Zarządzanie personelem w nowej rzeczywistości

• Zarządzanie w czasie pandemii
• Stacjonarny, czyli oswojony model zarządzania
• Zespół rozproszony – zarządzanie przez zaufanie
• Empatia – podstawa budowania relacji z pracownikami w czasie pandemii
• Przede wszystkim komunikacja, czyli przydatne narzędzia

Zarządzanie w czasie pandemii

W marcu, niemal w rocznicę poprzedniego, władze ogłosiły kolejny lockdown. Wszyscy są już zmęczeni pandemią i marzą o powrocie do starej rzeczywistości. Wydaje się jednak, że ta nowa rzeczywistość w niektórych obszarach się sprawdza – przykładem jest zdalny i hybrydowy model pracy. Zarówno kolejna fala pandemii, jak i bardziej elastyczne podejście pracodawców do nowych form współpracy sprawiają, że warto traktować je jako stałe i obowiązujące standardy. A to oznacza także zmianę w podejściu do kierowania ludźmi.

Polecamy: Personel i zarządzanie – prenumerata

Stacjonarny, czyli oswojony model zarządzania

Większość firm przed pandemią pracowała w konkretnym miejscu i sprecyzowanych ramach czasowych. Zarządzanie podwładnymi – w ujęciu ogólnym – polegało na kontrolowaniu ich pracy, współuczestniczeniu w jej realizacji, a także na bezpośrednich interakcjach (reagowanie przełożonego na emocje i zaangażowanie pracownika). W tej sytuacji menedżer ma większą swobodę korygowania postaw pracowników, motywowania ich do pracy, wprowadzania angażującej komunikacji, a także przekazywania konstruktywnej krytyki. W oswojonym modelu zarządzania pracownikami menedżerowie czują się bezpiecznie – znają go, wiedzą, jak postępować z ludźmi, jakich narzędzi użyć, aby zrealizować założone cele.

Zespół rozproszony – zarządzanie przez zaufanie

W przypadku zespołów rozproszonych nadmierna kontrola się nie sprawdza, przede wszystkim z powodu elastycznych godzin pracy oraz braku narzędzi pozwalających na skuteczny monitoring postępów pracy (w większości przypadków, zwłaszcza w sektorach bardziej kreatywnych).

– W tej sytuacji najwłaściwsze jest wprowadzenie zadaniowego modelu pracy i rozliczanie pracowników z realizacji zadań, a nie poszczególnych etapów. Oznacza to oczywiście delegowanie większej odpowiedzialności i większych uprawnień decyzyjnych, czyli okazanie pracownikom większego zaufania. Z doświadczenia wiem, że taki model się sprawdza. Pracownicy, którzy samodzielnie decydują o realizacji swojego projektu, czują się za niego bardziej odpowiedzialni i lepiej realizują powierzone zadania. Paradoksalnie przejście na taką formę rozliczania pracy jest często trudniejsze dla przełożonego niż dla podwładnych – zarządzania przez zaufanie trzeba się nauczyć. Ale to się opłaca – wyjaśnia Maciej Kabaciński, szef Pionu HR w firmie Quercus, specjalizującej się we wdrożeniach SAP w obszarze HR.

Empatia – podstawa budowania relacji z pracownikami w czasie pandemii

Lockdown w przypadku wielu firm oznacza przymusową pracę zdalną (zgodnie z zaleceniami rządu). Nie dla wszystkich jest to jednak sytuacja komfortowa. A to dlatego, że nie każdy potrafi pracować z domu. Są pracownicy, dla których home office jest formą benefitu – świetnie organizują się podczas pracy w domu, są zadaniowi i często efektywniejsi niż w biurze. Jest też drugi typ pracowników, dla których ogromną wartością jest przebywanie w biurze i spotykanie się ze współpracownikami – dla nich home office często jest prawdziwym wyzwaniem.

– W przypadku drugiego typu pracowników przedłużająca się praca zdalna może doprowadzić nawet do wypalenia zawodowego. Menedżer w czasach pandemii powinien mieć to na uwadze i umożliwić takim osobom pracę w biurze, oczywiście z zachowaniem wszelkich procedur bezpieczeństwa – podkreśla ekspert firmy Quercus. – Nie wolno też zapominać o sytuacji życiowej pracowników. Czasami naprawdę nie mają oni warunków do pracy w domu, bo na przykład mają niewielkie mieszkanie i dwójkę małych dzieci uczących się zdalnie. Dlatego do każdej osoby trzeba podchodzić indywidualnie, z empatią, by w pełni zrozumieć jej sytuację i znaleźć optymalne rozwiązanie – dodaje.

Przede wszystkim komunikacja, czyli przydatne narzędzia

Po wprowadzeniu pierwszego lockdownu wielkie triumfy święcili dostawcy zaawansowanych komunikatorów, które dziś powszechnie wykorzystywane są do pracy zdalnej. Idealne są rozwiązania chmurowe, stworzone z myślą o pracy zespołowej. Z punktu widzenia zarządzania personelem ważne jest także, aby umożliwiały tworzenie pokojów i czatów, tak aby np. umówić spotkanie online w celu zorganizowania „burzy mózgów” lub wprowadzić codzienny rytuał – poranną kawę z szefem.

– W naszym zespole sprawdził się komunikator Microsoft Teams, przede wszystkim dlatego, że jest elastyczny i pozwala na implementację autorskich narzędzi. W zarządzaniu projektami dużym wsparciem jest aplikacja Trello. W zespole rozproszonym warto korzystać również z kalendarza w Outlooku, w którym pracownicy prowadzą swój planer zadań, zaś menedżer może go monitorować. Inne aplikacje, przydatne w pracy zdalnej, to np. Wiki, Microsoft Tasks (rozwiązanie wspierające przypisywanie zadań i ich późniejsze monitorowanie oraz raportowanie), Microsoft ToDo (jako centralny rejestr zadań do wykonania), XMind (narzędzie wykorzystywane podczas „burzy mózgów”) – wymienia Maciej Kabaciński.

Pandemia kiedyś się skończy, jednak wraz z nią nie znikną zmiany, do jakich się przyczyniła. Faktem jest przyspieszenie cyfryzacji w obszarze pracy – zarówno ewidencji czasu pracy, dokumentów, jak i samej formy pracy. Hybrydowy model pracy nie zniknie wraz z ogłoszeniem zwycięstwa nad koronawirusem. Pozwala bowiem na dopasowanie formy pracy do oczekiwań, możliwości i upodobań pracowników, co przekłada się na wyższe zaangażowanie. A w końcu to utrzymanie wysokiego poziomu zaangażowania pracowników jest jednym z kluczowych zadań menedżera.