REKLAMA

REKLAMA

Kategorie
Zaloguj się

Zarejestruj się

Proszę podać poprawny adres e-mail Hasło musi zawierać min. 3 znaki i max. 12 znaków
* - pole obowiązkowe
Przypomnij hasło
Witaj
Usuń konto
Aktualizacja danych
  Informacja
Twoje dane będą wykorzystywane do certyfikatów.

Zarządzanie sukcesją w polskich firmach

HRM partners
ekspert z zakresu HR
Sukcesja w polskich firmach. /Fot. Fotolia
Sukcesja w polskich firmach. /Fot. Fotolia
Fotolia

REKLAMA

REKLAMA

Odejście kluczowego pracownika może mocno osłabić organizację. Poszukiwanie nowego kandydata do pracy na danym stanowisku dopiero w momencie powstania wakatu prowadzi do destabilizacji w firmie. W celu zapobieżenia wystąpieniu takiej sytuacji należy stale budować grupę potencjalnych sukcesorów.

Aneta Kopera, Menedżer w Zespole Doradztwa HRM partners S.A.

REKLAMA

Autopromocja

Coraz więcej firm zdaje sobie sprawę z wagi planowania sukcesji dla efektywnego funkcjonowania organizacji. Wiele z nich stanęło bowiem przed wyzwaniem, jakim jest nagłe odejście pracownika zajmującego kluczowe stanowisko w organizacji. Jeśli bowiem poszukiwanie nowej osoby rozpoczyna się w momencie powstania wakatu, dochodzi do wewnętrznej destabilizacji, na którą wpływa często długotrwały proces rekrutacyjny, a także proces adaptacji na stanowisku i w organizacji. Znacznie bardziej efektywne rozwiązanie to stałe budowanie puli potencjalnych sukcesorów spośród pracowników w organizacji. W odpowiednim momencie będą oni mogli objąć kluczowe stanowiska i realizować powierzone im zadania o szczególnej wadze dla firmy.

Planowanie sukcesji może przynieść organizacji wiele korzyści, m.in.:

  • kontynuację działalności operacyjnej i projektów długoterminowych realizowanych mimo odejścia kluczowego menedżera/eksperta,
  • płynne przekazanie obowiązków i uprawnień,
  • ukierunkowany rozwój, a tym samym budowanie zaangażowania pracowników o wysokim potencjale,
  • zwrot z inwestycji w dotychczasowy rozwój osób obejmujących stanowiska kierownicze wyższego szczebla/eksperckie,
  • posiadanie grupy pracowników odpowiednio przygotowanych do objęcia większej odpowiedzialności w przypadku pojawienia się wakatu na kluczowym dla organizacji stanowisku.

Chcesz otrzymywać więcej aktualnych informacji? Zapisz się na nasz newsletter

Dlatego też coraz więcej firm stawia menedżerom wysokiego szczebla oraz ekspertom cele związane z wyborem i rozwojem następców na własne stanowiska.

Dalszy ciąg materiału pod wideo

Jak powszechne jest w firmach w Polsce zarządzanie sukcesją? Na jakie stanowiska poszukiwani są sukcesorzy? W jaki sposób realizowany jest ich rozwój? Na te i wiele innych pytań uzyskaliśmy odpowiedź w drugiej edycji badania HRM partners S.A. pod hasłem Praktyki zarządzania talentami w Polsce – czyli jak efektywnie identyfikować, rozwijać i utrzymywać talenty w firmie. W badaniu poruszane były zagadnienia takie jak programy dla talentów, zarządzanie sukcesją i planowanie ścieżek karier. Badanie przeprowadzone zostało na próbie 101 firm działających w Polsce, a wśród respondentów znalazły się zarówno polskie, jak i międzynarodowe firmy reprezentujące różne branże.

