REKLAMA

Kategorie
Zaloguj się

Zarejestruj się

Proszę podać poprawny adres e-mail Hasło musi zawierać min. 3 znaki i max. 12 znaków
* - pole obowiązkowe
Przypomnij hasło
Witaj
Usuń konto
Aktualizacja danych
  Informacja
Twoje dane będą wykorzystywane do certyfikatów.

Jak wydobyć potencjał z doświadczonej kadry?

Patrycja Woszczyk
Patrycja Woszczyk
Julita Milewska
HRP Perspective
Jak wydobyć potencjał z doświadczonej kadry?. /Fot. Fotolia
Jak wydobyć potencjał z doświadczonej kadry?. /Fot. Fotolia
Fotolia

REKLAMA

REKLAMA

Najcenniejszym zasobem organizacji są ludzie, którzy w niej pracują. Niezwykle ważne w zarządzaniu personelem jest uwzględnienie wieku pracowników w działaniach personalnych. Jak wydobyć potencjał z doświadczonej kadry?

Innowacja w zarządzaniu pracownikami

Budowanie konkurencyjności firmy w oparciu o innowacje to temat nienowy, poruszany przede wszystkim w kontekście kreowania nowych produktów i usług. Najcenniejszy zasób organizacji zwykle tworzą ludzie, którzy w niej pracują, stąd warto wzbogacić podejście do zarządzania personelem o innowacyjne spojrzenie na kadrę. Nowej perspektywy dostarcza uwzględnienie wieku pracowników w działaniach personalnych, w tym procesach rozwojowych, o których traktuje niniejszy artykuł. Przyjętą praktyką jest kreowanie polityki rozwojowej w oparciu o rozpoznanie kompetencji. Jednak, jak pokazują badania1, wiek pracowników ma również znaczenie w zarządzaniu talentami i projektowaniu ścieżek kariery, nawet jeśli wpływ ten jest nieuświadomiony i nie zdajemy sobie z niego sprawy.

Autopromocja

Przyjęło się, że rozwój i innowacyjność to domena młodych, dlatego warto inwestować w „świeżą krew”, po której spodziewać się można nowych pomysłów i kreatywnych rozwiązań. Programy rozwojowe w firmach zwykle są dedykowane dla młodych, nowych pracowników czy też przyszłych liderów. Jak zatem mają rozwijać się zawodowo wieloletni członkowie załogi lub osoby z dużym doświadczeniem? Firmy zwykle nie mają na to pomysłu. Na przykład pracownikom po 50 roku życia częściej przypisuje się takie charakterystyki, jak wypaleni, znudzeni pracą, mało wydajni, mniej energiczni, powoli się uczą2. Przekonania te wynikają często nie tyle z faktycznych cech pracowników w tym wieku, ile są konsekwencją długofalowego raku działań stymulujących do rozwoju ze strony bezpośrednich przełożonych. Pracownicy niezależnie od wieku chcą wykonywać satysfakcjonującą, interesującą pracę- wart dać im taką możliwość.

Zobacz także: Wpływ kultury organizacyjnej firmy na efektywność pracowników

Czy dla 50-ciolatka kariera rzeczywiście już się skończyła?

Kariera to pewna droga zawodowa, jaką przechodzi każda osoba. Zmienia się w obrębie danej organizacji i w cyklu życia człowieka. Praktykowana do niedawna polityka zatrudnieniowa i emerytalna, a także oczekiwania rynku pracy na szybką dezaktywizację osób po 50 roku życia ugruntowały przeświadczenie, że w tym wieku nie myśli się już o rozwoju zawodowym. Bywa, że sami przedstawiciele pokolenia 50+, nie mając pomysłu na dalszy rozwój, są przekonani o tym, że w ich wieku nie warto już podnosić kompetencji, uczyć się nowych czy doskonalić posiadanych umiejętności.

