, czy starać się budować zespół z osób jak najbardziej różniących się między sobą?

Rok 2009 rozpoczął się widmem kryzysu ekonomicznego. Mimo że upadki międzynarodowych firm o wieloletniej tradycji napawają niepokojem, a wzrost deficytu budżetowego nadal postępuje, to polski rynek dobrze rokuje na przyszłość. Powody do optymizmu dodatkowo podsyca awans Polski na siódmą pozycję wśród gospodarek Unii Europejskiej.

Dokonana z dniem 1 stycznia 2009 r. zmiana stawek i skali podatkowej podatku dochodowego od osób fizycznych poprzez wprowadzenie dwóch stawek podatkowych, 18 proc. i 32 proc., skłoniła wielu menedżerów do kalkulacji, czy nadal opłacalne jest opodatkowanie dochodów uzyskiwanych z kontraktów menedżerskich na dotychczasowych zasadach.

Działy HR w polskich firmach nie cieszą się dobrą opinią wśród pozostałych pracowników. Jak pokazują badania, w świadomości wciąż tkwi stereotyp personalnych, którzy wykonują nudną pracę administracyjną. Przyczyną takiego postrzegania działu HR jest często brak dbałości o codzienny wizerunek działu kadr i właściwą komunikację z pozostałymi działami. Tymczasem to, jak pracownicy przedsiębiorstwa postrzegają personalnych, jest ważnym elementem wewnętrznego wizerunku firmy.

W sytuacji wykonywania pracy w godzinach nadliczbowych osobom zarządzającym co do zasady nie przysługuje prawo do normalnego wynagrodzenia oraz dodatku z tego tytułu. Kodeks pracy jednak nie pozbawia takich osób rekompensaty czasem wolnym.

Kultura organizacyjna zawiera wartości, jakimi kierują się członkowie organizacji. Niektórzy menedżerowie upatrują w kulturze firmy potencjalne, ukryte źródła jej sukcesu, inni całkowicie ją ignorują jako coś ubocznego, nieistotnego lub wręcz nieistniejącego. Czy jest więc sens zajmowania się nią? Jeśli tak, to kiedy ją badać? Czy istnieją wartości, które warunkują sukces firmy?

Kodeks pracy, wśród podmiotów odpowiedzialnych w danym zakładzie pracy za stan bezpieczeństwa i higieny pracy, wprowadza dodatkową – obok pracodawcy – kategorię osób mogących ponosić taką odpowiedzialność. Są to osoby kierujące pracownikami.

Coaching jest obecnie bardzo popularną metodą wspierania rozwoju menedżerów. Często wspomina się także o tym, że menedżer powinien być coachem wobec swoich podwładnych. Interesuje mnie istota podejścia coachingowego. Na czym ono polega? W jakich postawach się przejawia? Jak może być wykorzystane w praktyce?

W maju po raz 26. odbyła się w Walencji międzynarodowa konferencja klientów firmy doradczej Hay Group. Motywem przewodnim spotkania była próba znalezienia odpowiedzi, w jaki sposób przy rosnącej inflacji i spowolnieniu gospodarczym przedsiębiorcy mają utrzymać rentowność i przewagę nad konkurencją.

W czasach kryzysu najbardziej przewidywalnym ruchem ze strony pracodawców są redukcje zatrudnienia. Menedżerowie na słowo „kryzys” reagują jak psy Pawłowa na dźwięk dzwonka. Pierwsza myśl, jaka pojawia się w ich głowach, to zwolnienie części załogi. Jest to najlepszy sposób na pokazanie akcjonariuszom, jacy są skuteczni w obniżaniu kosztów działalności przedsiębiorstwa, którym zarządzają.

Kształtowanie współodpowiedzialności i współdecydowania u pracowników jest trudne. Nie zawsze bowiem udaje się w sposób praktyczny i zrozumiały przekazać informacje o wartościach wynikających ze strategicznych celów organizacji wszystkim grupom pracowników. W przypadku DPD Polska na początku te pojęcia okazały się zbyt abstrakcyjne, niedostępne dla ogółu. Jak zatem firma poradziła sobie w tej sytuacji?

Dążenie do stworzenia harmonijnych relacji w grupie i realizacji wspólnych celów to zadanie, jakiego podejmują się wszyscy menedżerowie. Każdy z nich chce stworzyć zgraną grupę, dla której członków dążenie do osiągnięcia sukcesu, maksymalizacja zysków firmy i szeroko pojęte jej dobro będzie wartością nadrzędną. Komu udaje się stworzyć zgraną i wydajną grupę? W jaki sposób należy komunikować się z pracownikami, by czuli się potrzebni organizacji i identyfikowali się z nią?

