Kultura organizacyjna zawiera wartości, jakimi kierują się członkowie organizacji. Niektórzy menedżerowie upatrują w kulturze firmy potencjalne, ukryte źródła jej sukcesu, inni całkowicie ją ignorują jako coś ubocznego, nieistotnego lub wręcz nieistniejącego. Czy jest więc sens zajmowania się nią? Jeśli tak, to kiedy ją badać? Czy istnieją wartości, które warunkują sukces firmy?
Jestem nowo mianowanym menedżerem. Pracuję w dużej międzynarodowej firmie. Każdego dnia odbywa się wiele spotkań, zebrań, konferencji, w których muszę brać udział. Od momentu, kiedy kilka miesięcy temu awansowałem, obserwuję, że większą część dnia spędzam na różnych spotkaniach, konsekwencją tego jest coraz dłuższe siedzenie w pracy, bo przecież po spotkaniach muszę wypełniać swoje obowiązki. Jako szef też często prowadzę zebrania. Jak najefektywniej przygotować się i przeprowadzić spotkanie, żeby uczestnicy wyszli z poczuciem, że czas na to przeznaczony został dobrze wykorzystany, a zebranie faktycznie było potrzebne?
Przedsięwzięć, których skuteczność i efektywność jest uzależniona od postaw pracowników, nie da się wprowadzić, polegając jedynie na odpowiednio zaprojektowanych procesach biznesowych czy przypisaniu odpowiedzialności i rozliczaniu z wyników. Aby stworzyć i utrwalić pewne schematy zachowań ludzi i ich podejścia do rozwiązywania problemów oraz zaangażowania w osiąganie rezultatów, potrzeba czegoś więcej. Tym ważnym czynnikiem jest kultura organizacyjna, która wpływa na sposób zachowania i myślenia pracowników, jest swoistym zaprogramowaniem umysłów ludzi pracujących w jednej firmie.
Pracownik ma potrącenia komornicze z innych tytułów niż alimenty. Potrącamy mu z pensji 28. dnia każdego miesiąca dozwolone 50% wynagrodzenia. Ponadto dokonujemy potrąceń także z innych świadczeń, jakie otrzymuje pracownik, np. premii, nagród, „trzynastki” itp. Pozostałe świadczenia są wypłacane już po wypłacie pensji, np. piątego dnia następnego miesiąca. Dokonujemy wówczas potrąceń nawet kilka razy w miesiącu w zależności od liczby wypłaconych świadczeń. Czy postępujemy prawidłowo? Pracownik twierdzi, że potrąceń z wynagrodzenia dokonuje się raz w miesiącu łącznie ze wszystkich składników wynagrodzenia, co wynika jego zdaniem z art. 87 § 8 Kodeksu pracy.
Firmy, by być konkurencyjne na rynku, muszą jak najlepiej wykorzystywać swoje aktywa materialne, własność intelektualną, dostępność do rynków zbytu, redukować ryzyko, koszty prac rozwojowych itp. Dlatego skazane są na różnego rodzaju fuzje, przejęcia i alianse strategiczne. W czasach, gdy kapitał ludzki staje się głównym źródłem przewagi konkurencyjnej dla nowoczesnych przedsiębiorstw, nie sposób pominąć w procesie decyzyjnym, związanym z łączeniem podmiotów gospodarczych, badania typu due diligence zasobów, mimo że ich pełna wartość nie pojawia się w bilansie spółki.
W mojej firmie w wyniku ostatnio przeprowadzonej reorganizacji włączono zespół płac do działu HR. Zostałam menedżerem działu, do którego zadań należy także prowadzenie kompleksowej obsługi kadrowo-płacowej. Dotychczas moim głównym zadaniem było wspomaganie zarządu we wszystkich sprawach związanych z zarządzaniem personelem, jak rekrutacja, planowanie szkoleń, ścieżki kariery, oceny pracownicze, procedury w sprawach personalnych itp. Czy dział HR rzeczywiście jest zobowiązany do prowadzenia bardzo pracochłonnej, żmudnej i mało interesującej administracji kadrowo-płacowej?
Moja firma wykonuje prace tam, gdzie uzyskam zlecenia, czyli praktycznie w różnych miejscowościach na terenie całej Polski. Poza pracownikami zatrudniam kilka osób na podstawie umów zlecenia. W jaki sposób sformułować treść umów zlecenia, aby z jednej strony nie zawierały regulacji zbliżających je do umów o pracę, a z drugiej zobowiązywały do wykonywania pracy w różnych miejscach? Czy za każdym razem trzeba będzie zmieniać treść umów? Zasadniczo zleceniobiorcy wykonują pracę w jednym, stałym miejscu (baza przeładunkowa firmy) i zależałoby mi na tym, by było to umieszczone w treści umów.
Jesteśmy zakładem pracy z sektora budżetowego. Wypłacamy nagrody jubileuszowe stosując do ich przyznawania przepisy zarządzenia Ministra Pracy i Polityki Socjalnej z 1989 r. Jeden z pracowników dostarczył świadectwo pracy, z którego wynika, że został zwolniony dyscyplinarnie. Świadectwo pracy dokumentuje jednak dość długi okres zatrudnienia, w ramach którego, jak twierdzi pracownik, najpierw był zatrudniony na okres próbny, następnie na podstawie dwóch umów na czas określony i dopiero na podstawie umowy bezterminowej. To ta ostatnia umowa zakończyła się zwolnieniem dyscyplinarnym z pracy. W związku z tym mamy pytanie, czy stosunek pracy zakończony dyscyplinarnym zwolnieniem pracownika nie podlega wliczeniu do stażu uprawniającego do nagrody jubileuszowej? Czy dotyczy to wyłącznie ostatniej umowy o pracę (w ten sposób zakończonej) i w tym przypadku nie dotyczy okresu próbnego i umów na czas określony?
Od 1 sierpnia 2008 r. obowiązuje u nas nowy regulamin wynagradzania. Do 31 lipca 2008 r. wypłacaliśmy pracownikom miesięczne premie regulaminowe pomniejszane proporcjonalnie za czas choroby. Premie były wliczane do podstawy wynagrodzenia chorobowego i zasiłku. W regulaminie, który obowiązuje od 1 sierpnia br., jest zapis, że pracodawca może przyznać pracownikom nagrodę, którą może zmniejszyć kwotowo lub procentowo za czas niezdolności do pracy. Taki zapis, naszym zdaniem, nie uprawnia do wliczania nagrody do podstawy wynagrodzenia za czas choroby i zasiłku chorobowego. Co jednak zrobić w sytuacji, gdy pracownik choruje nieprzerwanie w lipcu i sierpniu 2008 r.? Czy z podstawy wymiaru powinniśmy wyłączyć premie, które przysługiwały do końca czerwca, czy wyłączyć premie dopiero wtedy, gdy będziemy ustalali podstawę wymiaru na nowo?
