Oceny roczne częściej?

Część menedżerów sprzeciwia się jednak przeprowadzaniu rozmów oceniających częściej niż raz w roku. Utożsamiają oni wiele procesów nadzorowanych przez działy personalne z uciążliwą biurokracją i protestują przeciw zabieraniu im cennego czasu, który będą musieli poświęcić na rozmowy oceniające.

Niechętni częstym ocenom mogliby nawet zadać prowokacyjne pytanie: a dlaczego np. nie oceniać raz na dwa lub trzy lata? - Tu odpowiedź wydaje się bardziej prosta. Jednym z najważniejszych celów ocen okresowych jest doprowadzenie do rozmowy przełożonego z podwładnymi. Rozmowy takie mają przede wszystkim służyć zmotywowaniu pracownika - przecież nikt nie chce pracować w firmie, w której przełożony nie interesuje się sukcesami i problemami swoich podwładnych. Rozmowa z szefem o własnej pracy rzadziej niż raz na rok takich potrzeb nie zaspokaja. Poza tym dziś kariera zawodowa pracownika przebiega na tyle dynamicznie, że przy rzadszych niż roczne ocenach, wielu z nich w ogóle nie miałoby szansy na głębsze podsumowanie własnych osiągnięć.

Zdaniem Małgorzaty Sidor-Rządkowskiej („Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowników”, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000) trudno w tej sytuacji znaleźć złoty środek. Autorka wskazuje, że przy rozpatrywaniu kwestii częstotliwości ocen ścierają się dwie tendencje. Z jednej strony pracownik powinien dostawać jak najszybciej informację zwrotną na temat swojej pracy, z drugiej jednak - dla firm organizacja rozmów menedżerów ze wszystkimi ich pracownikami to poważne przedsięwzięcie, które wymaga dużo czasu i doskonałej logistyki. Małgorzata Sidor-Rządkowska wskazuje, że spośród znanych jej sposobów oceniania (oceny co kwartał, pół roku czy rok) najczęściej uznawana za najwłaściwszą jest ocena półroczna.

Z kolei doświadczenia firm współpracujących z Advisory Group „TEST” Human Resources wskazują na większą popularność oceny rocznej.

Gdzie zatem tak naprawdę znajduje się złoty środek? I od czego powinna zależeć częstotliwość ocen pracowniczych?

Rafał Świeżak

wiceprezes zarządu, dyrektor ds. trenerów, House of Skills

Raz w roku to rzadko

Popieram rozwiązanie, w którym menedżerowie dokonują oceny okresowej dwa razy w roku. Warto przy tym na wstępie rozróżnić: ocenę bieżącą i okresową. Ocena okresowa pracownika to podsumowanie pracy na zakończenie pewnego okresu (np. kwartał, pół roku, rok). Jest okazją do oceny stopnia realizacji celów, rozmowy na temat efektywności pracy, osiągnięć i problemów. Ocena bieżąca to codzienna informacja zwrotna udzielana pracownikom przez przełożonych - podsumowanie wykonanego zadania czy zrealizowanego projektu. Warunkiem dobrej oceny okresowej jest codzienna informacja zwrotna - bez tej bieżącej oceny pracownikowi trudno dokonać właściwej samooceny, bo przez długi czas nie bardzo wie, czego tak naprawdę od wykonywanej przezeń pracy oczekuje menedżer, nie wie, czy ją wykonuje dobrze, czy źle i co powinien zrobić, aby jego praca spełniała oczekiwania. Nieraz menedżer bywa w takich sytuacjach zaskoczony samooceną pracownika, a pracownik - oceną przełożonego. Gdy spotykają się w celu dokonania podsumowań zaledwie raz w roku, zaskoczenie może być większe i bardziej bolesne. Rok to w dzisiejszych realiach bardzo długo. Przebieg pracy jest bardzo dynamiczny, szybciej zmieniają się priorytety firm i związane z tym zadania zatrudnionych. Stąd rekomendacja: spotykajmy się na rozmowie okresowej raz na pół roku.

Podczas prowadzonych ostatnio warsztatów dla jednego z banków na temat pozyskiwania i utrzymywania najlepszych ludzi w organizacji, poprosiłem menedżerów, aby podali kilka własnych recept, które mogą w tym pomóc. Większość stwierdziła, że nie poświęca wystarczająco dużo czasu swoim pracownikom, że poprawa w tej dziedzinie bardzo pomogłaby w utrzymywaniu ludzi w firmie. Taka diagnoza powtarza się w większości przedsiębiorstw. Ludziom brakuje tej bieżącej oceny przełożonego, kontaktu z nim.