Wyniki badania pokazują, że organizacje działające w Polsce coraz poważniej podchodzą do tematu zarządzania sukcesją. 74% badanych firm wskazuje, że prowadzi sformalizowany proces planowania sukcesji. Jest to znaczący wzrost w porównaniu z 38% w pierwszej edycji badania z 2010 roku. Wyniki potwierdzają również, że wciąż jest to domena większych firm – w firmach zatrudniających do 200 pracowników planowanie następców jeśli następuje, to jako działania incydentalne, a nie sformalizowany proces. Częściej też dotyczy on firm międzynarodowych.

Porozmawiaj o tym na naszym FORUM

Dla kogo sukcesor?

Planowanie sukcesji powinno być ściśle powiązane z celami strategicznymi organizacji oraz jej długoterminowymi potrzebami. Z nich też powinny wynikać wymogi stawiane potencjalnych sukcesorom i dopiero później, pod ich kątem, powinni być wyłonieni pracownicy o wysokim potencjale.  Zarząd firmy musi więc z odpowiednim wyprzedzeniem odpowiedzieć na pytania: Jaki jest kierunek rozwoju organizacji? Jakie wymagania będą w związku z tym stawiane menedżerom firmy w perspektywie 3-5 letniej? W jakich obszarach firma chce budować swoją ekspertyzę? W zależności od branży różnic się mogą odpowiedzi na pytania: Czy organizacja potrzebuje wizjonerów, czy raczej menedżerów o pogłębionej wiedzy eksperckiej i bogatym doświadczeniu? A być może najważniejsze są ich umiejętności w budowaniu długoterminowych relacji z klientami?

Wyniki przeprowadzonego badania potwierdzają, że Zarządy są istotnie zaangażowane w proces zarządzania sukcesją. Wspólnie z wyższą kadrą kierowniczą biorą udział w identyfikowaniu kluczowych stanowisk, wyłanianiu kandydatów na sukcesorów oraz angażują się w proces rozwijania ich wiedzy i kompetencji. Coraz częściej, wraz z rosnącą rolą w organizacjach, wzrasta udział HR Biznes Partnerów w tym procesie. W 2010 roku mniej niż połowa firm angażowała HR Biznes Partnerów, obecnie aż 75% (patrz Wykres 1). Częściej też angażowani są bezpośredni przełożeni sukcesorów – w 2010 roku jedynie w 20% firm, a obecnie w 55%.

Pozycja kobiet na rynku pracy

Wykres 1. Kto jest zaangażowany w proces zarządzania sukcesją w organizacji?

Niezwykle istotnym etapem procesu zarządzania sukcesją jest wyłonienie kluczowych stanowisk w organizacji. W 95% firm, które wdrożyły proces zarządzania sukcesją, identyfikowane są kluczowe stanowiska. Powszechność tego etapu jest taka sama, jak w poprzedniej edycji badania w 2010 roku. Zmienia się jednak nieco struktura stanowisk zaliczanych do tych kluczowych. Wcześniej relatywnie częściej grupa kluczowych stanowisk obejmowała te menedżerskie i nie tylko wyższego szczebla. Obecnie firmy koncentrują się na stanowiskach specjalistów/ekspertów z kluczowych obszarów organizacji i na wyższej kadrze kierowniczej (patrz Wykres 2).

Zarządzanie Talentami

Wykres 2. Jakie stanowiska obejmuje grupa kluczowych stanowisk?

Organizacje przyjmują różnorodne kryteria wyłaniania stanowisk objętych programem sukcesji. Zazwyczaj jest ich kilka i odnoszą się do wpływu na prowadzony biznes, a także niezbędnej wiedzy, doświadczenia i umiejętności. Poniżej podsumujemy te najczęściej występujące:

  • stanowisko ma znaczący wpływ na zapewnienie ciągłości procesów biznesowych i/lub produkcyjnych,
  • stanowisko odgrywa istotną rolę w procesie budowania strategii i/lub ma znaczący wpływ na zapewnienie realizacji celów strategicznych,
  • stanowisko ma znaczący wpływ na wypracowanie zysków,
  • stanowisko ma znaczący wpływ na zapewnienie bezpieczeństwa procesów/ ludzi/ informacji,
  • stanowisko zarządza dużym obszarem biznesowym i/lub kluczowym procesem biznesowym,
  • stanowisko wymaga unikalnej lub wyjątkowo rozległej wiedzy eksperckiej,
  • stanowisko wymaga unikalnego lub wyjątkowo szerokiego i zróżnicowanego doświadczenia zawodowego,
  • występuje wysoka trudność pozyskania z rynku pracy kandydatów spełniających wymagania stawiane na danym stanowisku.

