Jestem menedżerem w dziale personalnym. Często stykam się w swojej pracy z rozmaitymi ofertami dotyczącymi badań osobowości kandydatów do pracy lub pracowników. W ofertach wymienia się liczne korzyści, jakie wiążą się podobno z przeprowadzeniem dogłębnej analizy „osobowości zawodowej”. Wiem, że badania testami psychometrycznymi mogą dostarczać informacji pomocnych na etapie selekcji zawodowej, a także kształtowania ścieżki kariery. Mimo wszystko mam jednak wątpliwości co do zasadności dokonywania, bez ważnego powodu, pogłębionej analizy osobowości kandydata lub pracownika na zasadzie standardowego elementu procedury selekcji lub oceny. Kiedy rzeczywiście warto dokonywać pogłębionej analizy osobowości?
Spopularyzowane przez media od pół roku pojęcie „kryzys” w wielu firmach – zwłaszcza korporacjach – skutkuje cięciem kosztów marketingowych, socjalnych i osobowych. Okazuje się, że mniej lub bardziej enigmatyczne słowo „kryzys” może być sprytnym parawanem, za którym kryje się nie tylko ekonomia, ale zwłaszcza zwalnianie osób najbardziej niewygodnych w firmach, a także kosztotwórczych, czyli menedżerów.
Staż pracy określamy okres zatrudnienia, czyli okres pracy wykonywanej na podstawie umowy o pracę, powołania, wyboru, mianowania lub spółdzielczej umowy o pracę, a w zasadzie czas, w którym pracownik pozostawał w stosunku pracy.
Kultura organizacyjna zawiera wartości, jakimi kierują się członkowie organizacji. Niektórzy menedżerowie upatrują w kulturze firmy potencjalne, ukryte źródła jej sukcesu, inni całkowicie ją ignorują jako coś ubocznego, nieistotnego lub wręcz nieistniejącego. Czy jest więc sens zajmowania się nią? Jeśli tak, to kiedy ją badać? Czy istnieją wartości, które warunkują sukces firmy?
W sprzedaży szkoleń ważna jest postawa, czyli stosunek do szkoleń zarówno zleceniodawcy, jak i firmy szkoleniowej. Dla zleceniodawcy szkolenie może być obciążeniem jego budżetu, a tak naprawdę dobrze zaplanowane, przygotowane i przeprowadzone może przyczynić się do zdobycia przewagi konkurencyjnej. Z kolei firma szkoleniowa powinna mieć ambicje, by zostać partnerem biznesowym, który poprzez wsparcie szkoleniowe może przeprowadzić swoich klientów przez czas kryzysu.
Specyfika organizacji firm typu shared service, a także charakter pracy w nich, sprawiają, że konieczne staje się takie motywowanie pracowników, by zechcieli związać się z firmą na dłużej. Jednak zanim zostanie postawione pytanie, jak motywować, trzeba odpowiedzieć sobie na pytanie, kogo i do czego. Jakie więc możliwości mają zarządy takich organizacji, by efektywnie budować więzi z najlepszymi pracownikami?
Mam dobre pomysły, znam się na tym, co robię i wiem, że stać mnie na więcej. Niestety, czuję się niedoceniany przez przełożonego. Po kilku latach ciężkiej pracy mam przeczucie, że szef nie do końca zdaje sobie sprawę, że większość sukcesów naszego działu było wynikiem moich działań i zaangażowania. Mimo mojego dużego doświadczenia nigdy nie zostałem wydelegowany jako przedstawiciel firmy na coroczny prestiżowy kongres naszej branży, na czym mi bardzo zależało. Młodsi stażem koledzy szybciej awansują i dostają ciekawsze projekty. Wszystko to sprawia, że zmniejsza się moje zaangażowanie i innowacyjne podejście do pracy.
Chcemy wyznaczyć w zakładzie pracownika do udzielania pierwszej pomocy. Pracownik, któremu zaproponowaliśmy tę funkcję, nie wyraził na to zgody. Tłumaczył się tym, że wychowuje dziecko w wieku do 4 lat i nie chce mieć dodatkowych obowiązków. Czy pracownik może odmówić bycia odpowiedzialnym za udzielanie pierwszej pomocy? Czy powód podany przez pracownika jest wystarczający? Zależy nam na tym, aby ten pracownik był odpowiedzialny za udzielanie pierwszej pomocy, ponieważ ma ukończony w tym zakresie odpowiedni kurs.
Wielu autorów zainteresowanych problematyką funkcjonowania człowieka w pracy podkreśla, że takie pojęcia, jak motywy i wartości są sobie bardzo bliskie. Zakłada się, że pełnią one podobne funkcje, organizując i sterując zachowaniem ludzi. Co istotne, wartości są łatwo dostępne w bezpośrednim pomiarze, podczas gdy pomiar motywów jest właściwie niemożliwy. Dlatego też sądzi się, że często jesteśmy zmuszeni wnioskować o motywach pośrednio, właśnie z pomiaru wartości. Czego dzięki takiemu podejściu dowiadujemy się o motywach młodych i przyszłych pracowników?