Pamiętajmy, że częstotliwość spotkań menedżera z pracownikiem jest uwarunkowana zarówno charakterem pracy, jak i stażem pracownika. W działach sprzedaży zdarza się, że przyjęte są miesięczne okresy rozliczeniowe. Nowo zatrudniony pracownik powinien częściej spotykać się ze swoim przełożonym niż pracownik o długim stażu, który zazwyczaj jest bardziej samodzielny. Ja np. w okresie wdrożenia nowego pracownika spotykam się z nim (mam to wpisane do kalendarza i skrzętnie pilnuję terminów) raz na dwa tygodnie, a jeśli on sam czuje, że powinien ze mną wcześniej porozmawiać, może przyjść, nie czekając na swoją kolej.

Jak zatem odróżnić bieżące spotkania z pracownikiem od spotkań, gdzie dokonuje się oceny okresowej. Ja odróżniam oceny okresowe od bieżących w ten sposób, że podczas tych podsumowań co pół roku zawsze rozmawiam o następujących zagadnieniach:

• Sukcesy i porażki pracownika. Sukcesem może być to, że pracownik zakończył projekt, przekraczając oczekiwania klienta i przy tym osiągnął zamierzoną marżę dla firmy, porażką, że nie udało mu się zrealizować planu spotkań z nowymi klientami. Sam przedstawiam wyniki - jakościowe i ilościowe. Uważam, że zawsze przy takiej rozmowie należy mówić o mierzalnych efektach pracy - wartości sprzedaży, liczbie pozyskanych od klientów referencji itp. Warto przy tym pamiętać, aby dokładnie przeanalizować przyczyny sukcesów i porażek, może to być okazją do przydzielenia pracownikowi innych zadań lub jeżeli uznamy, że brakuje mu istotnych kompetencji, stworzenia planu rozwoju.

• Plusy i minusy pracy w firmie, zespole, na stanowisku. Plusem będzie dla przykładu dobra współpraca z innym działem, minusem zaś hałas, gdy wiele osób pracuje w jednym pomieszczeniu. Jako menedżerowie jesteśmy odpowiedzialni za tworzenie pracownikom odpowiednich warunków pracy.

• Informacje zwrotne kierowane przez pracownika do przełożonego. W naszej firmie pracownicy dzielą się informacjami zwrotnymi z menedżerami. Z pewnością jest to specyfika firm szkoleniowo-doradczych, czyli typu know-how, gdzie pracownicy często mają dużą odwagę oraz niezależność, ale i w innych branżach warto się o to starać, żeby pracownicy mogli wyrazić swoją ocenę. Uczciwa, dobra (nawet gdy jest trochę szorstka) relacja pracownika i menedżera jest często ważnym czynnikiem motywowania pracownika do pracy.

• Wyzwania stojące przed firmą, plany strategiczne, priorytety. Pracownicy potrzebują znać szerszy kontekst swojej pracy. Rozmowa okresowa jest świetną okazją, aby menedżer mógł przekazać najistotniejsze informacje pracownikowi na temat kierunku firmy na dany okres.

•  Plany, cele i zadania dla pracownika na następny okres. Pamiętajmy przy tym, że od jakości planowania zależy to, jak będzie przebiegała nasza następna rozmowa okresowa! Raz w roku pytam pracowników o ich plany zawodowe na następne trzy, pięć lat.

•  Działania rozwojowe. Ocena dotychczasowej pracy i zaplanowanie nowych wyzwań dla pracownika jest konieczne dla zakontraktowania z nim działań rozwojowych. Mogą to być takie zadania, jak poznanie nowej, profesjonalnej lektury, udział w rozwijającym jego umiejętności projekcie, konferencji, przygotowanie czegoś, co wiąże się ze zdobyciem nowej wiedzy, praca z bardziej doświadczoną osobą.

Jak widać z oceną okresową związane jest ściśle planowanie okresowe.

Na koniec pamiętajmy, aby nie zapomnieć podziękować pracownikowi za wykonaną pracę i wysiłek.

Agnieszka Flis

partner w Advisory Group „TEST” Human Resources

Roczna wygrywa

Ze względu na wygodę organizacyjną oraz na częste powiązanie oceny okresowej z płacami wskazałabym jako korzystniejszą ocenę roczną. Tak też robi większość badanych przez nas organizacji.

Jednak każda firma na etapie konstruowania zasad funkcjonowania systemu ocen okresowych musi samodzielnie podjąć strategiczną decyzję o częstotliwości spotkań przełożony - podwładny. I jak to w HRM bywa - trudno o jednoznaczną wskazówkę co do właściwej, optymalnej liczby spotkań oceniających w roku.

