Jak przekształcać kulturę firmy zgodnie z wyznawanymi wartościami

ODPOWIEDŹ EKSPERTA

Często takie rozpoczynanie rozmów zaskakuje pracowników. Niektórzy z nich przeżywają prawdziwy szok kulturowy - gdyż otwarte mówienie o wartościach może być początkiem przekształcania kultury organizacji.

Celowo używam tu sformułowania przekształcania, a nie budowania. W każdej firmie jest przecież jakaś kultura. Ceniona jest np. punktualność, albo - szczególnie - kreatywność. W codziennej praktyce pracownicy odzywają się do siebie przyjaźnie lub odburkują coś pod nosem. Menedżerowie rozmawiają z podwładnymi, albo ograniczają się do wydawania poleceń i zwracania uwagi na niewłaściwe zachowania.

Wartości są zatem obecne na co dzień w naszych zachowaniach. Można o nich nie rozmawiać, można nawet tego sobie nie uświadamiać, ale to właśnie na ich podstawie budujemy światopogląd, formułujemy zadania, organizujemy codzienne życie.

Sztuka życia zgodnie z wartościami i tworzenia właściwych relacji międzyludzkich od zawsze była bardzo trudna. Ludzkie słabości, namiętności, zaburzenia emocjonalne, a także stereotypy, w myśl których biznes jest miejscem bezwzględnej walki wszystkich ze wszystkimi, blokują kształtowanie organizacji uczących się, tkanie tak ważnej dla nowoczesnej działalności sieci współpracy. O tym pisze Peter M. Senge: Zaczynający pracę w biznesie bystrzy, dobrze wykształceni, bardzo energiczni ludzie są pełni energii i pragnienia dokonywania zmian. Około trzydziestki nieliczni z nich szybko wspinają się po kolejnych szczeblach kariery, a pozostali po prostu tkwią w firmie, interesując się jedynie tym, co będą robić podczas weekendu. Gdzieś się ulatnia ich zaangażowanie, poczucie misji i zapał, z którymi zaczynali swoje kariery. Organizacja otrzymuje bardzo niewiele z ich energii, prawie nic z ich ducha ("Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się").

Firmy wydają krocie pieniędzy na różnego typu szkolenia, wewnętrzne programy mające wypracowywać i wdrażać firmowe wartości. Menedżerowie uczą się budować zespoły, przeprowadzać motywujące rozmowy, sprzedawcy koncentrują się na komunikacji, wsłuchaniu się w rzeczywiste potrzeby klienta. Czasami daje to znakomite efekty, a niekiedy marne. Dlatego podoba mi się ten nowy szef. Podoba, bo zaczyna swoje zarządzanie firmą od rozmowy ze współpracownikami. A rozmowa oznacza zainteresowanie poglądami innych osób, słuchanie tego, co mają do powiedzenia. Dzięki niej budujemy wzajemny szacunek.

Rozmowa może być z miejsca zabita, jeżeli z góry założy się chęć manipulacji, indoktrynacji, czy inne niejasne motywacje. Łatwo uruchomić wtedy mechanizm samosprawdzającej się przepowiedni, bo tego rodzaju reakcja może wzbudzić w nowym prezesie niechęć i zupełnie uzasadnioną złość. I z dobrego początku rozkręci się koło wzajemnych oskarżeń, a winni całego zamieszania malkontenci będą mogli wygłosić swoją ulubioną, wszystko wyjaśniającą formułkę: a nie mówiłem...

Jacek Jakubowski

Autor jest współwłaścicielem firmy Grupa TROP; jest przewodniczącym Rady Trenerów Polskiego Towarzystwa Psychologicznego.

Kontakt: jac.jakubowski@grupatrop.pl