Identyfikacja/aktualizacja stanowisk objętych programem sukcesji powinna być przeprowadzana cyklicznie, nie rzadziej niż raz na dwa lata. W tym bowiem czasie mogą zmienić się długoterminowe cele organizacji a także uwarunkowania rynkowe.

Wybór lidera zespołu pracowniczego

Zarządzanie sukcesją – kto wyłania sukcesora?

W badaniu zapytaliśmy respondentów, w jaki sposób przebiega proces wyłaniania sukcesorów na kluczowe stanowiska w firmie. Jak pokazały wyniki, najczęstszym źródłem pozostają rekomendacje menedżerów wyższego szczebla (wskazania 85%, które wdrożyły proces zarządzania sukcesją). Relatywnie częściej absolwenci programów dla talentów zasilają pulę sukcesorów w organizacji (patrz Wykres 3). Maleje natomiast znaczenie rekomendacji osób zajmujących kluczowe stanowiska (spadek z 75% w roku 2010 do 25% w roku 2013) i rzadziej brane są pod uwagę ponadprzeciętne wyniki uzyskane podczas oceny okresowej (spadek z 45% w roku 2010 do 20% w roku 2013). 

Wykres 3. W jaki sposób wyłaniacie Państwo potencjalnych sukcesorów na kluczowe stanowiska w firmie?

Kandydaci na sukcesorów muszą spełnić określone kryteria, bowiem nie każda rekomendowana osoba znajdzie się finalnie w puli sukcesorów. Poniżej podsumujemy te najczęściej występujące:

  • wyniki realizacji celów biznesowych,
  • wyniki oceny kompetencji,
  • wiedza ekspercka,
  • znajomość języków obcych, programów komputerowych,
  • uprawnienia, certyfikaty,
  • doświadczenie w branży,
  • doświadczenie w prowadzeniu projektów strategicznych,
  • gotowość do zmiany miejsca zamieszkania/gotowość do częstych podróży,
  • staż pracy.

Jak wydobyć potencjał z doświadczonej kadry?

Tajny rozwój sukcesorów

REKLAMA

Idea rozwoju sukcesorów różni się od idei rozwoju talentów w organizacji precyzją w oznaczeniu celu działań doskonalących. W przypadku talentów bowiem celem jest rozwój potencjału pracowników zakwalifikowanych do tej grupy i ich przygotowanie do przejścia na stanowiska o wyższym zakresie odpowiedzialności (menedżerskie, eksperckie lub kierowników projektów). W przypadku sukcesorów mamy zawsze do czynienia z konkretną osobą i konkretnym stanowiskiem. Celem działań rozwojowych jest rozwój kompetencji, wiedzy i doświadczeń wybranego pracownika (sukcesora) w zakresie umożliwiającym mu efektywne funkcjonowanie na konkretnym stanowisku sukcesyjnym.

Trudność z rozwojem sukcesorów wynika również z faktu, że programy zarządzania sukcesją są najczęściej tajne. Potwierdziły to wyniki badania HRM partners. W 75% firm, które je wdrożyły, nie są one otwarcie komunikowane. Z tego też względu rozwój sukcesora odbywa się poprzez działania maksymalnie praktyczne: zadania w codziennej pracy, udział w projektach, włączanie w realne działania firmy. 80% firm angażuje sukcesorów w projekty firmowe i jest to zdecydowanie najbardziej powszechna metoda. Rośnie w organizacjach popularność programów mentoringowych, a więc coraz częściej sukcesorzy objęci są opieką mentora (w 50% firm) lub coacha wewnętrznego lub zewnętrznego (odpowiednio 30% i 25%). Największa zmiana metod doskonalących dotyczy udziału każdego sukcesora w szkoleniach/warsztatach dobieranych indywidualnie – jeszcze 3 lata temu 75% firm stosowało to narzędzie, obecnie jedynie 40% (patrz Wykres 4).