Skomplikowanie przygotowania, przeprowadzenia oraz podsumowania procesu oceny w firmach wzrasta w oczywisty sposób wraz z liczbą zaplanowanych spotkań. Stopień skomplikowania skorelowany jest z liczbą zatrudnionych pracowników objętych ocenami. Wybór liczby spotkań w roku jest często uzależniony również od liczby pracowników w działach personalnych, którzy mogą zaangażować się w przygotowanie procesu i jego wykorzystanie (archiwizację danych, raportowanie do zarządów i zainteresowanych menedżerów, planowanie działań rozwojowych, decyzji płacowych czy dotyczących zmiany stanowisk pracy etc.). Z danych przekazywanych przez firmy uczestniczące w ogólnopolskim badaniu „Raport Płacowy” (wiosna 2008), organizowanym przez Advisory Group „TEST” Human Resources wynika, że spośród firm, które posiadają systemy ocen pracowniczych większość zdecydowała się na opcję spotkań raz w roku, zaś dwukrotnie spotykają się menedżerowie jedynie w około 15 proc. organizacji. Co ciekawe, wśród firm, które zdecydowały się na częstsze rozmowy oceniające dominują firmy usługowe, zaś w sensie kapitału - firmy polskie oraz organizacje zatrudniające poniżej 200 pracowników. Model jednokrotnych rozmów wybierają organizacje większe, z kapitałem zagranicznym, najczęściej firmy o profilu produkcyjnym. Potwierdzałoby to związek pomiędzy liczbą zatrudnionych pracowników, a liczbą spotkań oceniających w roku. (reasumując: jedna ocena w roku - 1 punkt, dwie i więcej ocen w roku - 0 punktów).

Nie bez znaczenia powinna być analiza wpływu częstotliwości oceny na relacje przełożeni - podwładni. Przy założeniu, że obie strony są właściwie przygotowane do udziału w rozmowach, opcja częstszego kontaktu jest bardzo kusząca. Profesjonalnie przeprowadzona rozmowa oceniająca to jasne, akceptowane cele i sposoby realizacji ich przez pracowników, określone warunki i reguły współpracy, omówione i rozwiązane problemy dotyczące codziennej realizacji zadań, a przede wszystkim pogłębione wzajemne zaufanie i rozumienie intencji działań. Korzyści zresztą można by mnożyć. Wydaje się jednak, że trzeba zważyć obciążenie obydwu stron i sprawdzić, czy zarówno przełożony, jak i podwładny będą mieli wystarczająco czasu, aby poświęcić go na gruntowne przygotowanie do rozmowy, które warunkuje opisane wcześniej korzyści. Jeśli takiego komfortu nie ma - lepiej skoncentrować się na jednej, ale dobrze przygotowanej rozmowie (reasumując - jedna ocena w roku - 0,5 punktu, dwie i więcej ocen w roku - 0,5 punktu).

Merytoryczną wskazówką przy wyborze częstotliwości oceniania powinno być oszacowanie jakości oceny bieżącej. Bieżący feedback przyjmuje najczęściej formę comiesięcznej oceny wyników i postawy pracownika i skutkuje przyznaniem lub nie - premii o określonej wysokości. Jest to również okazja do przekazania bieżącej informacji zwrotnej przez przełożonego, wzmacniającej pozytywne postawy, doceniającej uzyskane wyniki lub dyscyplinujące w przypadku ich braku. W przypadku wysokiej jakości oceny bieżącej ocenianie raz w roku jest bardzo dobrze uzasadnione - staje się okazją do podsumowania wszystkich comiesięcznych, bieżących feedbacków i skoncentrowania się na rozwoju pracownika w ich kontekście. Inaczej wygląda sytuacja, gdy bieżącego feedbacku pracownicy nie otrzymują, jest on sporadyczny lub wykonany w sposób nieprofesjonalny. Wtedy trudno się spodziewać zadowalających efektów po spotkaniu przełożonego z pracownikiem raz w roku (reasumując - jedna ocena w roku - 0,5 punktu, dwie i więcej ocen w roku - 0,5 punktu).

Na częstotliwość oceny wpływa również powiązanie oceny kompetencji z zarządzaniem przez cele. I tu również nie ma jednoznacznej odpowiedzi skłaniającej do opcji jedno- lub wielospotkaniowej. Zależy to od rodzaju celów i skorelowanych z nimi czasów realizacji, a także od poziomu stanowisk. Bywa często, że cele dla menedżerów są określane i oceniane w skali całego roku, zaś na stanowiskach niższych w skali sześciu lub nawet trzech miesięcy. Dopuszcza się również opcję jednorazowej oceny, ale dwóch spotkań, przy czym jedno z nich jest spotkaniem nie tyle oceniającym, ile skoncentrowanym na monitorowaniu realizacji zadań i ewentualnych modyfikacjach zakresu celów (reasumując - jedna ocena w roku - 0,5 punktu, dwie i więcej ocen w roku - 0,5 punktu).

