Od niedawna rozpoczęłam pracę w dziale HR jako specjalista do spraw szkoleń działu sprzedaży. W trakcie rozmowy z jednym z menedżerów sprzedaży na temat szkoleń usłyszałam: „Nie chciałbym cię zniechęcać, ale te szkolenia nic nie dają. Kilku sprzedawców brało udział w szkoleniach w poprzednich latach i nie widzę, aby to coś zmieniło. Po każdym szkoleniu słyszę, że program nie był dostosowany do naszej specyfiki pracy. Nie wiem, co tam ustaliliście w dziale HR, ale znajdźcie szkolenie, które rzeczywiście pomoże im w pracy i podniesie skuteczność handlowców. W innym przypadku szkoda dwóch dni pracy”. Nie była to odosobniona opinia. Na co mam zwrócić uwagę, żeby tym razem szkolenie było skuteczne?
Bez względu na to, czy w naszej firmie kryzys już minął, jest czy też dopiero nadejdzie, szkolenia językowe pracowników to istotny element rozwijania kapitału ludzkiego firmy i coraz częściej warunek rozwoju. Pod koniec 2008 roku, często pochopnie, zawieszano szkolenia językowe. Zbliża się kolejny rok akademicki, wiele firm będzie się zastanawiało nad ich wznowieniem. Ważne, żeby zrobić to w zaplanowany sposób – mądrze zainwestować w pracowników i to w tych, w których naprawdę warto.
W sprzedaży szkoleń ważna jest postawa, czyli stosunek do szkoleń zarówno zleceniodawcy, jak i firmy szkoleniowej. Dla zleceniodawcy szkolenie może być obciążeniem jego budżetu, a tak naprawdę dobrze zaplanowane, przygotowane i przeprowadzone może przyczynić się do zdobycia przewagi konkurencyjnej. Z kolei firma szkoleniowa powinna mieć ambicje, by zostać partnerem biznesowym, który poprzez wsparcie szkoleniowe może przeprowadzić swoich klientów przez czas kryzysu.
Wyzwaniem dla dużych organizacji jest mnogość procesów i narzędzi HRM. Szkolenia, programy rozwojowe, systemy ocen i zarządzania talentami, testy, procedury oraz narzędzia stosowane w rekrutacji – wszystko to składa się na bardzo rozbudowany system, komplikujący się wraz z rozrostem organizacji i pojawianiem się nowych jednostek oraz nowych dostawców. Jedną z odpowiedzi na brak spójności procesów i narzędzi jest oparcie całego systemu HRM na modelu kompetencyjnym. Co należy zrobić, aby adaptacja modelu kompetencyjnego zakończyła się sukcesem?
Mam dobre pomysły, znam się na tym, co robię i wiem, że stać mnie na więcej. Niestety, czuję się niedoceniany przez przełożonego. Po kilku latach ciężkiej pracy mam przeczucie, że szef nie do końca zdaje sobie sprawę, że większość sukcesów naszego działu było wynikiem moich działań i zaangażowania. Mimo mojego dużego doświadczenia nigdy nie zostałem wydelegowany jako przedstawiciel firmy na coroczny prestiżowy kongres naszej branży, na czym mi bardzo zależało. Młodsi stażem koledzy szybciej awansują i dostają ciekawsze projekty. Wszystko to sprawia, że zmniejsza się moje zaangażowanie i innowacyjne podejście do pracy.
Zaplanowałem swoim pracownikom szkolenie bhp. Są to 2 dni, wypadają one w dniach pracy wynikających z grafiku. Przedstawia się to w ten sposób, że w dniu, w którym pracownik powinien pracować od 6.00 do 18.00, miał szkolenie od 8.00 do 15.00, natomiast drugiego dnia pracownik powinien pracować od 18.00 do 6.00 następnego dnia, a miał szkolenie od 8.00 do 15.00. Czy mam mu zapłacić za nadgodziny?
We wrześniu 2003 r. zawarliśmy z pracownikiem dodatkową umowę o finansowaniu jego kształcenia na rocznych studiach podyplomowych. Zgodnie z postanowieniami umowy pracownik powinien przepracować u nas 5 lat po ukończeniu studiów (tj. do czerwca 2009 r.), a jeżeli wypowiedziałby umowę o pracę wcześniej, powinien oddać nam proporcjonalną część nakładów poniesionych na jego kształcenie. Pracownik wypowiedział umowę o pracę w lutym br. (umowa rozwiąże się z końcem maja). Stwierdził, że nie powinien oddawać nam pieniędzy za czesne, gdyż zapis w umowie o finansowaniu kształcenia nie mógł przewidywać dłuższego okresu odpracowania studiów, niż 3 lata. Naszym zdaniem limit 3 lat dotyczy tylko pracowników skierowanych na kształcenie. My zaś pracownika na studia podyplomowe nie kierowaliśmy. Kto ma w tej sytuacji rację?