Wykres 4. W jaki sposób potencjalni sukcesorzy są przygotowywani do objęcia określonych stanowisk w przyszłości?

Sukcesor powinien nabierać doświadczenia w tych obszarach, z którymi będzie miał do czynienia na stanowisku sukcesyjnym, a z którymi nie ma wystarczającej styczności na zajmowanym obecnie stanowisku. Działania rozwojowe powinny prowadzić do wytrącenia sukcesora z jego aktualnej strefy „komfortu merytorycznego” i postawić wobec zadań nowych i stanowiących wyzwanie. Na przykład: pracownik z doświadczeniem w obszarze sprzedaży powinien być włączony w zarządzanie operacyjne i odwrotnie.

Działania doskonalące powinny odnosić się również do aspektów funkcjonowania sukcesora, które mogą stać się swego rodzaju „wykolejaczami kariery”. Są nimi takie ograniczenia, które uniemożliwią w pełni efektywne funkcjonowanie na stanowisku sukcesyjnym. Sukcesorzy, szczególnie na stanowiska zarządcze, są zazwyczaj osobami o silnych cechach przywódczych, a nasilenie niektórych z nich może stanowić barierę rozwojową, jak np. nadmierna ambicja, chęć rywalizacji, nadmierna pewność siebie i nieprzyjmowanie informacji zwrotnych, czy też nieuwzględnianie „ludzkiego aspektu” w decyzjach i działaniach. Proces przygotowania sukcesora powinien obejmować dodatkowo zidentyfikowanie takich czynników i pracę nad ich wyeliminowaniem. Najskuteczniejsze działania w tym wypadku to zapewnienie profesjonalnego coachingu i/lub oceny 360 stopni.

W drugiej edycji badania HRM partners S.A. pod hasłem Praktyki zarządzania talentami w Polsce – czyli jak efektywnie identyfikować, rozwijać i utrzymywać talenty w firmie zbieraliśmy dodatkowo informacje dotyczące planowania ścieżek karier pracowników. W 45% badanych firm odbywa się proces planowania ścieżek karier pracowników. Zapraszamy na stronę www.hrmpartners.pl, na której wkrótce znajdą się pełne wyniki przeprowadzonego badania.

Coaching a skuteczność biznesowa

Źródło: Własne

Oceń jakość naszego artykułu

Dziękujemy za Twoją ocenę!

Twoja opinia jest dla nas bardzo ważna

Powiedz nam, jak możemy poprawić artykuł.
Zaznacz określenie, które dotyczy przeczytanej treści:
Autopromocja

REKLAMA

QR Code
Uprawnienia rodzicielskie - QUIZ
certificate
Jak zdobyć Certyfikat:
  • Czytaj artykuły
  • Rozwiązuj testy
  • Zdobądź certyfikat
1/10
Ile tygodni urlopu macierzyńskiego można maksymalnie wykorzystać jeszcze przed porodem?
nie ma takiej możliwości
3
6
9 - tylko jeśli pracodawca wyrazi na to zgodę
Następne

REKLAMA

Kadry
Zapisz się na newsletter
Zobacz przykładowy newsletter
Zapisz się
Wpisz poprawny e-mail
Wynagrodzenia pracowników samorządowych. Podwyżki z wyrównaniem od stycznia 2025 r.

W 2025 r. wzrosną wynagrodzenia osób zatrudnionych w samorządach na podstawie wyboru oraz powołania. Zwiększą się także stawki minimalnego poziomu wynagrodzenia zasadniczego pracowników samorządowych zatrudnionych na podstawie umowy o pracę.

Emeryci i renciści muszą rozliczyć dodatkowe przychody. Termin przekazania informacji do ZUS mija 28 lutego 2025 r.

ZUS przypomina o obowiązku rozliczenia dodatkowych przychodów przez osoby, które pobierają emeryturę lub rentę, mimo że nie osiągnęły wieku emerytalnego, a w zeszłym roku dorabiały do swojego świadczenia. Termin mija 28 lutego 2025 r.

