Jak być jednym z najlepszych pracodawców w Polsce? [WYWIAD]

• Jak być jednym z najlepszych pracodawców?
• Dobry pracodawca w 2026 r.
• Pożądane cechy liderów
• Włączanie pracowników w procesy decyzyjne
• Psycholog dla pracownika
• Duma najlepszych pracodawców
• Wyzwania HR na 2026 i 2027 r.

Jak być jednym z najlepszych pracodawców?

Emilia Panufnik, redaktorka infor.pl: Trzeci rok z rzędu Nationale-Nederlanden znajduje się wśród 10 najlepszych pracodawców rankingu Top Employers. Gratulacje! Proszę zdradzić, co trzeba zrobić, aby być postrzeganym jako jeden z najlepszych pracodawców w kraju?

Liwia Kwiecień, członkini zarządu ds. HR w Nationale-Nederlanden: Dziękujemy – szczególnie cieszy nas fakt, że to już trzeci rok z rzędu. Traktujemy to wyróżnienie nie jako cel sam w sobie, ale jako potwierdzenie konsekwentnie realizowanej strategii. Od lat stawiamy na spójne, długofalowe podejście do HR, silnie powiązane z celami biznesowymi oraz realnymi potrzebami naszych pracowników.

Kluczowe jest dla nas skupienie się na tym, co naprawdę wpływa na codzienne doświadczenie pracy: kulturze organizacyjnej, zaufaniu, jakości przywództwa i możliwościach rozwoju. Jednocześnie bardzo świadomie reagujemy na zmiany zachodzące na rynku pracy. Digitalizacja procesów, rozwój kompetencji przyszłości i przygotowanie organizacji na wykorzystanie sztucznej inteligencji są dziś integralną częścią naszego podejścia, a nie planem „na jutro”.

Bycie dobrym pracodawcą oznacza dla nas łączenie stabilnych fundamentów – naszych wartości, rozwoju oraz adaptacji do zmian – z gotowością do ciągłego uczenia się. To właśnie ta równowaga pozwala nam budować środowisko pracy, które jest nowoczesne, ale przede wszystkim bardzo ludzkie oraz przygotowane na zmiany.

Dla nas niezmiennie oznacza to także działanie w zgodzie z ideami DEI. Chcemy nadal budować inkluzywne środowisko, w którym różnorodność jest jednym z naszych największych atutów. DEI to także równość i równe szanse rozwoju. Coraz większą wagę przykładamy do demokratyzacji kompetencji cyfrowych i AI. Zależy nam na tym, aby nowe technologie nie były dostępne wyłącznie dla wąskiej grupy ekspertów, lecz realnie wspierały codzienną pracę szerokich zespołów.

Dobry pracodawca w 2026 r.

Co Pani zdaniem oznacza pojęcie „dobry pracodawca”? Jakimi wartościami kierujecie się w codziennej pracy?

Dobry pracodawca to taki, który potrafi połączyć troskę o ludzi z odpowiedzialnym prowadzeniem biznesu. Te dwa elementy nie stoją ze sobą w sprzeczności. Wręcz przeciwnie – wzajemnie się wzmacniają. Kluczowe jest stworzenie przestrzeni, w której pracownicy czują, że się rozwijają, są zauważani i mają realny wpływ na to, co robią. W Nationale-Nederlanden ogromną wagę przykładamy do rozwoju i zaufania – zarówno w relacjach, jak i w sposobie organizacji pracy. Dajemy ludziom autonomię, elastyczność i swobodę działania, jednocześnie akceptując fakt, że błędy są naturalnym elementem rozwoju i uczenia się.

Nasze wartości nie są jedynie deklaracją – przekładają się na konkretne decyzje i działania. Widzimy to m.in. w podejściu do rozwoju kompetencji, wdrażaniu narzędzi cyfrowych, pracy z danymi oraz odpowiedzialnym wykorzystywaniu AI. Chcemy, aby pracownicy nie tylko nadążali za zmianami, ale czuli się na nie realnie przygotowani. Chcemy pod tym względem być punktem odniesienia dla branży – przykładem umiejętnej adaptacji strategii do ważnych trendów rynkowych.