Z drugiej strony ograniczenia w projektowaniu rozwoju przedstawicieli 50+ w firmie wynikają z barier mentalnych u pracodawców. Negatywne przekonania na temat tej grupy wiekowej dotyczą złego stanu zdrowia (według 40% pracodawców przebadanych przez Akademię Rozwoju Filantropii w Polsce), utrwalonych nawyków, które trudno przezwyciężyć i braku kreatywności (po 10% firm). Dojrzali pracownicy bywają postrzegani jako osoby, które niechętnie zdobywają nowe kwalifikacje, a także są mniej mobilne i dyspozycyjne (8% przedstawicieli organizacji)3. W pracownikach w tym wieku nie upatruje się potencjału innowacyjnego, uważając, że nie chcą już zmian, pragnąć jedynie stabilności4.

Dalszy ciąg materiału pod wideo

Skąd biorą się te przekonania? Wszyscy pracownicy poszukują tzw. „wartości dodanej”, czegoś więcej, co skłoni ich do zaangażowania i będzie motywowało do pracy. Niewykorzystanie potencjału, spychanie doświadczonych pracowników na boczny tor grozi dla nich wypaleniem, rutyną, gdy widzą, że szansę na rozwój daje się tylko młodszym pracownikom. Jeśli zastosować takie postępowanie w stosunku do młodych pracowników – prawdopodobnie odejdą do innej firmy.

Zadaj pytanie na: Forum Kadry

Praca w życiu 50-latka jest istotną wartością. Wyniki badań pokazują, że na tle swoich młodszych współpracowników osoby te częściej odczuwają osobiste spełnienie, dzielą się wiedzą i doświadczeniami, mają też tendencję do tego, by robić więcej, niż się od nich oczekuje. Jednocześnie tylko niewielka część z nich jest przekonana, że w pracy może jeszcze wiele osiągnąć (39,3%) – co trzeci (33,9%) jest przeciwnego zdania. Temu poczuciu towarzyszy przekonanie o nieadekwatności otrzymywanego wynagrodzenia do wkładu pracy, wyraźnie częstsze niż u młodszych kolegów, obejmujące 42,4% pracowników w wieku 50+. Ponadto 63,8% przedstawicieli tej grupy wiekowej chce się rozwijać zawodowo, 73,1% podjęłoby się realizacji nowych zadań w pracy, a chęć awansu wyraża 61,5%. Jednocześnie niemal połowa pracowników 50+ (48,6%) uważa, że ich pracodawca nie inwestuje w ich rozwój.5

Grupa 50-cio, 60-ciolatków wkracza w ten etap kariery, w którym zamiast pytania „Co jeszcze mogę osiągnąć?” coraz częściej zadaje sobie pytanie: „Co inni mogą osiągnąć dzięki mnie?”6. Wzrasta skłonność do dzielenia się wiedzą i przygotowywania sobie następców. Jednocześnie wieloletnie doświadczenie (nie tylko zawodowe, ale i życiowe) czyni z nich ekspertów w danej dziedzinie.

Co ciekawe, osoby 50+, postrzegane jako oporne wobec zmian, uważają, że łatwo się do nich dostosowują (89,8%), zaś 86,5% z nich określiłoby siebie jako osoby innowacyjne. Idąc o krok dalej, 65,2% uważa, że przyczynia się do innowacyjności swojej firmy.7

Jako, że nie są to osoby, które często zmieniają pracę, a – jak pokazują badania – 66,1% z nich wiąże swoją przyszłość zawodową z obecnym pracodawcą, warto podjąć działania, które pozwolą wydobyć potencjał ze stabilnej, lojalnej kadry.

Zobacz również: Coaching a skuteczność biznesowa

1 Badania jakościowe (zogniskowane wywiady grupowe) zrealizowane w 2012 r. na potrzeby projektu „Dialog Generacji – efektywne zarządzanie generacjami w przedsiębiorstwie” na próbie 128 pracowników, kierowników i menedżerów.

2 J. Kwinta-Odrzywołek, Sytuacja osób w wieku 50+ na rynku pracy, www.rynekpracy.pl

3 K. Belczyk, Pokolenie 50+: zmarnowany potencjał czy szansa dla polskiego rynku pracy?, www.rynekpracy.pl

4 Raport z analizy danych zastanych i danych wywołanych, przeprowadzonej na potrzeby diagnozy i analizy problemu w ramach projektu „Dialog Generacji – efektywne zarządzanie generacjami w przedsiębiorstwie”, Łódź 2012, s. 208.