Kieruję niewielkim zespołem. Zależy mi na tym, aby praca w zespole była efektywna. Jak dotąd, udaje mi się zapobiegać konfliktom, więc zespół pracuje w dobrej atmosferze. Uważam jednak, że brakuje nam „ducha zespołu”, czyli tego, co niektórzy nazywają synergią. Mam wrażenie, że jako zespół nie pracujemy tak efektywnie, jak moglibyśmy. Co mogę zrobić, aby zwiększyć efektywność pracy mojego zespołu?

Menedżera można zatrudniać na podstawie umowy o pracę albo umowy cywilnoprawnej - kontraktu menedżerskiego. Wybór zależy od woli stron. W przypadku kontraktu należy pamiętać o elementach odróżniających go od umowy o pracę, np. związanych z wynagrodzeniem.

Zatrudnienie na stanowisku kierowniczym często wymaga wykonywania pracy ponad ustawowe normy czasu pracy. Pracodawcy korzystają z możliwości, jakie daje kodeks pracy, i zobowiązują kadrę zarządzającą do świadczenia pracy w godzinach nadliczbowych bez wynagrodzenia, argumentując, że jest to potrzebne do zapewnienia prawidłowego funkcjonowania zakładu pracy. Czy menedżerowie powinni pracować nadliczbowo bez limitów i bez prawa do dodatkowego wynagrodzenia?

W spółce z o.o. mamy dwuosobowy zarząd. Każdy z członków zarządu jest zatrudniony na podstawie umowy o pracę podpisanej przez przewodniczącego rady nadzorczej. Według umowy spółki, przy zawieraniu umów o pracę z zarządem spółkę reprezentuje rada nadzorcza (umowy podpisuje w jej imieniu przewodniczący rady nadzorczej). Do wykonywania czynności w sprawach z zakresu prawa pracy oraz reprezentacji spółki upoważniony jest każdy z członków zarządu. Czy w takiej sytuacji delegacje służbowe członków zarządu powinny być także podpisywane przez radę nadzorczą?

Wysokie morale wśród pracowników pozwala im pozostać wysoce umotywowanymi i produktywnymi pomimo obaw o stabilność zatrudnienia. Wydaje mi się, że tym, co może ułatwić utrzymanie wysokiego morale wśród załogi, jest sprawne przywództwo. Na co menedżer powinien zwrócić uwagę, aby wspierać załogę, zwłaszcza w trudnych czasach kryzysu?

Jestem dyrektorem personalnym w międzynarodowym przedsiębiorstwie. Obecnie jesteśmy w trakcie poważnych zmian organizacyjnych. Stoją przed nami nowe cele i wyzwania związane z jednej strony z restrukturyzacją, a z drugiej z kryzysem gospodarczym. Jako szef HR jestem odpowiedzialna za przeprowadzenie zmian w obszarze zasobów ludzkich. Jak najefektywniej wesprzeć kadrę menedżerską i na co zwrócić szczególną uwagę w tym procesie?

Wspólnik dwuosobowej spółki z ograniczoną odpowiedzialnością, który w charakterze pracownika osobiście zarządza zakładem pracy w imieniu takiego pracodawcy, jest obowiązkowo objęty ubezpieczeniami społecznymi z tytułu zawartej umowy o pracę, a zawarcie takiej umowy nie może być traktowane jako obejście prawa (wyrok Sądu Najwyższego z 16 grudnia 2008 r., I UK 162/08).

Nieważność uchwały powołującej zarząd osoby prawnej powoduje pozbawienie osób zarządzających ich funkcji. Takie osoby nie mogą osobiście odpowiadać całym majątkiem za długi z tytułu zaległości w składkach ZUS (wyrok Sądu Najwyższego z 6 stycznia 2009 r., I UK 123/08).

Prezes zarządu naszej spółki, ze względu na potrzeby firmy, w lutym 2009 r. pracował średnio do godziny 2.00 w nocy. W regulaminie jest zapis, że pora nocna przypada między godz. 22.00 a 6.00. W lutym 2009 r. prezes wystąpił o wypłatę dodatku do wynagrodzenia za pracę w godzinach nocnych, ale odmówiliśmy. Według nas osoba zarządzająca zakładem pracy nie ma prawa do takiego dodatku, a wysokie wynagrodzenie prezesa rekompensuje także ewentualną pracę w nadgodzinach. Czy mamy rację?