Najniższa emerytura, renta rodzinna i socjalna: 1878,91 zł brutto od 1 marca. Waloryzacja 2025 - emerytury i renty wzrosną o 5,5 proc.

Ministerstwo Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej poinformowało 12 lutego 2025 r., że od 1 marca 2025 roku emerytury i renty zostaną zwaloryzowane o wskaźnik 105,5%. Oznacza to, że renty i emerytury wzrosną o 5,5 procent.

Od 1 marca 2025 r. zwiększy się wynagrodzenie pracowników młodocianych

Od 1 marca 2025 r. zwiększy się wynagrodzenie pracowników młodocianych. To efekt wzrostu przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia w gospodarce narodowej w czwartym kwartale 2024 r.

REKLAMA

Ważny termin dla dorabiających rencistów i wcześniejszych emerytów. Do końca lutego trzeba rozliczyć się z ZUS-em

Renciści i emeryci na wcześniejszej emeryturze, którzy są w dalszym ciągu aktywni zawodowo i dorabiają do swoich świadczeń, muszą do końca lutego poinformować ZUS o przychodach, które osiągnęli ponad otrzymywane z ZUS-u świadczenie. Dodatkowe zarobki dotyczą między innymi wynagrodzeń z umowy o pracę, umowy zlecenia, a także przychodów z prowadzonej działalności gospodarczej czy z tytułu pełnienia funkcji członka rady nadzorczej.

Wyższe obowiązkowe wpłaty na PFRON od marca 2025 r.

Wysokość obowiązkowych wpłat na PFRON zmieni się od 1 marca 2025 r. Ich wysokość ustalana jest w zależności od wysokości przeciętnego wynagrodzenia w poprzednim kwartale. GUS podał, że przeciętne wynagrodzenie w czwartym kwartale 2024 r. wzrosło i wyniosło 8477,21 zł.

Edukacja średnia a rynek pracy – czy szkoły dobrze przygotowują uczniów na wyzwania XXI wieku?

W dobie globalizacji, cyfryzacji i dynamicznych zmian na rynku pracy, edukacja średnia staje przed kluczowym wyzwaniem: jak przygotować uczniów do funkcjonowania w świecie, który wymaga nie tylko wiedzy, ale także umiejętności praktycznych, elastyczności i kompetencji przyszłości? Tradycyjne modele edukacji, oparte na sztywnych programach nauczania, coraz częściej okazują się niewystarczające w kontekście rosnących wymagań pracodawców.

36 dni urlopu wypoczynkowego dla tej grupy pracowników w 2025 r. Zmian nie przyniesie również 2026 r.

20 dni lub 26 dni to standardowy wymiar urlopu wypoczynkowego. Jednak w przypadku sporej grupy pracowników wymiar urlopu wynosi 30 dni lub 36 dni. Komu przysługuje tyle dni urlopu? Jakie warunki muszą zostać spełnione?

REKLAMA

Jawne wynagrodzenia w każdej ofercie pracy. Będzie rewolucja w KP

Koniec z tabu o wynagrodzeniach! Jak wielu z nas musiało się zastanowić jaką kwotę wpisać w polu: Ile chciałaby Pani/Pan zarabiać? kiedy braliśmy udział w procesie rekrutacji. Już nie będziemy mieli takich wątpliwości (czy za dużo czy za mało podałam/em) bo ustawodawca unijny nakłada na Polskę obowiązek dostosowania Kodeksu pracy do przepisów unijnych. Stanie się to już w 2025 r. albo 2026 r., bo w Sejmie jest projekt.

Co w 2025 r. oznacza niepełnosprawność 01-U?

Istnieje łącznie 12 symboli poszczególnych przyczyn niepełnosprawności. Ten jeden kod: 01-U bardzo często pojawia się w orzeczeniach o niepełnosprawności. Kod 01-U często występuje też z innymi kodami, ze względu na znaczną ilość zaburzeń u osoby z niepełnosprawnościami.

REKLAMA