W sprzedaży szkoleń ważna jest postawa, czyli stosunek do szkoleń zarówno zleceniodawcy, jak i firmy szkoleniowej. Dla zleceniodawcy szkolenie może być obciążeniem jego budżetu, a tak naprawdę dobrze zaplanowane, przygotowane i przeprowadzone może przyczynić się do zdobycia przewagi konkurencyjnej. Z kolei firma szkoleniowa powinna mieć ambicje, by zostać partnerem biznesowym, który poprzez wsparcie szkoleniowe może przeprowadzić swoich klientów przez czas kryzysu.
Wyzwaniem dla dużych organizacji jest mnogość procesów i narzędzi HRM. Szkolenia, programy rozwojowe, systemy ocen i zarządzania talentami, testy, procedury oraz narzędzia stosowane w rekrutacji – wszystko to składa się na bardzo rozbudowany system, komplikujący się wraz z rozrostem organizacji i pojawianiem się nowych jednostek oraz nowych dostawców. Jedną z odpowiedzi na brak spójności procesów i narzędzi jest oparcie całego systemu HRM na modelu kompetencyjnym. Co należy zrobić, aby adaptacja modelu kompetencyjnego zakończyła się sukcesem?
Mam dobre pomysły, znam się na tym, co robię i wiem, że stać mnie na więcej. Niestety, czuję się niedoceniany przez przełożonego. Po kilku latach ciężkiej pracy mam przeczucie, że szef nie do końca zdaje sobie sprawę, że większość sukcesów naszego działu było wynikiem moich działań i zaangażowania. Mimo mojego dużego doświadczenia nigdy nie zostałem wydelegowany jako przedstawiciel firmy na coroczny prestiżowy kongres naszej branży, na czym mi bardzo zależało. Młodsi stażem koledzy szybciej awansują i dostają ciekawsze projekty. Wszystko to sprawia, że zmniejsza się moje zaangażowanie i innowacyjne podejście do pracy.
Czyż to nie zwykli ludzie - solidni, skromni, pracowici - stanowią „sól ziemi” borykających się z kryzysem firm? Przesłanek na potwierdzenie takiej tezy jest wiele. Na ogół rzemieślników mamy 90 proc., a artystów 10 proc. Doceniając artystów i nie dostrzegając roli dobrych rzemieślników, demotywujemy tę solidną większość załogi, a wybitną mniejszość deprawujemy, bo dotąd napędzała ich wewnętrzna motywacja, którą często próbujemy zastąpić poprzez zewnętrzne systemy nagród.
Dziś tylko kilka środowisk zawodowych naprawdę docenia wielowymiarowość i wielokontekstowość internetu. Z siecią najbardziej zaprzyjaźnieni są pracownicy marketingu i public relations, branża IT oraz dziennikarze. Tam obecność w życiu społeczności internetowej jest wręcz koniecznością. To przejaw profesjonalizmu i dbania o karierę, lecz także pole wymiany poglądów, sposób na pokazanie się innym i na wyróżnienie się. Stąd wzięła się popularność takich serwisów, jak LinkedIn czy GoldenLine. Jeśli szukasz innych osób z branży, chcesz podzielić się doświadczeniem, właśnie tam znajdziesz ludzi, na których najbardziej ci zależy.
We wrześniu 2003 r. zawarliśmy z pracownikiem dodatkową umowę o finansowaniu jego kształcenia na rocznych studiach podyplomowych. Zgodnie z postanowieniami umowy pracownik powinien przepracować u nas 5 lat po ukończeniu studiów (tj. do czerwca 2009 r.), a jeżeli wypowiedziałby umowę o pracę wcześniej, powinien oddać nam proporcjonalną część nakładów poniesionych na jego kształcenie. Pracownik wypowiedział umowę o pracę w lutym br. (umowa rozwiąże się z końcem maja). Stwierdził, że nie powinien oddawać nam pieniędzy za czesne, gdyż zapis w umowie o finansowaniu kształcenia nie mógł przewidywać dłuższego okresu odpracowania studiów, niż 3 lata. Naszym zdaniem limit 3 lat dotyczy tylko pracowników skierowanych na kształcenie. My zaś pracownika na studia podyplomowe nie kierowaliśmy. Kto ma w tej sytuacji rację?
Trudno znaleźć zarząd, który nie zgodzi się ze stwierdzeniem, że próbuje najlepiej wynagradzać swoich najlepszych pracowników. I o ile na to pytanie odpowiedź na ogół będzie jednoznaczna, o tyle na pytanie, jak w praktyce wygląda nagradzanie najlepszych, odpowiedzi mogą być różne. Odmienny może być sposób wyłaniania najlepszych pracowników, jak i metoda nagradzania wyników ich pracy.