5 Tamże, s. 273-287.

6 E. Brzezińska, A. Paszkowska-Rogacz, Człowiek w firmie. Bez obaw i z ochotą, Difin 2009, s. 138.

Autopromocja

7 Raport z analizy danych zastanych i danych wywołanych…, s. 289-291.


Jak rozwijać?

Podstawowe potrzeby generacji 50+ w pracy to uznanie społeczne i chęć wspierania rozwoju młodszych pracowników. W związku z tym najważniejsze w planowaniu rozwoju jest indywidualne podejście do pracowników – zbadanie, czego dana osoba potrzebuje, jakie są jej ambicje i cele zawodowe, zaspokajając jednocześnie potrzebę uznania. Dodatkowym działaniem może być korzystanie z pomocy profesjonalnych doradców zawodowych przy planowaniu kariery zawodowej pracowników8. Najbardziej użyteczne formy rozwoju pracowników zostały opisane poniżej:

  • zdefiniowanie ścieżki kariery – jasna, dostępna dla wszystkich pracowników informacja o możliwościach zmiany stanowiska w obrębie firmy, uzyskania awansu, pełni rolę motywującą – pracownicy wiedzą, jakie mają perspektywy rozwoju, otwiera to także drogę do rozwoju dla jednostek ambitnych, które niezależnie od wieku chcą doskonalić swoje umiejętności czy poznawać i sprawdzać się w nowych obszarach, dziedzinach. Niemniej ważne jest zaplanowanie indywidualnej kariery pracownika. Podczas planowani ścieżki kariery należy dostosować zakres obowiązków zatrudnionego do zmieniającej się wraz z wiekiem wydajności w wykonywaniu poszczególnych zadań, do specyfiki grupy zawodowej, uwzględniając ambicje zawodowe jednostki. Należy tu podkreślić, że dla pracowników opracowanie indywidualnego planu rozwoju jest najbardziej deficytowym, a zarazem pożądanym działaniem menedżera9.
  • Regularna informacja zwrotna i ocena pracownicza to najprostsza forma rozwijania pracowników. Ważne, by informacja zwrotna była konkretna, dotyczyła określonych faktów i zachowań, wskazywała na to, czy dane działanie było zgodne z oczekiwaniami, powyżej czy też poniżej oczekiwań. Dopełnieniem jest cykliczna ocena pracownicza, która pozwala na okresowe podsumowanie pracy, a także daje możliwość zdiagnozowania mocnych stron i obszarów do rozwoju. Wyniki badań pokazują, że udzielanie informacji zwrotnej, a zwłaszcza chwalenie za dobre wyniki czy dobrze wykonaną pracę, jest kolejnym poważnym niedoborem w pracy menedżera10.
  • Szkolenia są formą kojarzoną najczęściej z rozwojem. W przypadku dojrzałej kadry, która ma już określoną specjalizację i doświadczenie w danej dziedzinie, szczególną uwagę należy zwrócić na angażowanie kadry w proces planowania szkoleń. Narzucanie kursów bez wcześniejszej konsultacji może spowodować niechęć i opór podwładnych. Młode osoby oczekują, że da im się szansę na zdobywanie różnego rodzaju wiedzy i umiejętności, stąd przeświadczenie, że chętniej biorą udział w szkoleniach i warto w nie inwestować. Osoby starsze nie tyle mniej chętnie biorą udział w szkoleniach, co uważniej dobierają kursy, decydując się na te, które będą miały praktyczne przełożenie na ich pracę11. Zależy im, by czas poświęcany na dokształcanie nie był stracony i by jak największy procent zdobytej wiedzy dało się wykorzystać podczas wykonywania obowiązków zawodowych Dlatego szczególnie istotne jest pokazywanie praktycznych zastosowań omawianych zagadnień czy kształtowanych kompetencji. Podczas szkoleń, jeśli wiemy, że pracownicy mieli długą przerwę w edukacji formalnej, warto także przypomnieć, jak efektywnie się uczyć.