Pożądane cechy liderów

Jakie cechy są najbardziej pożądane u liderów zespołów? Które z nich staracie się rozwijać w sposób szczególny?

Od liderów oczekujemy przede wszystkim spójności wartości z działaniami. Zależy nam na osobach, które potrafią budować zaangażowanie zespołu, są otwarte na różnorodność perspektyw i rozumieją, że rola lidera to dziś przede wszystkim wspieranie, a nie kontrolowanie. Empatia, umiejętność słuchania i budowania poczucia sensu pracy pozostają dla nas równie ważne jak kompetencje biznesowe. Dobry lider potrafi dziś łączyć te elementy i tworzyć przestrzeń, w której ludzie chcą się rozwijać i brać odpowiedzialność

Coraz większego znaczenia nabiera umiejętność prowadzenia zespołów w środowisku ciągłej zmiany – technologicznej, organizacyjnej i kulturowej. Dlatego rozwijamy kompetencje przywódcze związane z adaptacyjnością, uczeniem się, pracą z nowymi narzędziami cyfrowymi oraz świadomym wykorzystaniem potencjału AI w codziennej pracy.

Pod względem szybkich zmian technologicznych szczególnego znaczenia nabiera ciągłe uczenie się. Rozwój kompetencji – zarówno cyfrowych, jak i miękkich – staje się dziś elementem bezpieczeństwa zawodowego. Dla nas taka gotowość u liderów jest bardzo wartościową cechą, która upewnia nas, że poza bieżącymi działaniami zespoły mogą też inspirować się postawą swoich przełożonych. Sami stale inwestujemy w rozwój umiejętności przyszłości, w tym kompetencji związanych z pracą z danymi i sztuczną inteligencją, budując kulturę ciekawości, eksperymentowania i odpowiedzialnego korzystania z nowych narzędzi.

Włączanie pracowników w procesy decyzyjne

Firmy dbające o weelbeing pracowników włączają ich w procesy decyzyjne. Czy taka praktyka rzeczywiście buduje poczucie przynależności do organizacji?

Zdecydowanie tak. Jest to dla nas bardzo istotny element strategii z punktu widzenia HR i myślę, że przynosi on obustronne korzyści. Cenimy sobie proaktywne podejście w pracy i umiejętność przełożenia indywidualnych atutów na praktyczne rozwiązania. Włączanie pracowników w procesy decyzyjne realnie wzmacnia poczucie wpływu, odpowiedzialności i przynależności do organizacji. Z naszych doświadczeń wynika, że inkluzywność nie jest wartością abstrakcyjną – przekłada się bezpośrednio na zaangażowanie, jakość współpracy oraz realizację wspólnych celów.

Pracownicy, którzy czują się słyszani i współodpowiedzialni, chętniej angażują się w rozwój organizacji i identyfikują się z jej kierunkiem. To szczególnie istotne w środowisku zmiany, w którym poczucie sensu i wpływu nabiera jeszcze większego znaczenia.

Psycholog dla pracownika

Ostatnio wielkim trendem jest zapewnianie zatrudnionym wsparcia psychologicznego. Czy obecnie powinno być to traktowane jako standard?

Troska o zdrowie psychiczne jest jednym z kluczowych elementów naszej kultury organizacyjnej i filarem EVP Move forward together. To dla nas oczywiste, że aby skutecznie wspierać innych na zewnątrz, powinniśmy sami być przykładem dbania o mentalny dobrostan wewnątrz organizacji. Wellbeing nie jest dla nas dodatkiem, lecz elementem strategii, który realnie wpływa na jakość pracy i zaangażowanie zespołów. Realizujemy go w wielu wymiarach – od inicjatyw takich jak „Dzień na U”, realizowany wspólnie z Fundacją Rak’n’Roll, po rozwiązania systemowe zapewniające pracownikom szybki dostęp do specjalistycznego wsparcia psychologicznego.