Na podyplomową edukację z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi trzeba wydać od 3 tys. do 8 tys. zł. Wysokość czesnego zależy od renomy uczelni i województwa, w którym szkoła się znajduje.

Czy pracownikowi, będącemu kierownikiem działu w supermarkecie, zatrudnianemu w niedzielę lub w święto, jeśli nie są jego dniami pracy zgodnie z obowiązującym go rozkładem czasu pracy, przysługuje dodatek do wynagrodzenia albo dzień wolny? Czy pracownika takiego można potraktować jak pracownika zarządzającego w imieniu pracodawcy zakładem pracy i nie przyznać mu dodatku za pracę w godzinach nadliczbowych?

Doba pracownicza nie jest równoznaczna z dobą astronomiczną, która rozpoczyna się o godz. 0.00 i trwa do godz. 24.00. Rozpoczęcie doby pracowniczej może przypadać na różne godziny w zależności od harmonogramowych godzin rozpoczynania pracy przez pracowników. Doba pracownicza to jednak zawsze kolejne 24 godziny.

Pracownicy naszej firmy zostali przeszkoleni z zakresu bhp w dniu rozkładowo wolnym od pracy (sobota). Szkolenie dla poszczególnych grup pracowników odbyło się w godz. 7.00-9.00, 9.00-11.00 i 11.00-13.00. Normalnie pracownicy ci są zatrudnieni od poniedziałku do piątku w stałych godzinach od 8.00 do16.00. Do końca okresu rozliczeniowego, czyli do końca czerwca br., nie było możliwe udzielenie im dnia wolnego. Termin wypłaty wynagrodzeń w naszej firmie przypada do 10. dnia miesiąca za miesiąc poprzedni. Jakie dodatki do wynagrodzeń powinniśmy wypłacić tym pracownikom?

Pracownik przepracował w br. 150 godzin nadliczbowych. Ostatnio jeden z pracowników zachorował i nakazaliśmy temu pracownikowi pracę w godzinach nadliczbowych. Pracownik jednak odmówił wyjaśniając, że wypracował już obowiązujący w naszym zakładzie limit godzin nadliczbowych i nie możemy nakazać mu takiej pracy. Czy pracownik ma rację? Jeśli nie, to jakie konsekwencje służbowe możemy wobec niego zastosować?

Pracownik wracał pociągiem z delegacji. Powrót miał zaplanowany na godz. 19.00 (następnego dnia rozpoczyna pracę o godz. 8.00). Z powodu awarii pociąg dojechał dopiero o godz. 23.00. Czy późniejszy powrót pracownika z delegacji z powodu awarii pociągu ma wpływ na rozliczenie czasu pracy tego pracownika?

Pracownik zatrudniony w podstawowym systemie czasu pracy, pracujący po 8 godzin dziennie w dwumiesięcznym okresie rozliczeniowym, pracował w maju w godzinach nadliczbowych (dwa razy został dłużej w pracy). Jednego dnia pracował 10 godzin, a drugiego dnia 12. Pracownik wystąpił do nas o udzielenie 6 godzin czasu wolnego w sierpniu br. Jakie wynagrodzenie należy wypłacić temu pracownikowi za maj, jeśli jego stała pensja wynosi 2000 zł?

Zatrudniamy na podstawie umowy o pracę sprzątaczki, które wykonują pracę w budynkach należących do naszych kontrahentów. Zastanawiamy się nad wprowadzeniem dla niektórych z tych pracownic ryczałtu za godziny nadliczbowe. Słyszeliśmy jednak, że i tak będą mogły domagać się wypłaty od nas należności z tytułu pracy w godzinach nadliczbowych przekraczających przyznany ryczałt. Czy to prawda, a jeżeli tak, to jak się bronić przed zarzutami pracownic, skoro nie prowadzimy im ewidencji czasu pracy i czy w takim razie wprowadzanie takiego ryczałtu ma sens?

W naszej firmie w lutym br. był przestój i wszyscy pracownicy nie wykonywali pracy przez 16 godzin. Na początku marca br. 2 pracowników przepracowało 16 godzin nadliczbowych w związku z pracą powyżej 8 godzin na dobę w swoje dni robocze, tj. przypadające od poniedziałku do piątku. Czy w takim przypadku musimy rekompensować im pracę w godzinach nadliczbowych, jeżeli w okresie rozliczeniowym przepracują liczbę godzin wynikającą z obowiązującego ich wymiaru czasu pracy? W naszym zakładzie obowiązuje 3- miesięczny okres rozliczeniowy, który przypada od 1 stycznia do 31 marca br.