  • Dobrym rozwiązaniem jest umożliwienie dojrzałej kadrze pracy z doradcą zawodowym czy indywidualnym trenerem. Dla osób wyspecjalizowanych w konkretnej dziedzinie cenna byłaby współpraca z ekspertem bądź grupą ekspertów – doświadczonych w tym obszarze. Pozwala to skupić się zarówno na doskonaleniu, jak i znajdowaniu nowych zastosowań posiadanych umiejętności.
  • Modyfikacja zakresu obowiązków lub oddelegowanie do pracy w zespole projektowym. Takie działanie może umożliwić dojrzałym pracownikom dzielenie się wiedzą i doświadczeniem eksperta w danej dziedzinie, udział w wypracowaniu nowych rozwiązań czy produktów, a także uczenie się od innych członków zespołu. Niektóre firmy umożliwiają pracownikom, którzy mają pomysł na ciekawy projekt, realizowanie go przy pomocy samodzielnie budowanego zespołu. Ciekawą praktyką jest też oddelegowanie doświadczonego pracownika do pełnienia specjalnej funkcji w organizacji – np. budowania ogólnofirmowej bazy wiedzy12.
  • Mentoring – organizacje inteligentne (lub organizacje uczące się) budują swój potencjał w oparciu o efektywnie zaplanowane procesy przepływu wiedzy i informacji. Taką efektywność można osiągnąć angażując pracowników w mentoring. Jak pokazują badania, rozwiązanie to nie jest szeroko stosowane jeśli chodzi o starszych pracowników (tylko 7,4% kierowników i 5,3% przedstawicieli HR uważa mentoring za działanie rozwojowe odpowiednie dla pracowników 50+13), choć to oni są nośnikami wieloletniego doświadczenia, często niespisanego w formalny sposób. Dla przedsiębiorstwa takie programy wymiany wiedzy to szybsze wdrażanie nowych pracowników w obowiązki, mniejsze straty wynikające z niedotrzymania standardów czy jakości pracy, szybsza integracja pracowników, a przez to lepsza współpraca w zespole. Dla pracowników doświadczonych, którzy mają pod swoją opieką młodszych stażem, to także poczucie, że ich wiedza jest doceniana, przydatna innym osobom. Bycie mentorem to stałe doskonalenie własnych umiejętności związanych z przekazywaniem wiedzy, doświadczenia, uczeniem innych, słuchaniem ich potrzeb, ale także uczeniem się od innych np. podejścia do rozwiązywania problemów, komunikacji czy obsługi nowoczesnych technologii14.
  • Praktyki zachodnie pokazują, że można iść o krok dalej w planowaniu rozwoju pracowników 50+. W jednej z holenderskich firm z branży finansowej pracownikom dojrzałym przysługuje dodatkowy, płatny urlop naukowy z tytułu dokształcania się. Istnieje także możliwość indywidualnego zgłaszania zapotrzebowania na szkolenia, czy też doradztwo zawodowe dla osób po 45 roku życia15. Tego rodzaju zachęty wpływają pozytywnie na poziom motywacji do podnoszenia kompetencji.