Dodatkowo, w ramach ubezpieczenia grupowego oferujemy ubezpieczenie zdrowia psychicznego, które zapewnia szybki dostęp do specjalistycznego wsparcia dla pracownika lub jego bliskich. Tego rodzaju rozwiązania są fundamentem naszego biznesu i codziennej działalności, dlatego niezależnie od tego, czy korzystają z nich klienci, czy nasi pracownicy, dokładamy wszelkich starań, aby jak najbardziej kompleksowo odpowiadały one ich potrzebom. Jako organizacja współpracujemy także z Fundacją Twarze Depresji, która wspiera nas w działaniach edukacyjnych do pracowników.

Duma najlepszych pracodawców

Co dziś wyróżnia najlepszych pracodawców? Z czego są Państwo najbardziej dumni?

Autentyczność. Dla nas oznacza ona działanie, a nie deklaracje. Każdego dnia mierzymy się z realnymi, ludzkimi wyzwaniami i szukamy rozwiązań, które pozwalają pracownikom myśleć o przyszłości z poczuciem bezpieczeństwa – zarówno zdrowotnego, jak i finansowego. Jesteśmy dumni z kultury organizacyjnej, którą konsekwentnie budujemy – opartej na zaufaniu, spójnych wartościach i gotowości do korzystania z nowoczesnych technologii. Tworzymy środowisko pracy, które daje dostęp do innowacyjnych narzędzi, wspiera rozwój kompetencji cyfrowych i zachęca do ciągłego uczenia się.

To podejście jest dostrzegane zarówno przez niezależne instytucje, takie jak Top Employers Institute, jak i przez naszych pracowników. Umiejętność budowania kultury, w której ludzie mogą być sobą i dobrze pracować, pozostaje dla nas największym powodem do dumy.

Wyzwania HR na 2026 i 2027 r.

Na zakończenie chciałabym, aby zdradziła Pani, jakie wyzwania z zakresu HR stoją przed firmą w 2026 i 2027 r. Czy jest na nie gotowa?

Jednym z największych wyzwań będzie dalsza cyfryzacja procesów oraz odpowiedzialne wykorzystanie sztucznej inteligencji – zarówno w rekrutacji, jak i w codziennych procesach HR. AI coraz mocniej wpływa na sposób pracy, dlatego kluczowe staje się rozwijanie kompetencji cyfrowych pracowników i budowanie świadomości, jak z tych narzędzi korzystać w sposób etyczny i efektywny.

W świecie pełnym bodźców rośnie również potrzeba cyfrowej równowagi. Obok technologii coraz większego znaczenia nabierają odporność psychiczna, zdrowie mentalne oraz umiejętność świadomego zarządzania energią. Odpowiedzią na te wyzwania jest nowy model przywództwa, który łączy empatię, odpowiedzialność i gotowość do zmiany.

Równolegle mierzymy się z wyzwaniami demograficznymi i zmianami pokoleniowymi. Wydłużająca się aktywność zawodowa, różnorodność potrzeb kolejnych generacji oraz konieczność ciągłego aktualizowania kompetencji sprawiają, że HR musi dziś łączyć perspektywę technologii z perspektywą longevity – długofalowego rozwoju ludzi w organizacji.

Nie bez znaczenia pozostają także wartości DEI oraz wymagania ESG, które wymagają dojrzałego, konsekwentnego podejścia. Dodatkowo na rynek pracy wchodzą kolejne pokolenia, dla których kluczowe są elastyczność, transparentna komunikacja i poczucie sensu pracy.

Czy jesteśmy na to gotowi? Dzięki konsekwentnej realizacji strategii, inwestycjom w rozwój kompetencji, przywództwo i kulturę organizacyjną, jesteśmy przekonani, że potrafimy odpowiedzieć na te wyzwania i dalej rozwijać się jako odpowiedzialny, nowoczesny pracodawca.

Bardzo dziękuję za rozmowę.