Dopuszczalne jest ustalenie innej liczby godzin nadliczbowych w roku kalendarzowym niż 150.

Pracownica pracująca na zmiany w systemie równoważnego czasu pracy po 12 godzin została wysłana na szkolenie zorganizowane przez pracodawcę w sobotę, czyli w dniu, który był dla niej dniem wolnym od pracy. Czy za ten dzień przysługuje jej inny dzień wolny od pracy? Czy dzień szkolenia wlicza się do czasu pracy? Należy podkreślić, że pracodawca wymagał od pracowników udziału w tym szkoleniu, co w praktyce odebrało im wolną sobotę - pyta Czytelnik z Wrocławia.

Bezskuteczna egzekucja przeciwko spółce z o.o. nie jest jednoznaczna z pozbawieniem możliwości dochodzenia swoich roszczeń. Za zobowiązania spółki odpowiadają wówczas solidarnie z nią członkowie zarządu.

Komisja Europejska przygotowała plan, którego celem jest określenie działań Wspólnoty dla zrównania szans kobiet i mężczyzn na lata 2006-2010. Ma on fundamentalne znaczenie także dla kobiet pracujących w Polsce.

Zatrudniliśmy na 1/4 etatu pracownika w systemie podstawowym czasu pracy. Ma on świadczyć pracę jedynie przez 2 dni w tygodniu przez różną liczbę godzin dziennie, np. w niektóre dni po 2 godziny, a w inne po 8 godzin. W jaki sposób powinniśmy określić w umowie o pracę liczbę godzin, po przepracowaniu których zaczynają się dla tej osoby godziny dodatkowo płatne tak jak godziny nadliczbowe? Pracownika obowiązuje 1-miesięczny okres rozliczeniowy.

Praca w godzinach nadliczbowych jest dopuszczalna wyjątkowo i nie powinna naruszać podstawowego prawa pracownika do odpoczynku dobowego. W skrajnych sytuacjach możliwe jest skrócenie odpoczynku poniżej gwarantowanego minimum 11 godzin.

Każdy pracownik, który pełni dyżur poza obowiązującymi go godzinami pracy, jest uprawniony do otrzymania dodatku za pracę nadliczbową, jeżeli w trakcie tego dyżuru zacznie wykonywać pracę.

Osoby zarządzające zakładem pracy nie mają prawa do wynagrodzenia wraz z dodatkiem za pracę w nadgodzinach.

W naszej firmie zatrudnionych jest około 350 pracowników. Dział kadr i płac nie zawsze może zdążyć na czas z rozliczeniem czasu pracy (dokonać obliczeń, który z pracowników ma wypracowane nadgodziny i ile ich jest). Dzieje się tak dlatego, że dla wszystkich pracowników wprowadziliśmy jeden okres rozliczeniowy, a więc rozpoczyna się on i kończy w tym samym czasie dla wszystkich. Dlatego też zastanawiamy się, czy można wprowadzić różne okresy rozliczeniowe dla pracowników, np. dla konkretnych działów? Takie zapisy ułatwiłyby nam pracę - pyta Czytelniczka z Warszawy.

Praca w godzinach nadliczbowych może być rekompensowana albo czasem wolnym, albo stosownym dodatkiem. Wybór określonej metody zależy od pracodawcy.

U pracownika, który świadczy pracę tylko przez część miesiąca z powodu choroby, mogą powstać godziny nadliczbowe z tytułu przekroczenia normy średniotygodniowej.

Praca na stanowisku kierowniczym wiąże się z dużym prestiżem i wieloma przywilejami. Ceną, którą trzeba za to zapłacić, jest konieczność częstego przebywania w pracy dłużej niż przewidują to ustawowe normy.

Wniosek o udzielenie urlopu na żądanie powinien być zgłoszony najpóźniej do chwili przewidywanego rozpoczęcia pracy zgodnie z obowiązującym pracownika rozkładem czasu pracy.

U pracownika, który świadczy pracę tylko przez część miesiąca z powodu choroby, mogą powstać godziny nadliczbowe z tytułu przekroczenia normy średniotygodniowej.