Polecamy serwis: Zatrudnianie i zwalnianie

8 Liwiński J., Sztanderska U., Wstępne standardy zarządzania wiekiem w organizacjach, Warszawa 2010, 44-46.

9 Raport z analizy danych zastanych i danych wywołanych…, s. 301.

10 Tamże.

11 Tamże, s. 213.

12 Raport z analizy danych zastanych i danych wywołanych…, s. 211.

13  Tamże, s. 339, 359.

14 Instytut Badań Nad Demokracją i Przedsiębiorstwem Prywatnym, Międzypokoleniowy transfer wiedzy w polskich firmach – mentoring i e-learning, Warszawa 2009, s. 20.

15  A. Szcześniak (red.), Raport Dobre praktyki w zarządzaniu wiekiem i zasobami ludzkimi ze szczególnym uwzględnieniem pracowników 50+, Warszawa 2013, str. 108.


Jak potencjał rozwojowy 50+ przełożyć na rozwój firmy?

  • Ucz etyki, kształtuj kulturę pracy – Dla organizacji doświadczeni pracownicy są nośnikiem wartości i norm organizacji, a także wiedzy, nie tylko teoretycznej, ale też praktycznej, zweryfikowanej przez lata doświadczeń, często ukrytej i niezapisanej w oficjalnych dokumentach firmy”.16
  • Planuj strategicznie – Badania psychologów pokazały, że dojrzałe osoby wypadają lepiej na tle młodszych kolegów w podejmowaniu decyzji, które wymagają przeanalizowania efektów w szerszym kontekście i bardziej odległej perspektywie czasowej. Ta zdolność, wykształcona wraz z doświadczeniem, może się sprawdzić przy budowaniu strategii wymagającej dostosowania się do otoczenia17. Włączenie pracownika w tworzenie zasad funkcjonowania firmy to umożliwienie współuczestnictwa w wypracowywaniu procedur, ulepszeń.
  • Zachęcaj do dzielenia się pomysłami, opiniami – Budowanie otwartej, opartej na zaufaniu kultury organizacyjnej sprzyja dzieleniu się przemyśleniami i pomysłami, które mogą przełożyć się na ważne usprawnienia w firmie. Warto wspomnieć o tzw. „late boomers” – osobach, które dopiero po 50 roku osiągnęły złoty okres w swojej karierze zawodowej, stając się właścicielami biznesów na światową skalę. Zjawisko to wyjaśniane jest pojęciem „kreatywności eksperymentalnej” – czyli dążenia do ciągłego ulepszania na bazie wcześniejszych pomysłów18.
  • Korzystaj z elastyczności – Jak pokazują badania, starsi pracownicy są bardziej elastyczni jeśli chodzi o planowanie rozwoju. W przeciwieństwie do najmłodszego pokolenia często nie stawiają warunków w tym obszarze, starają się znaleźć kompromis pomiędzy tym, co chcieliby osiągnąć, a możliwościami swoimi czy firmy. Częściej są gotowi dostosować się do aktualnej sytuacji19.
  • Korzystaj z inteligencji emocjonalnej – Jak pokazują badania, wśród deficytów wymienia się także niskie kompetencje społeczne. Jednocześnie pracownicy 50+ przejawiają wysoki poziom inteligencji emocjonalnej, mają dużo większą niż młodsi koledzy zdolność do empatii, „głębszego zrozumienia i dostrzegania w każdej sytuacji szerszego kontekstu zdarzeń”20.
  • Angażuj w działania CSR – warto włączać dojrzałych pracowników w dodatkowe działania związane z działalnością społeczną przedsiębiorstwa. Ze względu na sytuację życiową niejednokrotnie poszukują dodatkowych aktywności, w ramach których mogliby realizować swoje pasje.

Motywowanie przez rozwój i do rozwoju – rola przełożonego

Tworząc plany rozwojowe na poziomie organizacji powinno się myśleć o wszystkich generacjach. Aby wyłowić z załogi faktyczne talenty, najlepiej opracować plany, które będą proponowały szeroki wachlarz działań rozwojowych z myślą o wszystkich pracownikach. Dzięki temu każda z osób faktycznie zainteresowanych doskonaleniem kompetencji będzie miała dostęp do oferowanych możliwości, co ułatwi dopasowanie działań rozwojowych do jej potrzeb i możliwości firmy.

Zobacz koniecznie: Jak przeprowadzać zebrania z pracownikami?

Warto stymulować rozwój pracowników, dając im dobry przykład własnym postępowaniem. Menedżer, który regularnie doskonali swoje kompetencje, dzieli się własnym doświadczeniem z pracownikami, a jednocześnie ma nawyk podkreślania wysiłku pracownika w zdobywaniu nowych umiejętności, to pożądany przykład kierownika będącego jednocześnie coachem rozwoju dla swoich podwładnych. Równocześnie warto zachęcać pracowników do wzajemnej wymiany wiedzy, uczenia się od siebie nawzajem. Popularne rozmowy oceniające warto wzbogacić rozmowami na temat oczekiwanej ścieżki kariery, popełnianych błędów, obszarów rozwoju.

Postaw na różnorodność

Pracownicy 50+ to grupa wiekowa najbardziej otwarta i nastawiona na współpracę w zróżnicowanym środowisku. Podczas gdy co trzeci (29,7%) przedstawiciel pokolenia C (pracowników urodzonych po 1990 roku) najchętniej pracowałby w gronie rówieśników, wśród 50+ taka postawa jest dużo rzadsza – reprezentuje ją co dziesiąty ankietowany (9,1%)21. Jak pokazują różne źródła, najprostszym sposobem na stymulowanie kreatywności i innowacyjności jest tworzenie zespołów zróżnicowanych pod wieloma względami, w tym pod względem wieku. Najnowsze prognozy wskazują, że takie zespoły stanowią przyszłość gospodarki22.

