Odpowiedź na pytanie, co dla obu stron – dostawcy oprogramowania oraz klienta – oznacza wdrożenie zakończone sukcesem, nie należy, wbrew pozorom, do łatwych. W przypadku wykonawcy wdrożenia można by się pokusić o stwierdzenie, że sukcesem jest moment pozytywnie zakończonego odbioru. Dla klienta może oznaczać dzień, kiedy odczuje lub wyliczy, że zdefiniowany i opisany w analizie cel został zrealizowany, a oczekiwane korzyści z wdrożenia systemu osiągnięte.
Kultura organizacyjna zawiera wartości, jakimi kierują się członkowie organizacji. Niektórzy menedżerowie upatrują w kulturze firmy potencjalne, ukryte źródła jej sukcesu, inni całkowicie ją ignorują jako coś ubocznego, nieistotnego lub wręcz nieistniejącego. Czy jest więc sens zajmowania się nią? Jeśli tak, to kiedy ją badać? Czy istnieją wartości, które warunkują sukces firmy?
Jestem nowo mianowanym menedżerem. Pracuję w dużej międzynarodowej firmie. Każdego dnia odbywa się wiele spotkań, zebrań, konferencji, w których muszę brać udział. Od momentu, kiedy kilka miesięcy temu awansowałem, obserwuję, że większą część dnia spędzam na różnych spotkaniach, konsekwencją tego jest coraz dłuższe siedzenie w pracy, bo przecież po spotkaniach muszę wypełniać swoje obowiązki. Jako szef też często prowadzę zebrania. Jak najefektywniej przygotować się i przeprowadzić spotkanie, żeby uczestnicy wyszli z poczuciem, że czas na to przeznaczony został dobrze wykorzystany, a zebranie faktycznie było potrzebne?
Przedsięwzięć, których skuteczność i efektywność jest uzależniona od postaw pracowników, nie da się wprowadzić, polegając jedynie na odpowiednio zaprojektowanych procesach biznesowych czy przypisaniu odpowiedzialności i rozliczaniu z wyników. Aby stworzyć i utrwalić pewne schematy zachowań ludzi i ich podejścia do rozwiązywania problemów oraz zaangażowania w osiąganie rezultatów, potrzeba czegoś więcej. Tym ważnym czynnikiem jest kultura organizacyjna, która wpływa na sposób zachowania i myślenia pracowników, jest swoistym zaprogramowaniem umysłów ludzi pracujących w jednej firmie.
Firmy, by być konkurencyjne na rynku, muszą jak najlepiej wykorzystywać swoje aktywa materialne, własność intelektualną, dostępność do rynków zbytu, redukować ryzyko, koszty prac rozwojowych itp. Dlatego skazane są na różnego rodzaju fuzje, przejęcia i alianse strategiczne. W czasach, gdy kapitał ludzki staje się głównym źródłem przewagi konkurencyjnej dla nowoczesnych przedsiębiorstw, nie sposób pominąć w procesie decyzyjnym, związanym z łączeniem podmiotów gospodarczych, badania typu due diligence zasobów, mimo że ich pełna wartość nie pojawia się w bilansie spółki.
W mojej firmie w wyniku ostatnio przeprowadzonej reorganizacji włączono zespół płac do działu HR. Zostałam menedżerem działu, do którego zadań należy także prowadzenie kompleksowej obsługi kadrowo-płacowej. Dotychczas moim głównym zadaniem było wspomaganie zarządu we wszystkich sprawach związanych z zarządzaniem personelem, jak rekrutacja, planowanie szkoleń, ścieżki kariery, oceny pracownicze, procedury w sprawach personalnych itp. Czy dział HR rzeczywiście jest zobowiązany do prowadzenia bardzo pracochłonnej, żmudnej i mało interesującej administracji kadrowo-płacowej?
Moja firma wykonuje prace tam, gdzie uzyskam zlecenia, czyli praktycznie w różnych miejscowościach na terenie całej Polski. Poza pracownikami zatrudniam kilka osób na podstawie umów zlecenia. W jaki sposób sformułować treść umów zlecenia, aby z jednej strony nie zawierały regulacji zbliżających je do umów o pracę, a z drugiej zobowiązywały do wykonywania pracy w różnych miejscach? Czy za każdym razem trzeba będzie zmieniać treść umów? Zasadniczo zleceniobiorcy wykonują pracę w jednym, stałym miejscu (baza przeładunkowa firmy) i zależałoby mi na tym, by było to umieszczone w treści umów.