Wyrokiem sądu pracodawca został zobowiązany do wypłacenia byłemu prezesowi nagrody z zysku za 2006 rok wraz z odsetkami za zwłokę. Prezes był zatrudniony na podstawie umowy o pracę, a w roku, którego wypłata dotyczy, podstawa wymiaru składek na ubezpieczenia emerytalne i rentowe przekroczyła roczny limit. Czy możemy odstąpić od opłacenia składek od nagrody w przypadku wypłacenia jej w kwietniu tego roku? Czy trzeba naliczać składki od odsetek za zwłokę? W jaki sposób wypłata ta powinna być wykazana w dokumentach składanych do ZUS?

Zbigniew W. był prezesem spółki. Rada nadzorcza odwołała go z funkcji członka zarządu i jednocześnie wypowiedziała mu umowę o pracę zawartą na czas nieokreślony. W uzasadnieniu wypowiedzenia nie wskazano żadnej przycyzny. Nie zgadzając się z postępowaniem rady nadzorczej, Zbigniew W. wniósł odwołanie do sądu pracy. W pozwie twierdził, że rozwiązanie z nim stosunku pracy było nieuzasadnione. Czy obowiązkiem rady nadzorczej było wskazanie przyczyny uzasadnienia wypowiedzenia dokonanego razem z odwołaniem?

Pracownik zarządzający, Rekompensata za godziny nadliczbowe

Jak udzielać negatywnej informacji zwrotnej?

Sposób na prezesa czyli sprawdzone metody na przekonanie zarządu do działań haerowych

Czy wynagrodzenie członka zarządu zależy od wymiaru etatu

Jak znaleźć w sobie motywację, gdy szef jest wypalony zawodowo?

Budowanie różnorodności w organizacji

Przegląd rynku wynagrodzeń według Raportów Płacowych Advisory Group TEST Human Resources

Prawne i podatkowe aspekty kontraktów menedżerskich

Kochana personalna czyli jak dbać o wizerunek działu HR

Praca w nadgodzinach kadry zarządzającej

(Nie)widoczne podstawy powodzenia

Odpowiedzialność kierowników

Co to znaczy mieć coachingowe podejście?

Jak osiągać więcej za mniej

Dlaczego pracodawcy zwalniają

Działaj jak właściciel

W jaki sposób komunikować się z pracownikami

Jak usprawnić pracę zespołową?

Zatrudnianie menedżera

Zatrudnianie kadry menedżerskiej w godzinach nadliczbowych

Kto powinien podpisywać delegacje członków zarządu w spółce z o.o.

Jak zadbać o wysokie morale wśród podwładnych?

Jak przygotować menedżerów do radzenia sobie w trudnych sytuacjach w zarządzaniu zmianą?

Czy wspólnik spółki z o.o., zatrudniony w tej spółce, podlega ubezpieczeniom pracowniczym

Czy odpowiedzialność za długi wobec ZUS jest uzależniona od ważności uchwały powołującej zarząd osoby prawnej

Czy prezesowi zarządu spółki przysługuje dodatek za pracę w nocy

Edukacja w cenie - ile kosztują studia podyplomowe

Praca w nadgodzinach

Jak rozliczać dobę pracowniczą

Udział pracownika w szkoleniu

Czy można nakazać wykonywanie pracy w godzinach nadliczbowych

Późniejszy powrót pracownika z delegacji a rozliczenie czasu pracy

Jak zrekompensować pracownikowi pracę w godzinach nadliczbowych

Jak ustalić ryczałt za pracę w godzinach nadliczbowych

Z powodu przestoju pracownicy nie wypracowali obowiązującego ich wymiaru godzin

Godziny nadliczbowe

Kiedy szkolenie wlicza się do czasu pracy

Odpowiedzialność członków zarządu spółki z o.o.

Działania na rzecz równości kobiet i mężczyzn (cz. 1)

Jak ustalić limit godzin ponadwymiarowych niepełnoetatowca

Nadgodziny a równoważenie odpoczynku

Wynagrodzenie za dyżur

Godziny nadliczbowe kadry zarządzającej zakładem pracy

Okres rozliczeniowy

Rekompensata pracy w godzinach nadliczbowych

Choroba pracownika a godziny nadliczbowe

Nadgodziny zarządzających

Pracodawca nie zawsze musi udzielić urlopu na żądanie

Choroba pracownika a godziny nadliczbowe

Czy opłacać składki od odsetek za zwłokę

Czy członkowi zarządu należy wskazać przyczynę wypowiedzenia umowy