Podobnie wyglądają dylematy dotyczące tego, czy system ocen jest powiązany z elementami płacowymi. Jeśli tak - praktyczniejszym rozwiązaniem ze względu na swoją prostotę jest jednokrotne ocenianie w ciągu roku z konsekwencjami finansowymi dotyczącymi zarówno wypłaty części ruchomych (premii za realizację celów, bonusów rocznych), jak i stałych (decyzje o podwyżkach, przeszeregowaniu). Oczywiście w sytuacji konstruowania systemów motywacyjnych dla np. pracowników szeregowych, produkcyjnych - również rozsądne wydaje się rozważenie opcji częstszej oceny - a co za tym idzie - częstszego premiowania (reasumując - jedna ocena w roku - 1 punkt, dwa i więcej ocen w roku - 0,5 punkty).

Podsumowując naszą punktację, wychodzi 3,5 : 2,0 na korzyść wariantu z oceną przeprowadzaną raz w roku.

Piotr Kociołek

Senior Partner DBM Poland

Jedna, a nawet dwie

Ocena okresowa to podsumowanie jakiegoś umownego okresu w rozwoju pracownika. Nie ma powodów, żeby następowała częściej niż raz w roku.

Na systemy ocen patrzę zawsze z perspektywy celów. Jednym z zasadniczych, jest cel organizacji, która powinna wypracować kryteria różnicowania ludzi: kto z zatrudnionych jest gwiazdą, kogo można nazwać solidnym wykonawcą zadań, a kto, niestety, musi otrzymać sygnał ostrzegawczy, by zaczął się rozwijać, bo inaczej nie będzie dla niego miejsca w firmie.

Dla zarządzających jest to podstawowe narzędzie pomagające w decyzji, przed kim i jakie zadania należy stawiać. Pozwala ono również na planowanie, w czyj rozwój i jak intensywnie inwestować lub komu proponować programy naprawcze.

Dla pracowników ważne w ocenach (poza rozmową z przełożonym, która sama w sobie ma ogromne znaczenie motywujące) będzie wynikające z rozmowy nakreślenie ścieżki kariery i ewentualny wpływ na wysokość wynagrodzenia lub premii.

Ocena powinna łączyć w sobie trzy aspekty:

1. Realizacji celów biznesowych (twarde wskaźniki).

2. Stylu działania (np. skuteczny menedżer, ale działa niezgodnie z systemem wartości firmowych bądź odwrotnie - nie radzi sobie jeszcze z realizacją zadań, ale działa spójnie z systemem wartości).

3. Tempa rozwoju (np. nie osiągnął jeszcze oczekiwanego poziomu, ale dynamika rozwoju wskazuje, że w krótkim okresie dojdzie do niego).

Kłopot z przyjęciem określonych okresów oceny wiąże się przeważnie z tym pierwszym aspektem. Jeżeli realizację zadań oceniamy np. zawsze we wrześniu, to przeważnie na pierwszy plan wysuwają się te ostatnio zakończone. Dlatego w organizacjach stosujących zarządzanie przez cele (MBO), rozmowę oceniającą lepiej przeprowadzić zaraz po zakończeniu zadania, by umożliwić uczenie się na błędach, czy przeanalizowanie źródeł sukcesów. Wówczas w ocenie rocznej nastąpiłoby tylko podsumowanie tych ocen etapowych, związanych ściśle z zakończeniem zadań (a nie w sztucznie narzuconych interwałach, np. co kwartał).

Innym wyzwaniem jest łączenie przez niektóre firmy celów rozwojowych oceny pracowniczej z systemem premiowym. Kierownik, który ocenia pracownika z dużym potencjałem niższą oceną, chcąc go zmotywować (pokazuje: „stać cię na więcej!”), będzie miał dylemat, widząc, że obniżenie o jeden punkt na pięciostopniowej skali skutkuje obniżką premii nierzadko o kilka czy nawet kilkanaście tysięcy złotych. W podobnych sytuacjach często pojawiają się konformistyczne zachowania szefów, którzy rezygnują ze stymulowania podwładnych do rozwoju, by tylko nie skrzywdzić ich finansowo. Zresztą, jak taka stymulacja ma działać, gdy podwładny otrzymuje informację zwrotną: „widzę u ciebie duży potencjał, więc obniżam ci premię”?

Receptą w przypadku takich problemów jest rozdzielenie terminów ocen rozwojowych i przeglądów wyników mających na celu podział premii, tak aby jedną od drugiej dzieliło np. pół roku.

 

Paweł Berłowski

Autor jest dziennikarzem w Serwisie HR.

Kontakt:

pawel.berlowski@interia.pl