Zadaj pytanie na: Forum Kadry

16 Fragment wywiadu z Tomaszem Schimankiem, Mistrz, mentor, doradca – czyli dlaczego warto zatrudniać pięćdziesięciolatka, w: Innowacje bez granic, Biuletyn Krajowej Instytucji Wspomagającej PO KL, nr 1/2011, s. 25, źródło: www.pi.gov.pl

17 T. Borejza, Piękni 50-letni, Personel Plus 11/2013

18 Tamże.

19 Być czy mieć. Pokolenia internautów a praca. Raport ekspercki, GazetaPraca.pl 2010, s. 13.

20 Uwarunkowania organizacyjne i psychologiczne intermentoringu dla utrzymania osób 50+ na rynku pracy. Raport z badań, Żory 2006, s. 236-237

21 J. Sytek, Wiek w projekcie czyli różnice pokoleniowe w zarządzaniu pracownikami, Konferencja IPMA, 10.2013 r., na podstawie wyników badań DTI Polska.

22 A. Solak, Oczekiwania kompetencyjne pracodawców wobec pracowników

Autopromocja

REKLAMA

Źródło: Własne
Czy ten artykuł był przydatny?
tak
nie
Dziękujemy za powiadomienie - zapraszamy do subskrybcji naszego newslettera
Jeśli nie znalazłeś odpowiedzi na swoje pytania w tym artykule, powiedz jak możemy to poprawić.
UWAGA: Ten formularz nie służy wysyłaniu zgłoszeń . Wykorzystamy go aby poprawić artykuł.
Jeśli masz dodatkowe pytania prosimy o kontakt

Komentarze(0)

Pokaż:

Uwaga, Twój komentarz może pojawić się z opóźnieniem do 10 minut. Zanim dodasz komentarz -zapoznaj się z zasadami komentowania artykułów.
    QR Code
    Uprawnienia rodzicielskie
    certificate
    Jak zdobyć Certyfikat:
    • Czytaj artykuły
    • Rozwiązuj testy
    • Zdobądź certyfikat
    1/10
    Ile tygodni urlopu macierzyńskiego można maksymalnie wykorzystać jeszcze przed porodem?
    nie ma takiej możliwości
    3
    6
    9 - tylko jeśli pracodawca wyrazi na to zgodę
    Następne
    Kadry
    Zapisz się na newsletter
    Zobacz przykładowy newsletter
    Zapisz się
    Wpisz poprawny e-mail
    KRUS wypłaci wszystkie emerytury i renty rolnicze przed Świętami Bożego Narodzenia

    Jak informuje Biuro Komunikacji i Współpracy Międzynarodowej Kasy Rolniczego Ubezpieczenia Społecznego dzień 25 grudnia jest dniem wolnym od pracy, więc KRUS przekaże wypłaty świadczeń emerytalno-rentowych znacznie wcześniej, tj. tak, aby dotarły one do świadczeniobiorców jeszcze przed świętami. 

    Nowelizacja ustawy o handlu w niedziele weszła w życie 5 grudnia 2023 r. Handlowe będą niedziele 10 i 17 grudnia

    Nowelizacja ustawy dotyczącej handlu w niedziele obowiązują już od 5 grudnia. Zgodnie z jej przepisami, jeśli Wigilia Bożego Narodzenia przypada w niedzielę, to tego dnia będzie obowiązywał zakaz handlu. Handel będzie mógł się odbywać w dwie kolejne niedziele poprzedzające 24 grudnia. W tym roku są to niedziele 10 i 17 grudnia.

    Dane osobowe pracownika. Czy pracodawca może pytać o poglądy polityczne

    Dane osobowe pracownika podlegają ochronie na podstawie przepisów krajowego Kodeksu pracy oraz unijnego rozporządzenia o ochronie danych osobowych (tzw. RODO). Przepisy określają wyraźnie, jakie informacje kandydat do pracy lub pracownik ma obowiązek przekazać pracodawcy. Określają także zakres pytań, jakie pracodawca ma prawo zadawać pracownikowi. Jednym z nich jest pytanie o to poglądy polityczne pracownika. Co pracownik powinien na nie odpowiedzieć? Podpowiadamy.

    KRUS: Zmniejszenie świadczeń emerytalno-rentowych od 5036,50 zł przychodu, zawieszenie – od 9353,50 zł przychodu. Nowe kwoty obowiązują od 1 grudnia 2023 r.

    Kwoty miesięcznego przychodu powodujące zmniejszenie lub zawieszenie świadczeń emerytalno-rentowych wynoszą od 1 grudnia 2023 r. odpowiednio 5 036,50 zł i 9 353,50 zł. Taką informację podała Kasa Rolniczego Ubezpieczenia Społecznego

    REKLAMA

    Nie każde nienależne świadczenie z ZUS podlega obowiązkowi zwrotu. Kluczowe są pouczenia

    W dziedzinie ubezpieczeń społecznych należy odróżnić "świadczenie nienależne" od "świadczenia nienależnie pobranego", a więc pobranego przez osobę, której przypisać można określone cechy dotyczące stanu jej świadomości co do zasadności pobierania świadczenia, w tym w szczególności działanie w złej wierze, z premedytacją - wyjaśnił Sąd Apelacyjny w Rzeszowie w wyroku z 9 marca 2023 r.

    KRUS: Miesięczna składka na ubezpieczenie w I kwartale 2024 r. wyniesie 60 zł, składka emerytalno-rentowa – 143 zł

    Miesięczna składka na rolnicze ubezpieczenie wypadkowe, chorobowe i macierzyńskie w I kwartale 2024 r. będzie wynosić 60 zł. Podstawowa składka na ubezpieczenie emerytalno-rentowe wyniesie w tym okresie 143 zł miesięcznie. Taką decyzję podjęła Rada Ubezpieczenia Społecznego Rolników.

    Hulajnoga elektryczna w zakładzie pracy a BHP

    Hulajnoga elektryczna w zakładzie pracy a przestrzeganie przepisów i zasad bezpiecznej oraz higienicznej pracy - to duże wyzwanie dla pracodawców. Ogromna popularność hulajnóg elektrycznych ostatnich lat przełożyła się na chęć implementacji tego środka transportu również w przedsiębiorstwach. Są proste w obsłudze, a co najważniejsze znacznie skracają czas przemieszczania się, w szczególności w dużych halach produkcyjnych czy logistycznych. Natomiast, mając na uwadze zarówno bezpieczeństwo samych pracowników, jak i ewentualne zagrożenia wynikające z użytkowania hulajnogi w obiekcie zamkniętym, przekazanie sprzętu powinno poprzedzić opracowanie i wdrożenie wytycznych opartych na aktualnie obowiązujących przepisach. 

    Prawie 15140 tys. osób pracowało w Polsce. GUS podał dane za czerwiec 2023

    Na ostatni dzień czerwca 2023 r. w gospodarce narodowej było 15139,4 tys. pracujących – takie dane przekazał Główny Urząd Statystyczny. Średnia wieku pracujących wyniosła 42,6 roku, mediana wieku – 42,0 lata.  Średnia wieku i mediana wieku pracujących w gospodarce narodowej były podobne dla kobiet i mężczyzn.

    REKLAMA

    Okres ochronny po macierzyńskim

    Czy jest okres ochronny po macierzyńskim? Czy po powrocie z macierzyńskiego pracodawca może zwolnić pracownicę? Jak zapewnić sobie ochronę przed zwolnieniem?

    Nowoczesne wyzwania w zarządzaniu zasobami ludzkimi: Perspektywa firmy średniej wielkości

    Współczesne przedsiębiorstwa średniej wielkości stanowią kluczowy element gospodarki, odgrywając istotną rolę w tworzeniu miejsc pracy i wpływając na rozwój lokalnych społeczności. Jednakże, w miarę jak otoczenie biznesowe staje się coraz bardziej dynamiczne, firmy tego segmentu rynku napotykają na szereg wyzwań związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi. 

    REKLAMA